宁波XX国际贸易有限公司供应管理模式设计方案( 51)

宁波XX国际贸易供给管理模式设计方案

1研发营销供给人力资源战略财务战略战略2供给战略供给组织供给管理供给信息数据库供给业务相关流程3XX供给职能战略定位 组织国内外原材料供给商、生产供给商等资源，以最低本钱按时、按质持续满足公司销售定单要求。4五年供给目标02030405快速增长期年递增率=77%960169730003464064000稳固期年递增率=15%02030405年递增率=54%50078010001650062000水泵供给目标工具供给目标单位：万美元单位：万美元5XX水泵供给方式采取合作制采购方式采购方式选择条件建议合作供给市场产品的选择性：浙江微小型泵同类产品生产企业可供选择的企业很多，采购成本相对较低专业化经营：市场的专业化分工愈来愈强，XX应突出自身的核心竞争力：产品开发和市场需求创新从生产规模效应、投资额、生产能力、资产的可转移性、市场需求风险来看：XX自办生产企业/收购/控股企业的风险比较大！

水泵生产规模在年产80-100万台（对应产值4000-5000万元为）才规模效应，项目首次投入资金为1000万元左右。投资数额大，占用资金大况且目前XX没有生产加工能力积累，自建厂并不是厂房+资金，XX最缺乏的是生产加工技术和生产管理经验。生产企业的固定资产一旦投入，其资产的可转移性很差，受市场需求的变化的影响，生产企业面临的经营风险也很大XX供应方式：采取合作供应方式，不自办厂或收购/控股其他生产企业控股自建/收购6009601700300035004000市场采购专业化采购合作2001年2003年2004年2005年2006年2002年6工具产品采取与供给商合作制的采购供给方式224500780100016502000市场采购专业化采购合作关键要素建议市场特征技术成熟，质量相对稳定，生产厂家多，采购成本低采取与供应商合作制的采购供应方式产品特征产品采购规模小、品种多，集中度非常低采购规模工具采购规模效应为1000万元，而XX2001年最大客户的采购金额为500万元左右，采购规模非常较小，对供应商没有形成更的吸引力备注根据市场需求规模、盈利性、市场供应特点等因素，筛选出做品牌的主要产品，扩大产品采购规模，建立与供应商紧密的合作关系2001年2003年2004年2005年2006年2002年7对供给商进行资质认定并根据产品分类标准来筛选供给商供应商选择原则/供应商资质认定条件供应商分类根据供应商提供产品的数量和重要程度分为一级供应商、二级供应商、三级供应商.供应商分类目标一级供应商占XX单项产品年度采购总量的70%；二级供应商占XX单项产品采购总量的20%；三级供应商占XX单项产品采购总量的10%一级供应商选择三至四个供应商，到2006年四个供应商分别占产品采购量比例为:Ⅰ供应商占30%;Ⅱ供应商占30%;Ⅲ供应商占20%;Ⅳ供应商占20%二级供应商:选择10家供应商三级供应商:不限制供应商选择一级供应商:从现有主要供应商中筛选和培养,不够资质条件或数量不足的,重新培育新的合作供应商二级供应商：对现有业务往来供应商中进行资质认证和考察来确认三级供应商：对非关键的零部件、辅助件、小批量产品进行市场化采购，逐步建立长期往来供应商资质认定企业生产能力资质条件:生产规模、生产能力、产品线、产品质量保证体系、产品开发能力、财务状况等企业综合能力认定:企业文化、企业信誉、企业核心能力、企业发展战略等8供给厂商目标2002年2003年2004年2005年2006年水泵840万美元供应厂2家560万供应厂2家80万供应厂10家其它供应厂家若干工具420万美元供应厂2家280万美元供应厂2家40万美元供应厂10家其它供应厂家若干水泵750万美元供应厂2家450万供应厂2家60万供应厂10家其它供应厂家若干工具320万美元供应厂2家200万美元供应厂2家30万美元供应厂10家其它供应厂家若干水泵700万美元供应厂2家400万供应厂2家50万供应厂10家其它供应厂家若干工具200万美元供应厂2家140万美元供应厂2家20万美元供应厂10家其它供应厂家若干水泵500万美元供应厂1家250万供应厂3家40万供应厂8家其它供应厂家若干工具160万美元供应厂2家110万美元供应厂2家15万美元供应厂10家其它供应厂家若干水泵400万美元供应厂1家150万供应厂2家40万供应厂5家其它供应厂家若干工具100万美元供应厂2家70万美元供应厂2家10万美元供应厂10家其它供应厂家若干9供给管理以供给本钱低、平安、灵活性强为目的供应目的关键要素控制建议成本价格低、采购成本低通过采购供应量的规模效应，和合作企业间的制约因素，达到采购产品价格低和综合采购成本低的目的安全模具根据产品模具的价值和技术的重要性，把模具的控制进行分级管理。价值大，能突出产品核心技术的模具由XX投资开模；不能反映产品核心技术而价值适中时，酌情考虑模具费用由XX与供应商共同投资；对不关键部件而且投资额不大的模具由供应商投资货源互换性定型且生产量比较大的产品至少由两个生产厂家来生产同技术类型的产品至少由两个生产厂家生产，例如：离心泵关键部件直接影响水泵产品质量、企业形象或通用性强通过规模效应能降低产品整体成本的零配件/附件，可以由XX直接提供给供应商。譬如压力开关、电容、密封件、包装箱、产品说明书、使用手册等质量控制确保供应合作企业有严格的质量保证体系对一级供应商委派住厂代表，指导、监督生产企业的生产过程决策程序化、文件传递标准化每年度与供应商的合作协议由两公司的高层领导来签定协议确定技术文件、加工要求、定单事宜实行标准程序管理灵活性资产的流动性在与生产企业合作中，尽量少的固定资产投资，确保资产的流动性，有利于降低退出、进入壁垒，保证公司经营的高层反应力10库存以加强合作为主，自建为辅关键要素建议库存合作原则加强合作与供应商、代理商三方建立信息沟通平台，信息传递透明、可靠、实时同时提高对信息的加工能力，及时预测市场需求变化、生产供货能力及协调调度货物周转的能力，降低供应链上的不确定双赢原则代理商保持一定的货存，有利于缩短货物达到销售终端的时间，帮助代理商分析合理的库存量，降低代理商的库存费用同时与供应商共同分析产品结构及产品生产周期、供货周期、货物周转时间、运输时间或其他不确定因素等，使供应商以最低的库存成本满足货物周转要求，框架协议与合作供应商签定库存供货框架协议，明确双方各自所负责任，即库存时间、库存量、货物周转量，甚至超过规定库存时间货物管理费用的收取问题等连续改进定期或不定期分别与合作供应商、代理商召开库存管理座谈会，及时找出现存的问题，双方同意改进协议，从而达到共享利益、消除浪费11供给战略供给组织供给管理供给信息数据库供给业务相关流程12供给组织结构董事会董事长监事会总经理战略规划委员会技术中心营销中心管理中心技术品管部办公室财务部人力资源部投资管理部东南亚销售部欧洲销售部中东销售部美洲销售部成套部管理委员会供给管理部市场运作部供给业务员方案调度员供给业务员供给业务员13部门名称供给管理部职能：负责供给厂商的选择和管理，根据销售需求及时供给产品，降低供给和库存本钱考核指标及权重：产品合格率供给及时率供给本钱下降率虚拟库存周转天数供给商满意度供给商培养目标完成情况重要任务完成情况供给管理部上级：营销总监拟设岗位：供给管理部经理方案调度岗供给业务员岗涉及流程名称：供货流程客户退货处理流程返修产品工作流程年度供给方案流程采购合同评审流程供给商选择与考核流程供给商合作协议签订流程14部门职责：保障产品销售工作的顺利进行，制定合理的供给方案并组织实施。对供给工作和供给商库存方案进行统筹筹划，降低供给商库存本钱。选择、考核和管理供给商，建立长期互惠互利的合作关系，建立供给商档案。收集、完善并整理供给市场信息。协调和处理退货和返工事宜，提供售后支持。参与产品质量事故分析与解决。负责组织成套工程供给工作。制定和完善供给管理制度、库存管理制度，确保供给管理质量到达标准。供给管理部职责15建立以供给管理会议制度为决策机构的非正式组织形式保障供给管理科学决策供应管理会议参加人员构成总经理、营销中心总监、技术中心总监、管理部总监、供应管理部经理、市场运作部经理、财务部经理、品管部经理、销售区域经理等职责负责制定公司供应战略、供应商资格审查、长期合作协议洽谈及公司年度供应计划审批，协调解决供应与技术、营销中实际问题工作方式供应管理会议由营销总监主持；供应管理部经理兼任供应管理会议秘书，供应管理会议秘书负责组织召开会议，准备会议资料，处理、落实供应管理会议决议；每月定期开会（可与其它管理会议同时进行）特殊情况，供应管理部经理提议并经营销总监批准，可临时召开会议。16供给战略供给组织供给管理供给信息数据库供给业务相关流程17供给管理原那么供应管理原则战略性原则供应链设计要有长远的战略发展规划，在设计中既要考虑市场发展的预见性、不确定性，又要考虑供应链实施的可能性。同时供应链的系统结构发展战略要与企业战略规划保持一致创新性原则供应链系统要随外部市场结构环境的变化而变化，并有预见性、创新性，兼顾成本与效率动态性原则要用动态的、发展的、系统化的观点来设计供应链系统，提高供应链预测的精度和实时性，降低供应链的不确定性和运行成本协调性原则通过供应链系统与供应商、代理商及内部业务部门建立良好的、和谐的合作关系，使系统充分发挥能动性、创造性集优原则在供应商资格认定中要择优选择，遵循强—强联合的原则，每个企业集中核心业务进行组合，达到外部资源充分利用的目的简捷性原则供应商选择严格按供应商选择标准来择优战略合作伙伴，使供应链节点少、业务流程快、市场反应敏感，供应成本低18供给管理目的：供给本钱低、平安性/灵活性强关键要素控制建议成本价格低、采购成本低通过供应量的规模效应，和合作企业间的制约因素，达到采购产品价格低和综合采购成本低的目的安全模具根据产品模具的价值和技术的重要性，把模具的控制进行分级管理。价值大，能突出产品核心技术的模具由XX投资开模；不能反映产品核心技术而价值适中时，酌情考虑模具费用由XX与供应商共同投资；对不关键部件而且投资额不大的模具由供应商投资货源互换性定型且生产量比较大的产品至少由两个生产厂家来生产同技术类型的产品至少由两个生产厂家生产，例如：离心泵主要原材料、关键部件直接影响产品质量、企业形象或通用性强通过规模效应能降低产品整体成本的主要原材料、零配件/附件，可以由XX直接提供给供应商。如漆包线、电机、轴承、压力开关、电容、密封件、包装箱、产品说明书、使用手册等质量控制确保供应合作企业有严格的质量保证体系对A类产品的合作伙伴委派住厂代表，指导、监督生产企业的生产过程决策程序化、文件传递标准化每年度与供应商的合作协议由两公司的高层领导来签定协议确定技术文件、加工要求、定单事宜实行标准程序管理灵活性资产的流动性在与生产企业合作中，尽量少的固定资产投资，确保资产的流动性，有利于降低退出、进入壁垒，保证公司经营的高层反应力19供给管理：对供给循环链实行实时监督、跟踪和协调，提高整体运行效率库存管理供给商管理供给方案供给管理供给谈判20供给方案管理分供给方案内管理和供给方案外管理两种形式建议供应战略供应战略的制定由总经理负责，可以委托供应管理部拟定具体的方案，由供应管理会议参与决策并制定。总经理每一年对供应战略审核一次，并组织有关部门进行讨论提出修改建议年度供应计划年度供应计划由供应管理部负责制定，供应管理会议组织相关部门进行审核，每半年对年度供应计划进行审查一次季度供应计划年度供应计划以内的季度/月份供应计划由供应管理部、市场运作部和区域销售部协商制定。月份供应计划例外供应计划年度供应计划之外的供应计划由市场运作部上报营销中心总监审核同意后由供应管理部组织供应。供应计划有重大变化时要组织供应管理会议审议，报总经理审批。21供给方案采取分级制定建议决策权限责任人供应战略XX每3-5年根据公司发展战略、营销战略制定公司的供应战略。供应战略的执行是由供应管理会议负责。供应战略不是一层不变的而是动态、发展变化和完善的过程供应管理会议负责供应战略的制定，总经理审批；供应管理部负责制定年度供应计划，供应管理会议审核，总经理审批；季度供应计划、月份供应计划由供应管理部制定营销总监年度供应计划供应管理部经理根据公司营销计划拟订公司供应计划，上报供应管理会议审核，供应管理会议组织相关部门进行讨论，讨论后再上报总经理审批供应管理部经理季度供应计划计划调度员根据年度供应计划进行制定，上报供应管理部经理审核月份供应计划22供给谈判管理：供给谈判采取分级管理机制谈判内容关键要素建议与供应商长期合作关系谈判合作关系协议、技术/商务合作保密协议、财务结算协议等由供应管理部负责对供应商资质审查/复查，供应管理会议负责对供应商资质条件进行审核总经理或营销总监则负责与供应商总经理进行洽谈并就合作意向和长期的合作关系进行谈判，签定相关的合作协议技术合作协议新产品开发协议、技术改进协议、生产工艺合作协议、技术标准的执行、知识产权归属权协议等由供应管理部具体负责谈判，技术中心、办公室配合质量保证协议质量保证体系的建立、质量改进协议、生产制造质量标准、产品质量检验标准等由供应管理部具体负责谈判，品管部配合库存管理协议库存量/库存占用资金、库存周转率协议，库存管理费用分成协议等由供应管理部负责谈判年度供应协议供应量/额、产品结构、价格、让利条件、管理协议、考核协议由供应管理部负责谈判，市场运作部配合计划外供应供应量/额、产品结构、价格、让利条件由供应管理部负责谈判23价格保密制度说明：价格信息属于公司的保密信息，公司人员不得对内对外泄露，对于违反者按规定予以处分。公司其他人员经授权才可获知信息者供给管理部经理、负责该合同的供给方案员、供给业务员、营销总监采购合同价格供给管理部经理、营销总监、财务部经理、本钱会计、市场运作部经理采购基准价格销售部经理、负责该合同的销售业务员、营销总监销售合同价格总经理、市场运作部经理、销售部经理、营销总监、本钱会计、财务部经理、品牌运作销售基准价格有权获知信息或接触信息者价格制定者价格信息总经理、信息统计员、财务部人员、效劳专员、法律事务、单证人员、配载人员、市场运作部经理、品牌运作公司其他人员公司其他人员公司其他人员总经理、品牌运作总经理、信息统计员、财务部人员、效劳专员、法律事务、单证人员、市场运作部经理、品牌运作24供给商管理：与供给商建立全方位的合作关系供应商管理内容产品管理建立供应商产品管理档案，列出每个供应商加工的产品规格/型号，加工工艺，技术要求、加工周期、原材料供应情况以及不同供应商加工产品的相应资料价格管理建立供应商价格管理档案，内容包括原材料价格、生产加工费用构成、库存管理费用、物流费用等质量管理建立供应商质量管理档案，控制和监督供应商质量标准执行情况，统计分析供应商产品质量合格率和质量水平，向供应商提出质量改进意见，共同提高产品综合质量水平生产过程控制管理向一级供应商委派住厂代表（实行定期或不定期轮换制），参与供应商的生产管理（生产计划、加工制造过程、质量检验、包装验收、库存管理等管理过程）和相关标准（技术标准、加工工艺标准、产品质量检验标准、产品试制检测标准、企业管理标准等）制定过程，帮助供应商提高企业管理水平和生产制造效率，降低生产成本，提高生产效率。对重点培养的二级合作供应商也可按照以上要求进行管理模具管理监督合作供应商严格执行模具合作协议的要求，不准私自加工或给其他竞争对手加工类似的产品物流管理与合作供应商共同商定产品加工时间、库存产品数量，积压产品金额、产品库存时间，发货周期等各项指标，共同互相考核，纳入共同的成本管理体系之中，从而保证供应链物流效率和快速响应时间合同管理建立供应商合同管理档案，包括业务合作协议、技术保密协议及相关商业法律法规协议和产品委托加工协议（例如产品技术/质量/价格/数量/金额/交货期/库存等相关要求）等商誉管理根据合作双方的相关协议要求，对供应商进行跟踪考核，每年度对供应商进行综合考评，评出商誉优、良、差等不同级别，并采取相应的措施进行奖惩，形成内部竞争机制，达到优化管理的目的信息管理建立供应商综合信息数据库，包括供应商的生产规模、加工能力、技术水平、质量保证体系、经济效益、财务能力、企业管理水平、企业未来发展潜力和未来发展战略等方面的信息资料25战略联盟合作供给商资质认定程序供给市场信息收集优选适量的供给商对备选的供给商初步考察考察结果上报供给管理会议审批对重点供给商进一步考察合作双方洽谈签定合作协议不合格合格26对供给商认证，要严格按照科学的方法和认证程序进行关键要素主要内容认证方法认证程序工作考核产品线水泵/工具占企业生产规模的比例，产品系列化程度/档次，价格到供应商现场考察与内部论证相结合首先由供应管理部业务员负责收集备选供应商相关资料，整理后报部门经理审核供应部经理批准后，业务员初步考察，考察报告交部门经理供应部经理对重点供应商组织相关部门人员（营销中心、技术中心、财务部等）进行现场考察考察报告上报供应管理会议进行讨论审核总经理与备选供应商总经理进行高层互访，洽谈长期合作关系公司每年度对供应管理部经理进行考核备选供应商数量资料档案资料，供应管理部经理每季度对供应业务员/计划调度员考核一次相关资料存档情况技术水平企业生产工艺技术、新产品开发速度、技术人员素质和数量生产能力生产线数量，设计年生产量，实际年生产量，人均产值，交货时间，产品库存情况等质量管理能力企业ISO9000质量标准体系认证情况，产品的安全认证、环保认证、电磁兼容抗干扰认证以及产品生产现场质量管理水平等企业盈利能力在行业或地区所占市场份额、利润率、企业年销售量/销售额财务能力财务现金流量规模，流动比、速动比；财务融资渠道，每次融资规模企业文化企业使命，价值观；外部企业形象，信誉等企业发展战略企业未来3-5年发展战略情况（多元化业务发展，投资方向/投资规模等；技术开发战略，营销发展战略等）27与供给商合作，遵循互相信任、互惠互利、共同开展的原那么建议互相信任的原则合作双方在签定合作协议之前，要互相考查，通过半年或一年的合作磨合期，再签定1-2年的合作关系协议，然后再续延，逐渐建立长期的战略合作伙伴，同时签定相应的技术保密协议、质量保证协议、产品加工制造合作协议、产品按时交货协议以及库存管理协议等，在此基础上要坦诚相待，互相信任长期发展的原则要摆脱传统意义上短期供应交易行为，与供应商保持长期发展的战略合作关系，分别强化各自的核心竞争优势，形成优势互补、形成共同发展的供应价值链，降低供应商的市场转换成本信息共享的原则XX的市场需求信息、产品开发信息、年度经营计划分解为供应要求和供应信息，在供应管理部转化为XX需求信息、供应计划，在技术部形成开发计划，与供应商达成信息适度共享；产品技术标准、质量标准和供应服务标准等与供应商全面共享，提高与供应商的信息透明度，达到实时信息共享，实现准时化供应的目的。同时分享供应商的企业经营、生产计划、质量控制、技术开发、库存管理等方面的信息，作到实时控制、协调的功能双赢的原则XX与供应商致力于发展利益共同体关系，XX帮助供应商提高生产能力，降低成本，提高产品开发水平，改进生产工艺，完善质量保证体系，降低库存周转时间，为XX提高市场需求响应速度和树立良好的企业形象创造前提条件和基础，共同达到双赢得目的28供给商的选择在资质认定的根底上，根据产品供给规模的集中度来平衡与供给商的合作关系关键要素建议备注供应商分类分类原则根据供应商提供产品的数量所占XX单项产品年供应规模（数量/金额）比例分为一级、二级和三级供应商水泵工具产品的供应商按相应的选择原则和条件分别进行选择一级供应商占XX单项产品年度供应总量的70%以上；二级供应商占20%；三级供应商占10%以下分类方法一级供应商：每一产品选择3-4家供应商，到2006年四个供应商分别占单项供应量比例为:第一供应商占30%;第二供应商占30%；第三供应商占20%；第四供应商占20%二级供应商：选择10家左右三级供应商：不限数量，从中重点培养供应商选择一级供应商：从现有供应商中筛选,不够资质条件或数量不足的,重新培育新的合作供应商，而且产品供应比例不要太集中，提高XX谈判能力，规避供应风险二级供应商：通过对备选供应商资质认证和考察来确认三级供应商：对非关键的零部件和辅助件进行市场化采购决策权限供应管理部提出具体方案上报供应管理会议审批，经讨论后确定。初步合作的供应商首先从松散层、紧密层开始，经过一年以上的磨合期再向核心层供应商进行过渡，同时供应管理会议定期组织人员进行考察和审核责任人供应管理部经理工作考核公司每年度对供应管理部经理进行考核一次对供应商管理情况及相关资料档案的完整性，供应管理部经理每季度对供应员/计划调度员考核一次相关资料存档情况29产品按照产品年供给量/额进行分类，对产品进行分类管理关键要素产品分类条件产品供应的安全性保障现有产品系列分类产品分类原则产品分类主要根据产品系列的年供应量/金额进行分类产品分类A类产品产品的供应数量/金额的集中度在80%以上的产品重点培养长期合作的战略合作伙伴供应商，形成核心层供应商，主要由一级供应商提供水泵：MKP、MQS、MCP、MQPD、MJSW、MHF工具：角磨、手电钻、冲击钻B类产品供应数量/金额集中度高在10-20%以下的产品主要由二级供应商提供水泵：MQ、MJ、SA、MQD、V、MGA、SP、MQP、SS、MQCC类产品供应数量/金额非常小的产品主要由三级供应商提供决策权限供应管理部提出具体方案上报供应管理会议审批，由供应管理会议组织相关部门（市场运作部、区域销售经理、销售员、供应管理部等）进行讨论决定责任人供应管理部经理工作考核公司每年度对供应管理部经理进行考核一次对供应商管理情况及相关资料档案的完整性，供应管理部经理每半年对供应业务员/计划调度员考核一次相关资料存档情况30供给商资金管理：根据供给商的合作关系采取不同的财务结算方式供应商资金管理一级供应商二级供应商三级供应商结算方式与一级供应商的资金结算，分为两种结算方式。其一，每三个月结算一次；其二，每笔业务结算一次与二级供应商的资金结算，主要按每笔业务结算一次结算形式主要采取支票结算形式主要采取支票结算形式结算审批权限年度常规产品供应结算单经供应管理部经理签字，营销总监审批，财务部经理确认，即可通过银行转入供应商帐户结算单经供应管理部经理签字，营销总监审批，财务部经理确认，即可通过银行转入供应商帐户非常规产品供应结算单经供应管理部经理签字，总经理审批，财务部经理确认，即可通过银行转入供应商帐户结算单经供应管理部经理签字，总经理审批，财务部经理确认，即可通过银行转入供应商帐户31供给商的考核关键要素考核指标主要内容考核办法考核措施考核周期完成率订单完成率公司对供应商考核指标要求与实际完成内容的比率考核方法主要采取定量考核与定性考核相结合的原则，但以定量考核为主，定性考核为辅通过对供应业务的原始记录整理成供应数据进行定量分析，来考核供应商的业绩供应管理部对供应商的考核采取定量/定性考核相结合的方式公司内部业务部门对供应商的考核采取问卷调查法公司每年度与供应商签定一次双方考核协议，并制定相应规范管理制度和考核标准对供应商的考核主要形成以供应管理会议为核心的考核组织每年度对供应商、供应管理部进行总体考核每半年进行一次评估个别指标（产品质量、发货及时性等）每月或每季度考核一次生产任务完成率成本降低指标完成率供应数量增长率与供应成本降低的比例供应质量产品质量产品性能、外观、使用寿命等产品包装、验货、交货质量包装的标识、封装；产品合格率、交货事故率供应信息处理准确率对XX供应信息的反应能力和准确率及时性生产加工的及时性供应商工作的实际时间与管理标准要求的工作时间的比率发货及时性信息反馈及时性售后服务及时性技术创新及时性质量事故处理及时性安全性财务经营的安全性供应安全管理标准化文件的齐全性供应安全管理标准化文件执行质量（出现非安全事情的次数）供应安全管要求与实际要求的比率合作关系的安全性商誉的安全性物流运输的安全性库存管理的安全性满意度供应部对供应商的满意度与XX的合作关系的融洽度、相互提供工作支持程度代理商对产品的满意度、客户产品质量投诉率等代理商对产品质量的满意度公司业务部对供应商的满意度32价格鼓励：根据供给商与XX的合作关系和供给规模采取不同的价格鼓励措施价格激励条件价格激励建议XX对供应商合作过程融洽，产品质量稳定，供货及时，市场投诉率低的供应商产品价格相对比其他产品供应商要高一点也可采取年度考评，进行年度价格奖励大力培育类似的产品供应商，保证稳定的客户关系，同时也降低未来的产品价格产品供给量大，对XX利润实现贡献大供应商在考虑规模经济的基础上，主要采取年度价格奖励制在维持目前的合作供应规模的基础上，重点把新产品转移到其他生产企业，培育更多的同等规模的供应商产品市场需求量大，而且产品加工转移成本高供应商在考虑规模经济的基础上，主要采取年度价格奖励制在维持目前的合作供应规模的基础上，重点把新产品转移到其他生产企业，培育更多的同等规模的供应商生产批量小的改型或新开发产品供应商主要采取价格激励制完善生产加工工艺，提高产品批量供应商对XX采购规模大通过双方价格谈判，降低单位产品价格对产品的采购保持相对集中，提高规模经济效应，降低总体采购成本，但绝对集中会带来风险反而降低自身的谈判能力，成本与风险进行均衡分析供应商开发产品进入障碍大对生产技术条件相对较低但未来发展潜力大的供应商，XX可以帮助其成长，产品价格相对要合理供应商生产规模发展障碍大XX的价格谈判能力强，应主动提出价格让利条件33组合鼓励激励要素建议订单激励XX与供应商的订单激励在制定年度供应计划或临时性供应时，对信誉好、供货及时、产品质量稳定、合作关系密切的供应商优先给予采购订单激励；同样XX对长期合作、年采购量大的供应商，通过谈判争取在生产、供应、服务方面更大的优惠待遇，降低XX供应成本XX与代理商的订单激励当产品供货紧张或产品短缺时，在兼顾各区域市场供应量的同时，优先考虑那些信誉好、销售量大、货物周转率快、应收帐款及时且合作过程融洽的代理商商誉激励根据对供应商、代理商的考核指标要求，对供应商、代理商的商誉每年度进行评估，对商誉好的合作伙伴给予精神、物资上的奖励。譬如：向商誉好的供应商、代理商颁发XX荣誉证书/牌匾、或在供应商级别上考虑升级等，同时也配合一定的物资激励新产品新技术开发激励当供应商不具备产品开发能力或产品开发能力很低、技术加工能力很低等类型的企业，但对XX供货能力贡献很大，而且商誉很好、企业未来发展潜力很大，对这类战略联盟合作伙伴给予一定的技术支持奖励对有一定的产品技术开发能力的企业，根据对XX供应的贡献率和战略联盟关系，适当考虑技术合作，提高供应商的技术核心竞争，密切双方合作关系组织激励把合作关系紧密的、有长期合作战略联盟关系的供应商，进行优选纳入XX组织管理体系。例如：质量管理体系、原材料供应体系、生产计划、物流管理体系等淘汰激励供应商体系是一个动态发展的体系，通过对供应商硬性指标和柔性指标的考核，使供应商之间自动形成竞争机制，达到供应商体系运行成本最低。例如：有的供应商从甲级战略联盟伙伴变成乙级战略联盟伙伴或丙级战略联盟伙伴，也可能直接解除战略联盟伙伴关系34根据与供给商战略合作关系采取不同程度的信息共享建议一级供应商信息激励信息共享：企业管理、经营计划、产品开发计划、生产计划、供应计划、供应计划等相关信息二级供应商信息激励企业管理、经营计划、生产计划、供应计划、供应计划等相关信息三级供应商信息激励供应计划、供应计划等相关信息35XX在库存管理上采取与供给商紧密合作的关系关键要素建议库存设置原则原则上XX尽可能利用供应商、代理商库存，部分产品/关键零部件考虑适当的库存库存合作原则加强合作与供应商、代理商建立信息沟通平台，信息传递透明、可靠、实时同时提高对信息的加工能力，及时预测市场需求变化、生产供货能力及协调调度货物周转的能力，降低供应链上的不确定双赢原则供应部门与供应商共同分析产品结构及产品生产周期、供货周期、货物周转时间、运输时间或其他不确定因素等，使供应商以最低的库存成本满足货物周转要求框架协议与合作供应商签定库存供货框架协议，明确双方各自所负责任，即库存时间、库存量、货物周转量，甚至超过规定库存时间货物管理费用的收取问题等连续改进定期或不定期分别与合作供应商、代理商召开库存管理座谈会，及时找出现存的问题，双方同意改进协议，从而达到共享利益、消除浪费决策权限供应管理部提出具体方案上报供应管理会议审核，由供应管理会议组织相关部门（市场运作部、区域销售经理、销售员、供应管理部等）进行讨论，再上报总经理审批责任人供应管理部经理工作考核公司每年度对供应管理部经理进行考核一次对供应商库存管理情况（成本控制和相关资料完整性），供应管理部经理每月对供应业务员/计划调度员考核一次36自建库存建库条件实施建议总体原则库存管理热销产品预计市场需求大历史销售量大销售淡旺季波动大产品使用区域广泛需求增长快速销售旺季前建立季节性库存分析市场历史需求周期与厂家历史供货周期，根据市场预测、供应厂家生产能力与库存能力，制定库存水平。库存规模建议：一般为一个生产周期内市场需求预测量，减去供应厂家生产量，再减去供应厂家库存量的差值，其余额的100%-150%为建议库存规模。◆保障供应的及时性◆降低供应成本◆降低库存成本◆库存实行动态管理每年度对上年度产品销售结构进行分析，同时对当年度的产品销售计划进行预测，根据各供应商产品生产、库存现状、周转率等因素进行论证，提出需要自建库方案（库存产品、库存量、库存投入、库存管理等），上报供应管理会议审核，审核后总经理审批。库存供应具体实施由供应管理部负责，仓库管理由市场运作部负责小批量产品及零配件单批采购量小，达不到经济采购规模市场需求稳定库存规模建议：根据销售季节特点以最小经济批量的50%-150%建立库存37库存管理：从供给商、代理商、生产供给几方面进行系统库存动态管理关键要素建议制定库存管理标准根据供应商生产产品的种类/品种/规格、规模、产品生产周期、库存周转量、供货周期等因素，制定相应的库存管理考核标准，设定库存最低和最高预警线，并明确XX与供应商各自的职责和奖惩措施与代理商进行协商，分析和研究各区域市场代理商产品需求结构、需求量、供货周期、库存周期、市场需求变动特点等因素，制定相应的库存管理考核标准，并设定库存最低和最高预警线，并将库存管理纳入XX管理体系之中建立库存管理数据库根据供应商、代理商库存结构建立库存管理数据库，用来平衡和监控供应商、代理商的库存暂存量库存日常管理产品生产加工量的分配根据年度供应计划的产品采购量、产品类别、供应商生产能力、库存特点等因素，在合作供应商中进行合理分配产品生产加工量，提高产品周转的运行效率产品库存的监控管理将供应商、代理商的库存情况进行实时监控，按照库存管理标准进行调配生产、库存和物流流量产品库存考核XX供应管理会议每年度按照库存管理考核标准对供应部进行考核38供给战略供给组织供给管理供给信息数据库供给业务相关流程39供给数据库：产品市场需求信息收集市场需求信息供应商信息XX供应信息产品供给市场信息市场需求结构区域市场产品需求特点目标市场潜在需求信息内容年度产品需求类型、采购总量、采购总额、各产品生产特点/生产周期、主要生产厂家、物流要求、交货期等各区域市场总体产品需求结构/类型；每年度/季度/月份区域市场需求总量或需求总额；代理商对产品需求服务要求（产品供货的及时性、交货周期交）等产品潜在需求品种/类型规格；各产品的潜在市场需求规模，增长率、供应商潜在需求特点，供货要求等信息来源市场运作部信息资料整理责任人供应管理部计划调度员工作考核公司每年度对供应管理部经理进行考核，供应管理部经理每月对计划调度员考核一次供给数据库40供给数据库：产品供给市场信息收集市场需求信息供应商信息XX供应信息产品供给市场信息宏观环境信息行业环境信息供给市场信息出口产品结构信息内容国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家总体产品出口结构，出口总量/总值，产品出口的国家/地区以及产品出口的运输方式等行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展的相关政策等XX产品供给市场信息：供给市场产品结构、价格结构、市场规模、生产企业数量、竞争态势等（主要收集水泵、工具两类产品在宁波或浙江周边地区的产品供给市场信息）与XX相似产品出口的国家/地区，出口规模、出口形式、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等信息来源科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志/报纸、专业信息服务中心等专业杂志/报纸、专业信息服务中心、专家访谈、专业市场调查等责任人供应管理部计划调度员/供应业务员工作考核公司每年度对供应管理部经理进行考核，供应管理部经理每月对计划调度员/供应业务员考核一次供给数据库41供给数据库：供给商信息收集市场需求信息供应商信息XX供应信息产品供给市场信息信息内容信息来源责任人工作考核产品信息产品线结构（合作供应商总的产品线结构）；合作产品占企业产品线的比例；合作产品的产品系列/规格/品种、产品档次、价格等由供应商提供相关信息，供应业务员/计调员负责调查核实、收集整理供应管理部计划调度员/供应业务员公司每年度对供应管理部经理进行考核，供应管理部经理每月对计划调度员/供应业务员考核一次技术信息企业科研人员数量、科研人员资质水平；生产工艺技术条件；产品应用技术水平、产品技术创新速度等生产能力生产线数量，设计年生产量，实际年生产量，人均产值，交货时间，产品库存情况等质量管理能力企业ISO9000质量标准体系认证情况，产品的安全认证、环保认证、电磁兼容抗干扰认证等；产品生产现场质量管理水平（工艺作业标准、检验标准、一线工人质量/安全意识等），最终产品质量检验执行情况（有没有严格的产品检验标准、检验人员的职业素质和工作质量等）、企业盈利能力在行业或地区所占市场份额、利润率、企业年销售量/销售额财务能力财务现金流量规模，现金流量速率；财务融资渠道，每次融资规模企业文化企业使命，价值观；外部企业形象，信誉等企业发展战略企业未来3-5年发展战略情况（多元化业务发展，投资方向/投资规模等；技术开发战略，营销发展战略等）供给数据库42供给数据库：X