为什么你做不出伟大的产品

为什么你做不出伟大的产品？进入产品经理这个行业，多少人心中是带着“产品经理改变世界”的理想。但实际工作中，很多产品经理做的就是螺丝钉的工作，想要做出伟大的产品，不存在的。为什么做不出伟大的产品？本文作者对此发表了自己的看法，与你分享。一、产品与认知人和录音机，本质是一样的。都是一按按钮就播放。早起上班，出门右拐，上车道，自动进入熟悉的环境，不再思考应该怎么行驶。中午吃饭，和同事讨论再三，还是因为“不知道吃什么”，走向了常去的餐厅。晚上休息，想着读会儿书吧，手又不知不觉又放在了视频APP上面。像进入自动模式，一直重复的在过每一天。可能有些朋友会反驳：我每天面临的都是新的困难，要产出新的方案，怎么会重复？话这么说没错，但很可能你还是沉浸在自动模式里，只是此时【自动化】变得很隐蔽。想想你拿到一个新的任务，会怎么处理呢？是不是在脑海里疯狂搜索，希望找到和之前相似的任务？或者去搜索，去问问问别人怎么说怎么做的？不假思索照着已有的经验做事的行为，就是自动化思维的表现。这样的日子重复五年十年，哪里还有什么全新的工作呢？每天无非是把惯常的思维重复一百遍。就像你学习了10套武术，而与人对阵，最先跳出来可能还是那套太极拳。太极拳练到满级当然好，但是世界它不答应。在日新月异的时代，信息爆炸，独门秘笈不再稀缺。说夸张点，昨天学过的内容，可能就不再适用于今天的世界。但在这样的世界，仍然有伟大的发明家创造出伟大的产品。这些产品生而不同，诞生之初或许不被看好，甚至被轻视被嘲笑，但渐渐地受到被追捧，时间越久，魅力越沉淀。而创造产品背后，是创造者全新的、不同寻常的、跳出自动模式的认知。认知，简单理解为如何理解和看待一件事。既包含了你现在对它现在的看法，又隐藏了未来你做行动的方向。以牛肉面举例，如果你认为好吃的牛肉面标准是汤浓面硬加香菜，那你在吃面的时候，会不自觉用这个标准来判断，反过来这样的标准，又会指引你去找心中的那碗好吃的牛肉面。再比如，对于元宇宙，如果你的认为它是未来之光，极度看好，那你在遇到和元宇宙有关的机会时，也会格外留心高看一眼。归根结底，我们的未来，是由过去每一天的认知累积决定的。说回做产品，那这件事情上，我们需要什么样的认知呢？我们用一个框架，把【产品】这件事拆分成三个部分。1）原理层解释产品为什么会被市场接受，是产品产生的原动力。2）结构层解释产品需要提供什么样的模块，模块之间如何组成达成目标。3）应用层解释产品细节，具体以何种面貌出现。二、颠覆认知从原理层，到结构层，再到应用层，每一个部分，都可以被打破和颠覆。颠覆的难度依次从高到低，而难度越高，越可能创造出超越时代的伟大产品。先说颠覆原理层。要颠覆的是产品提供了什么价值。苹果手机的诞生就是一场彻底的原理颠覆。它不再强调【人与人连接】的价值，转而强调了【人与信息的连接】。在初始iPhone出现之前，大多数人使用智能手机发送短信、回复电子邮件和偶尔浏览网页。几乎没有人在手机上拍照，听歌，看视频。而苹果手机通过创造可及时获得的，丰富的信息，彻底改变了手机提供的价值，也一举在手机市场站稳了脚跟。换个方向，把视线放到SaaS软件行业，可以推出什么样的产品颠覆原理层呢？如果我们把价值分为可衡量的的：降本、增收、提效。不可衡量的：提升正向体验（便捷舒适符合交互原理），降低负向体验（使用成本管理成本）。那么任何一点都可以成为颠覆的方向。把成本降低50%，把收入提高50%固然是有意义的，但你也可以埋头作用不那么被人重视的不可衡量价值。比如可以把上手成本压到极低，宣称：只需要1个人力，3天就能学会和投入使用，也能让游移不定的客户敢于试一试。价值也可以作用于不同的人，比如现在大多的SaaS软件都服务于公司内部，服务于业务的主要责任人以及公司领导。但如果软件联动上游的合作方，下游的渠道，终端的客户，给他们也能提供价值，是不是也是一场颠覆？在美国，有一家名叫bill的SaaS公司，通过极简单的账单创建，可以在几分钟内，给自己的上下游开具账单，并线上化记录收款状态。公司很快得以顺利上市，几个月内，股价翻了几番。再说颠覆结构层。颠覆的是价值提供的方式。仍然用苹果手机举例，苹果为了给用户提供更多的信息，推出了应用商店。最初的iPhone是没有这个能力的，但它预装了不少应用程序，比如电话、天气、便笺、日历、照片、计算器等。iPhone用户很快就习惯了使用这些默认应用程序，并且想要多样化的应用程序来满足他们的独特需求。通过应用商店的建立和发展，苹果手机逐步成为了一个便携的微型电脑。再说说SaaS软件，本身SaaS这一形态，就是对传统软件的结构层颠覆。把软件+私有化部署+单租户，变为了软件+公有化部署+多租户，改变了提供软件的形态。SaaS中的PaaS能力，也是在结构上的颠覆，把代码定义变成了界面定义，极大的提高了效率。最后说颠覆应用层。颠覆的是表面上的可以被察觉到的这些元素。值得强调的是，应用层是结构层和原理层的延展，这三者的内涵应该具有一致性。例如，苹果手机先是进行了原理革新：为了让人和信息有更多更便捷的交互。所以进行了结构革新：推出应用商店，随即也进行了应用革新：轻薄简约的外观，可以轻易被放入口袋，与市面上当体积庞大且四四方方的其他手机形成对比；不再使用机械键盘给到屏幕更大的空间；可交互触摸的屏幕让信息使用的效率骤然提升。SaaS软件的应用层，就包括了软件设计中的功能范围、功能架构、功能交互，以及UI表现。从这些方面，可以改进和变革，但造成的影响面，很难及得上在结构层和原理层上的改造。三、颠覆的难题知易行难，颠覆这件事更是。三件难题，每一件事都是对个人和组织的极大考验。1.你和你的组织得有不断刷新认知的能力对于个人来说，需要小心路径依赖。过往成功的经验将我们锁定在传统的反应模式中，一旦我们的需要切换到另一个不同的视角，这一框架便不再适用。更糟糕的是，某个框架越是用得得心应手，我们就会越依赖它。我们甚至会相信，这个框架太好用了，不可能再有其他更好的选择。这就像一个倒霉的股票交易员采取了一种策略，赚了一大笔钱，但当市场走势发生改变时，他仍坚持这种策略，还在怀疑到底是哪里出了问题。所以我们可以通过3种方法，摆脱路径固化的问题，及时更新和调整自己的认知。扩大搜索：面临新的场景，搜索从未尝试过的解决方案。跨界引用：跨界找到其他领域的新思想，抽象并移植到当前领域解决问题从0开始：对所有知识满怀热情，且行且复盘，重新建立起一套合适的认知框架。对于组织来说，你需要有多样性的员工，以及多样性的文化。《多样性红利》的作者认为，对于一个组织来说，群体能力＝单兵作战能力＋成员能力的多样性，能力的多样性可以让一个组织持续创新、进步，不断突破自身的局限。在《把思考作为习惯》中，作者韩焱给出了两点建议。首先，你要坚信“多样性优于能力”。很多组织都太过重视员工的个人能力，甚至只看某种单项能力的高低，这样构建的团队往往会趋向“同质化”，很容易出现“偏科”“瘸腿”的现象，甚至做出错误的决策。如果一个人能补充团队的能力短板，或者能贡献与众不同的视角，那么即便他的整体能力要弱于其他候选者，他对于团队也是有很大价值的。其次，要让组织获得多样性红利，你还需要“区分不同的偏好”。有的冲突争的是“手段偏好”。比如，关于达到扩大用户规模的目标，有人认为应该“稳扎稳打、步步为营”，还有人认为应该“补贴用户、快速扩张”。如果团队想要达到的目标是一致的，只是手段偏好不同，那吵就吵吧，这样反而能激发出更多的创意。《把思考作为习惯》所以，从选择不同背景的员工入手，到允许不同偏好的文化存在，才能真的在组织中建立刷新认知的能力，这样才是应对不确定世界的确定性。2.你得让客户也接受你的认知框架产品生产出来了，但客户不买单，这就代表着你们的认知框架无法兼容，客户并不认可产品背后的这一套认知。或许是因为你的认知框架太过个人，无法代表某类的客户。这说明你错误地设想了用户的需要，创造出了一个只满足自己的“伪”需求。或许你的想法是对的，只是在市场推进上遇到一些问题，还没找到认可产品的这批用户。还有一种可能，是你的认知太过超前，用户还没有准备好接受你的认知。就像你穿越回古代，告诉大家地球是圆的，每天都在转，地震是自然灾害不是老天惩罚。真理虽然经得起考验，但我们希望提出真理的时候，他正是好时间。在这个方面，埃隆·马斯克可谓抓住了好时机。1900年，三分之一的汽车是电动的。但是，由于内燃机的快速发展，电动汽车很快就落伍了。许多发明家和企业试图重振电动汽车，但都以失败告终。毕竟电动汽车的加速度、速度和行驶里程都不尽如人意。而特斯拉再一次重塑电动汽车，所有的条件都已经准备齐全。电动机变得非常高效，电池技术已然改进，计算机系统也已足够先进。此外，公众对燃油汽车的看法也有了改变。如果说20世纪下半叶人们将汽车视为个人自由的象征，那么在21世纪初，汽车则被视为环境恶化的罪魁祸首。3.你得和客户一起进化认知框架和客户的认知匹配上了，客户天然认可你的产品，但不代表一切就万事大吉了。客户的认知在进步，而你也是。就像两个人