市场营销案例讨论课件

案例：XY酒业分销变革第四组：彭信发程绍珊王磊王梦华公司背景

集团公司介绍XY酒业现状企业发展目标XY酒业现状XY酒业公司成立于1996年地域：最优秀的绿色食品生产加工基地规模：年产能力已达到3000吨生产技术：最先进的流水线设备和酿造方法产品介绍：以中高挡系列为主，中低档产品为附企业发展目标集团发展目标“发展两红产业”，带动相关产业，实现农业产业化。XY酒业的发展目标

1、使XY酒业在3-5年内成为国内一流品牌，市场占有率进入前三位，销售量达万吨以上，并实现在多个海外市场的销售

2、要在国内建立起高效、稳定的全国性营销网络，使之成为整个集团公司的产品销售通路行业背景葡萄酒业的发展葡萄酒的行业结构葡萄酒产品结构市场容量竞争状况未成熟的消费者葡萄酒业的发展葡萄酒的生产和消费一直处在很低的水平,1980年的年产量首次超过5万吨。进入相对较快的发展阶段,从1985年起到1993年的九年中葡萄酒的年产量均在25万吨左右近年来我国葡萄酒工业发展迅速,从1996年至今，全国新增葡萄酒企业200多家，估计总数已近500家。葡萄酒的行业结构企业小、生产分散，兼营厂家多是其最突出的特点其中四分之三没有原料基地，８０％的企业是年产量不到１０００吨的小型企业。各方经营者中急功近利的不规范短期行为，以及酒质、价格的无序，给刚刚兴起的葡萄酒市场造成了极大的危害全国葡萄酒企业的平均年生产能力还不足2000吨，年产量在1000吨以下的占70%左右，1000-5000吨的企业约占20%，5000吨以上的企业只有10%。1997年产量过万吨的企业仅有张裕、长城、王朝和威龙4家。葡萄酒产品结构

1995年以前是甜酒、半甜酒占主导地位，干酒较少。近几年来，干酒的生产以每年50％左右的速度增长，尤其是干红的增长比例更快。目前干酒的比例在葡萄酒总量中已增加到40％左右，其中干红在干酒中占80％、干白占20％。产品结构发生了根本性变化。市场容量目前，我国葡萄酒的产量约30万吨，占饮料酒总产量的1％在酒类行业有的接近市场饱和，有的产量下降的情况下，我国葡萄酒的产量近几年仍以年均10％以上的速度递增。葡萄酒消费市场的兴旺,从主要酒业利润完成情况看，除葡萄酒行业利润增长1.8％外，白酒行业降低17％，啤酒行业降低8.4％，黄酒行业降低1.9％。我国的酿酒政策一直鼓励葡萄酒的发展,可以开发利用山坡地、砂砾地等不宜种植粮食的土地资源竞争状况国内品牌竞争态势

前10位的品牌依次为张裕、长城、王朝、威龙、通化、丰收、龙徽、夜光杯、皇轩、野力。竞争手段趋同，贿赂性

贿赂销售主要体现在频繁的高回扣礼品促销中目前市场上采取这种“明修栈道，暗渡陈仓”的方式来作为主要竞争手段国外品牌的威胁

葡萄酒的进口数量急增。1996年5930吨,1997年达39670吨,1998年继续增长，达到49840吨；1999年1-9月海关统计，9个月累计进口葡萄酒40009.2吨，同比增长7.62%未成熟的消费者葡萄酒的消费对象大都有较高收入阶层，其知识水平较高，保健意识强，他们喝葡萄酒主要是因为葡萄酒的保健功能，再是看重生活质量，崇尚酒文化氛围。此外，随着国民经济持续拉动，工薪阶层成为葡萄酒消费群的比重日渐扩大。调查发现，部分成熟的消费者选购葡萄酒时首先考虑的是酒的内在质量（色泽、香气、口味），其次是品牌，再者是外包装。但大部分消费者由于葡萄酒知识较少，大都处在“感性认识”阶段，受消费潮流和广告促销等因素教大，对品牌忠诚度较低，对价格相对不十分敏感，尤其是在中高档酒店终端消费中。企业困境来自集团的压力产销矛盾销售管理混乱竞争态势恶化利润空间狭窄促销手段单一财务危机以往分销模式的缺陷有效出货困难存货过多促销资源配置不合理、使用效率低下不能建立稳定、高效的营销网络，市场反应慢，易受竞争对手的冲击基于企业战略的选择价值链的构建稳定的销售通路的确立可实现的战略价值链的竞争是生存的关键未来商战不再是一个企业与另一个企业竞争，而是一条价值链与另一条价值链展开竞争。本酒业要与经销商一起，建立一种多赢的机制，依靠有组织的努力，即管理，不断强化这条价值链，不断提高这条价值链的整体运行效率，是本酒业与经销商生存的根本。稳定的销售通路有助于建立企业的竞争地位建立集团其它企业产品通路提高企业获利能力形成企业核心竞争力可实现的战略现在企业状况：

财务状况恶劣；

缺乏合格的营销人员；

产品认知度低；竞争状况：

市场竞争恶化

传统销售模式低效基于价值链的营销战略符合葡萄酒业的发展趋势深度分销模式酒业公司区域分销商零售商B零售商C零售商A补货付款付款付款补货派出业务员1，指导2，帮助3，约束4，激励派出促销员1，促销2，理货3，推广4，信息深度分销模式基本要素目标任务分销商零售商争夺市场酒业公司业务员促销员实现方式--

ARS营销战略

要想形成营销网络优势，必须避免在广阔的市场区域内分散我们的力量集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个区域市场中成为第一必须采用ARS战略，必须成为区域市场第一（No.1）基本战略方针

把整个公司掌控（经营）的地域划分为大区把大区细分为更小的区域（分公司责任区域）把分公司责任区域进一步划小为一个个局部市场展开局部市场第一（No.1）的连续攻势切入点选择

我司相对优势较强（已经成为第二或第三）易于成为第一（对于较弱）我司相对优势较易发挥（基础较好等）领先对手3倍

两年对垒，3倍火力于敌方

3：1（绝对优势）两家竞争（市场占有率或顾客占有率）

甲75%：乙25%

甲方胜出

乙方难以扭转局势众多商家竞争

3=约1.7倍（具有决定性意义）ARS战略的五大原则集中原则

集中力量于重要区域、客户与商品上攻击弱者与薄弱环节原则

在攻击市场地位较弱者的同时，攻击强者的致命弱点巩固要塞，强化地盘原则控制大客户原则未访问客户为零原则区域市场第一

能够建立绝对优势顾客（客户）的忠诚度、安心感完全不同容易留住优秀人才可以获得更多、更好的情报可以大幅度提高利润率形成营销网络优势谢谢!THEEND管理层收购MBOMANAGEMENTBUY-OUTMBO----目标公司的经理层或管理层利用杠杆融资或股权交易收购本公司股份的行为，通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者，公司所有权结构、公司控制权和资产结构都发生了改变，进而达到重组目标公司目的一种收购行为。MBO的三大特点1主要发起人是目标公司的经理层2通过借贷融资来完成的3MBO的目标公司是具有巨大资产潜力或存在“潜在的管理效率空间”的企业。MBO操作的相关环节一、收购主体设计二、融资设计三、资金清偿一、收购主体设计

主体形式一：管理层自然人直接持股问题：融资问题主体形式二：管理层设立公司持股优点：1有利于融资

2有利于资本运作

3有利于集中股权，一致行动

4避免缴纳个人所得税主体形式三：利用信托、证券公司等金融机构

1操作比较隐蔽

2融资方便

3信托投资公司作为金融机构的财务投资者特性使管理层没有对公司控制造成威胁的风险。

二、融资设计

三、资金清偿

股权收益（红利和红股）偿还过桥资金的一种方式。