基于KPI的绩效考核

第八章基于KPI的绩效考核主要内容：1、KPI的理论根底；2、KPI的核心思想；3、KPI的设计原那么；4、构建科学、合理的KPI体系；5、应用KPI过程中应注意的问题。1、KPI的概念关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。可从以下三个方面来理解：〔1〕关键绩效指标必须是可量化或可行为化；〔2〕关键绩效指标要表达对组织战略目标所起的增值作用；〔3〕关键绩效指标是进行绩效沟通的基石。行动测量计划KPI提供了行动的基础：流程职务描述组织架构KPI将有助于：尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPI将有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标KPI在管理循环中的作用2、KPI设计的根本思路根据企业战略确定价值评估的重点寻找企业成功的关键要素确定KPI及其标准分解KPI

关键成功因素1关键成功因素2关键成功因素3关键成功因素4KPIKPIKPI鱼骨图分析法3、KPI导入的必要条件3.1收集并分析背景资料企业的使命、愿景和战略企业的经营环境、经营模式以及组织管理模式运营情况以及人员状况行业资料以及竞争对手资料等3.2确定使命、愿景和战略使命使命界定了一个企业的核心目标。联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。愿景愿景描绘企业未来的蓝图。联想集团的愿景：未来的联想应该是高科技的联想、效劳的联想、国际化的联想。战略战略是为到达预期的结果，而采取的与众不同的措施和行动。3.3KPI考核的支持环境以绩效为导向的企业文化的支持拥有良好的人力资源管理平台的根底建设绩效管理责任者的界定重视绩效沟通制度建设绩效考核结果与价值分配挂钩4、KPI设计原那么的误区4.1对具体性原那么理解偏差导致指标过分细化4.2对可度量原那么理解偏差导致关键指标遗漏4.3对可实现原那么理解偏差导致指标“中庸〞4.4对现实性原那么回避导致考核偏离目标4.5对时限原那么理解偏差导致考核周期过短5、KPI体系的构建5.1构建KPI考核体系的价值落实企业战略目标与管理重点保证企业的长足开展传递市场压力促使不同功能领域的员工相互协作建立鼓励与约束员工行为的管理系统5.2KPI体系的特征系统性可控与可管理性价值牵引和导向性5.3构建KPI体系的程序5.3.1工作产出确实定自上至下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重5.3.2建立考核指标针对不同工作产出确定指标类型利用SMART原那么设计考核指标为各项考核指标划分权重5.3.3设定考核标准绩效指标与绩效标准根本标准与卓越标准5.3.4审核KPI指标指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反响与修正信息公司级关键绩效指标确实定指导图战略目标標Strategic

Objectives战略特点StrategicDifferentiators驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标標KeyPerformanceIndicators战略说明过程举例－某国际性家电用品公司战略特点StrategicDifferentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标Strategic

Objectives提高20个百分点

的客户满意度新销售渠道销货量

达总营业额的15％将平均维修

期间较少至3天将新产品的第一年

维修需求降低至2％驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标KeyPerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程

参与人数客户

满意度新渠道

销货量新产品

维修率新产品瑕疵率为了打造世界一流的通讯企业，××公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPI〔全公司范围内〕：人与文化技术创新制造优秀顾客效劳市场领先利润和增长案例顾客效劳利润与增长市场领先市场竞争力市场形象营销网络市场份额主要工程管理培训客户效劳质量成本管理收入管理资产管理人与文化HR系统能力文化工作氛围技术创新制造优秀研发的有效性响应市场的速度产品多样化质量改善物料管理供应商管理关键绩效指标确实定〔KPI〕草拟KPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值分析KPI的可行性建立KPI与战略目标的相联系建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验KPI回顾战略目标计算KPI并建立基准绩效值分析历史趋势获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定目标值关键绩效考核指标〔KPI〕用来保障关键流程的顺利运作可控制-该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人根本控制？可实施-可采取行动来改进绩效吗？可衡量-是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？可低本钱获取-获取数据的本钱是否高于其带来的价值？与目标一致-该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致-该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？关键绩效指标的质量测试KPI的制定方式根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营方案和财务预算，对其进行分解；确定各部门的目标完成方案、确定各部门的预算；在定岗定级的根底上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI。部门经理级干部副总级干部适用人员：各副总负责公司一个方面的工作考核期间为一月主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩适用人员：各部门经理负责管理一个部门的工作考核期间为一月主要KPI指标：根据各部门实际情况例举例一关键业绩指标〔KPI〕的制定方式第一步：开发业务“价值树〞“价值〞树第二步：确定影响大的“关键业绩指标〞第三步：将“关键业绩指标〞分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标〞影响巨大的“关键业绩指标〞对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标〞总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00

01

02举例二资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本每吨市场价…………市场占有率…………仓储利用率…………产出率…….…….原料吨成本…….…….存货天数应收款天数…….

每吨投资资本…………生产能力利用率…………潜在的KPI

考评指标第一步：开发业务“价值树〞

筛选依据对公司价值/利润的影响程度？指标计算的可操作程度?该岗位对指标的可控程度?在几十种潜在的“KPI考评指标〞中筛选市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果该指标变化10%，那么对回报的影响情况如何？15%4%12%9%9%3%2%2%选择暂不选决定选/不选第二步：筛选出“KPI考评指标〞

第三步：将“关键业绩指标〞分配给有关经理举例二

总裁资本投资回报销售收入增长利润……...经营运作付总裁每吨产品总本钱每吨产品投资资产……...经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数……...工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率……...月度\季度1年度报告频率每日第四步：确立“关键业绩指标〞在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)到达30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产本钱降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570举例二产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标客户效劳要素目标序号主要测量指标服务质量为顾客提供高质量的产品1客户对产品的抱怨2客户对服务态度的抱怨3产品安装的单位人工成本4承诺为客户安装产品的守时性5准时完成安装的百分率6对顾客寻求职员的响应速度7一年中产品安装的失败率8在事发第一时间解决问题的次数9产品价格的竞争力10维护价格的竞争力11维修价格的竞争力12付款条件客户培训提供高质量、有好的培训课程和培训资料1关于培训内容和培训效果的时候调查2客户对培训的满意度主要项目管理1预算完成的准时性2项目满意度市场领先要素目标序号主要测量指标市场份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长1市场和产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持和延展产品生命周期的能力营销网络建设、运营一个高效率、有效地分销网络1差旅费，销售成本2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请求的时间5赢得竞争对手的客户的数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度1品牌认知2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度技术创新要素目标序号主要测量指标产品多样性在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。1与竞争对手相比公司产品线的宽度2与竞争对手相比公司产品的差异程度3申请专利的数目4新产品开发的数目5相对于行业而言，公司产品线的宽度6开发新技术的能力响应市场的速度能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。1在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况2研发周期3文档的标准化与管理4产品制造的难易成都5产品维护的复杂程度6新产品所含核心技术的多少7产品预试时间研发的有效性管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。1成本预绩效（产品毛利率）2单位产品成本的回收周期3产品通过商业运作可行性论证的百分率4总研发成本每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作方案沟通方案工作总结交流沟通收集业绩数据收集取得KPI数据依照评分表评分由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排各部门按照下月度工作目标与方案开展工作由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果完成方案KPI考评的具体实施流程图人力资源部同时并行写出分析结果，实施鼓励方案，并在总裁会上通报各部门注：以上实施流程是KPI考评的根本原那么