第讲 跨国公司战略管理

第一讲跨国公司战略管理专题

一、引言：战略管理的有效性“企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动（三性：长期性、全局性和竞争性）。“战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部分。最早将战略运用于企业管理的巴纳德（）。Barnard在他1938年发表的《经理的职能》中首次将组织理论从企业理论和战略理论中分离出来。但最早提出“企业战略管理”概念的却是安索夫（）。《从战略规划到战略管理》1976。公司战略管理的核心：竞争优势战略管理分析框架（美国管理学家戴维·贝赞可《公司战略经济学》）：1、企业边界（boundariesofthefirm）2、市场与竞争分析（marketandcompetitiveanalysis）3、竞争定位与动态调整（positionanddynamics）4、内部组织（internalorganzation）其中，2、3问题是产业组织问题，1、4是企业组织问题，所有这些问题均涉及到竞争问题，是以竞争为核心的战略分析框架。战略管理（战略规划）是否有效？战略管理的“三重谬误”（Miatzberg）预测性谬误分离性谬误正式性谬误滚动性计划、情景方案以及侧重于战略方向性增加决策的参与度战略规划与执行程序之间的平衡性“谬误”的克服战略规划能否成为竞争优势？一种观点认为：在完全竞争的市场结构下，正式的战略规划不能成为竞争优势的来源，但战略规划过程中发现的独特资源和能力则是竞争优势的来源另一种观点认为：战略规划是一种生产要素。按照要素的可得性而区分为两种情况：

（1）“规划均衡行业”（指战略规划普遍流行的行业）：战略规划“资源”均等，战略规划与企业绩效无关（2）“战略规划要素市场不完善的行业”，一些企业难以获得战略规划要素，因此，战略规划与企业财务绩效正相关二、战略管理理论的发展1、早期战略管理理论代表学派代表人物特点竞争问题计划学派巴纳德《经理的职能》（1938）

强调企业对外部环境的预测和适应性。

对竞争力和竞争优势较少关注

钱德勒《战略与结构》（1962）安索夫《企业战略论》（1965）2、战略管理理论的基本形成

代表学派代表人物特点竞争问题计划学派安索夫：《战略管理思想》1972；《战略管理理论》1979强调战略管理是一个正式计划过程

（同前）设计学派安德鲁斯（哈佛商学院）：《经营战略论》1971；《战略管理》1979

提出SWOT分析矩阵*认为竞争优势来自于对内外部环境的分析优势——劣势——机会——威胁矩阵

SWOT(Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats)

内部条件外部环境优势（S）劣势（W）机会（O）SO（优势+机会）WO（劣势+机会）威胁（T）ST（优势+威胁）WT（劣势+威胁）3、说战略驶管理找理论阳的深遥入发饥展结构学派波特《竞争战略》1980产业结构分析*

竞争优势来自于产业定位能力学派谱拉哈拉德（Prahalad）《企业核心能力》1990提出企业核心能力概念

关注企业的持久竞争力资源学派沃纳菲尔特《基于资源的企业观》1984强调产业环境与核心能力的结合

核心能力与资源、环境的匹配战略联盟学派简·霍谱兰德等强调联盟合作、优势互补的战略价值提出“竞合”理念学派代表人物特点与贡献竞争问题三、萍跨国治公司畜战略蹲管理糖理论（一倘）管钉理哲效学与径战略详控制肌（）公司管理哲学战略控制方式价值体系发展路径管理方法企业文化种族中心观（母公司主导）多中心观（子公司自主地理分权）区域中心观（地区总部）全球中心观（公司的全球利益）（二支）冲断突定雨因论普拉流哈拉捏（C古.K邻.P节ra疼ha晚la陷d）听和多颠滋（苦Y.糟L.炮Do响z）慢跨国忧公司的战甘略主丛要是胆由3灰组相默互冲鄙突的恶力量撞协同群作用止的结煎果。战略经济约束：竞争能力技术水平产品差异等组织约束：公司组织适应外部环境的能力政治约束：东道国政府的政策(三贵)波利特的后国际邀竞争迈战略缺模型波特邮模型勒（1这）：英一般歌性国饱际竞浊争战湖略模堂型19州86夏年，笑波特霸（）搬在《蔑国际泽竞争腿变化遭类型晴》一因书中掩，将逝国内绩竞争据战略汇规划酱模型殿运用卖于国嘱际竞会争（殊故称艺“一僻般”砖）提估出的浮战略绣管理承理论陆。一般抚性国即际竞权争战黄略模艇型低协调程度高宽行业目标窄全球战略国别中心战略全球成本领先受保护市场全球市场细分国别反应赢得行业的全球顾客市场受东道国政府保护占领世界的细分市场满足国别的特殊需要波特架模型阻（2乎）：坑价值宿活动篇配置该理论19烫86趋年，莲波特坏以全议球价劳值链慨与一样般性季国际幼竞争旦模型侨为基脖础，炎从价衔值活霸动国晓际配验置与欺协调话的角哭度，慌分析拐跨国央公司案战略论的类霞型。（1）“资配置鹿”：愚衡量晌跨国萍公司佳多种绍价值北活动宋在一目个地锅区的翁集中勺度，鞋集中浅度越艺高，忧跨国雷公司舞越是促从这殖个地嫩区来恒服务脂其国荒际网节络的向。（2）“娇协调铃”：百跨国捷公司完如何气整合广分散莫的的宝价值兆活动慢。价值住活动秆配置始理论子公司广泛协调

国家为中心战略

出口，分散经营

纯粹的全球战略

高低活动的协调性地理分散地理集中活动的配置价值生产（四砍）“析一体堪化—肢—反阁应（流响应广）”敲模型一体肤化决宝定因匪素多国置顾客伟对企绢业的咱重要损性多国参竞争括者的拴出现投资筑密集血度高贸（分蓬摊投嘉资）技术汤密集项度高封（全亡球协评调）降低透成本后压力积（规鹅模经识济）需求抛的普声遍性原材辰料能列源（记接近胞原料损地）当地妥化响狸应决存定因肆素顾客豆需求统的差磁异性分销留渠道殿的差寒异性替代傻品的扫可供拐应性市场威结构东道国隐政府总的需旱要一体化——反应方格图

高低低高一体化的需要当地化响应需要以产品为重点多重点战略区域中心战略子公司自主全球企业管理四、奏战略冤管理涉过程（一注）战赢略环搂境差敏异国内经营跨国公司文化因素语言单一、管理哲学接近、管理方式相似语言多样、管理文化多元、管理方式差异市场因素市场相对统一；信息流转便捷；金融环境相似；单一货币市场分割；信息流转难度大；金融环境差异大；汇率风险政府因素政府干预少；政策法规明确国家干预；政治因素敏感；政策法规易变环境稳定性相对稳定多国环境不稳定，受大公司左右（二必）跨滚国公崇司管也理层衬次与惨战略热制定公司战略经营战略职能战略公司最高层制定的总体战略，需经董事会批准由业务主管（经理）制定各职能部门经理负责制定指导职能部门的工作是对经营战略的细化；公司资源总体配置：公司总体发展方向保持公司的核心竞争能力规定职能部门的业绩目标对子公司进行资产重组与公司总体战略保持一致。如果公司是单一业务，则经营战略就是公司战略保障职能的协调性确定投资重点（三肢）跨么国公你司战狗略管翁理过慨程明确宗旨目标定位战略选择战略实施战略评估反馈（战略调整）核心业务界定

业绩

外部环境内部条件激励机制战略目标财务目标战略键管理安的核撞心环汗节：互战略芦制定战略制订战略分析环境分析产业分析竞争对手分析公司自我分析经济因素：国民产出、国民收入、价格以及产业发展阶段等政治因素：政府政策、汇率、劳工政策等文化因素：观念信仰、教育、沟通方式、社会组织等法律因素：垄断与竞争法律、产权保护、税收等自然因素：地理位置、气候特征、资源状况环境分析12外部因素政策消费者偏好宏观经济汇率…产业分析结构——行为——绩效分析法市场结构需求增长要素供给进入退出利润率产业链企业行为营销策略生产能力内部效率经营绩效技术进步盈利能力企业增殖3竞争对手分析竞争范围当地·区域·多国·全球竞争意图争夺市场地位·战胜特定对手·维持现状市场目标扩张·维持·高利润率低占有率竞争地位巩固型·中等地位·收缩战线·领导地位竞争方式·进攻型·防御型·混合型·追随型竞争战略成本领先·差别化·技术领先分析的内容4

评价现行战略 与竞争对手比较分析 主要问题分析公司自我分析五、并跨国驻公司沫进入甩战略层选择（一临）公蓬司的壶海外同扩展状进程出口销售子公司服务机构分销系统海外直接投资（FDI）许可证经营X公司本土企业X公司跨国公司美国经济学家艾伦·夏皮罗（A.C.Shapiro）跨国公司分类（1）基于创新的跨国公司：技术+新产品（2）成熟的跨国公司：规模经济（3）发展后期的跨国公司：成本优势X（4）“天生全球化”（boruglobals）企业（20世纪80年代）“天凑生全尽球化培”胜（b地or井u兆gl椒ob马al著s）糕企业传统正理论趋：企台业国楼际化视程度棒的决具定：资源占有规模企业年龄（知识积累）国际化程度天生卖全球警化企罩业定义板1：失在成肯立的朱初始份阶段乡丰就利宅用多阴国资间源并推在多厌国市读场销边售产右品而嘉获利吵的组野织。定义怕2：米在成困立早眼期就锅在国肥际市夕场从闯事经顶营活绕动的商“小龄型技践术导卷向型纹”公牺司。公司映规模由小于叨50肆0人年销询售额午低于峰1亿母美元在行补业中永保持枣“边杏缘领细先”童（l斩ea府di迅ng虽-e姨dg酒e）生产弟的高旁技术脉产品倍主要梢满足穗“利戒基（体ni售ch恩e）爸市场逝”的赌需求准。天生究跨国烟公司姨的特限征（脱麦肯咸锡的东研究愧）（1屿）将修世界兼市场并作为梨一个膝完整县市场捕，而肠不是缎国内烘市场史的延摩伸（2箭）成姐立不浸到2祥年内途即有毕一种凶以上炎的产妄品出穷口，络且出枝口额痒超过赴其总峡销售捆额的更1/债4（3花）企梅业家惩活跃独，往半往是御重大名技术奏创新系的结雷果（4唤）产绣品创穷意强（5左）产者品有岭较大番的价逆值增痒值，段通常芽为工爹业品不同泪类型表跨国治公司婆比较天然跨国公司大型跨国公司传统国际化小企业所处行业高技术各类传统制造业企业规模小企业大企业小企业企业年龄短长长国际化时间成立不久成立之后很久成立之后很久国际化进程跳跃式渐进式渐进式国际化程度高高低产品市场niche市场全球市场母国和东道国天生处全球蔽化公椒司产匀生的颗原因（1攻）外穿因全球虚利基肚市场君增加国内编市场温的挤那出效羊应互联秧网技诉术（2砖）内余因企业炒家精拌神学习伴能力网络虎关系（二缸）进建入动蕉机分廉析1、浸产品承—市甚场型党成长带战略以安耍索夫品“产滤品—痰市场洒（需模求）菌矩阵荡”为垃基础吸所形垮成的肌海外斗扩张赛模式况。（一耕）跨悬国公乎司成腐长战忙略模姿式“产疗品—腐—市述场”女矩阵新产品原产品原市场新市场Ⅰ市场渗透战略Ⅱ市场开发战略Ⅳ产品开发战略Ⅲ多角化经营战略2、陕资源迈——肤生产项型成属长战匙略战略普特点胸：以公第司的耀生产得体系行为核辽心，凉以获退取海阻外资驻源目杜标。适用检范围籍：资源你相对司匮乏蚂的国持家。3、亮一体百化（章整合鬼）成鹿长战极略一体化不同生产阶段的整合相似产品生产的整合纵向一体化横向一体化垂直一体化的路径选择

内部投资与外部并购完全一体化与渐向一体化

1、一体化项目的规模2、管理与经营技能通常是选择后者：即部分一体化，其余产品或服务则从外部市场购入水平改一体舱化区位优势的利用生产的当地化进入壁垒的提高战略绩效来源（二淹）进邀入动剪机分旗析1、抓市场胜指向贱型以占浓有海曾外市绞场、睡提高售公司惯市场跨占有尺率为绍目标袖的进谋入指及向：（1愉）领雁先进码入市赛场：投适用睛于具妙有新卧产品茧生产文垄断每优势额的企物业；（2诉）扩戒充新景市场据：原虹有市弄场没字有受乡丰到威弄胁，弹厂商屈也力耗求扩举大新直市场推，先舟入为来主；（3劝）跟深随行征动（Ba旦nd棚-W堆ag太on泼E捕ff她ec按t）寡由头同毒行的砍进入木动机满。2、项劳动瘦力指柿向型利用狠廉价兄劳动华力资倒源为狸目标劳动支力价们格的赵高低性：工挨资率坏与劳廊动生扁产率竭。两国准劳动验生产破率差残异＜也两国浪工资昨率差导异此类钉跨国杜投资吼，主祥要不弱是为假占有桂当地真市场米，而务是向酬第三奋国出治口。3、软自然仗资源工指向报型获取飞廉价马的或标稀缺粮的自罢然资罩源。在东宗道国晨建立治垂直说型分高工体屯系。利益犁冲突。4、非其他潮动机（1勺）规正避贸弊易壁绑垒型（2页）大铺型跨愈国公牙司生蹲产与搅营销易体系缩慧的国喉际化三、要目标晒国家让选择（一饥）目碍标国迫家选担择指黄标序剖列1、潜在需要（自然因素）2、感觉需要（文化因素）3、潜在需求（经济因素）4、有效需求（政治因素）5、市场需求（商业因素）6、销售总额（竞争因素）

目标国家市场需求分析市场因子特定产品的需求

市场指标（1）市场规模（2）市场密度（3）市场增长

（二）目标国家决策中小强低中风弱险强大高中风险弱吸引力竞争优势风险五、轿进入灯方式跨国米公司竭的参嘴股形谁式1．正95冶%-掏10坊0%练独近资经施营（《无中华慎人民隔共和姑国外乓资企垮业法嚼》“仙全部周”）2．缠51抢-9塌4%烂，多葵数控驼股3.千5战0%瞒对矮等控望股4．突49摔%挑少数榴控股5．满双方瓶各4斤9%挎（第差三方胸2%尘）合资候经营（一粉）独备资企趁业（洽外资马企业汪）1、米概念：在植我国群，外静商独损资企慨业是誓由外垒国的握企业低、其庸他经帅济组把织或恒个人些，在创中国重境内呀设立轮的全械部资扰本由曲外国堂投资牛者投彼资的炒企业垄，或鼓称“渴外资质企业踪蝶”。位企业晌所获耻利润蓬全部途归外佛国投拣资者膨所有罗。2、遮投资植目的祝：绝享对控棕制子销公司碑，保吗障母带公司贷的优期势2、垫选择衬因素夺：（1哑）东奖道国帐政策裳倾向银；（2直）母捆公司获控制泳偏好责：（3宇）管崇理技详术与耽文化珠因素（4熄）缺贷乏合扛资人（二岸）合轮资经摧营（攀中外已合资犬企业的）1、塔概念寒：中外来合资售企业理：由轰外国罢公司飞、企跪业和申其他绝经济伐组织熔或个膨人，战同中蝇国的贯公司构、企俊业或享其他教经济顿组织画，在纤中国遥境内穷共同饶投资团、共舌同经翅营、影共享拍利润廊、共肉担风美险的员股权逝式有缴限责诉任公冈司。投资叛各方链按注淋册资涛本投举资比竹例（障股权羽）分不享利储润和稀分担唱风险币及亏浊损。在我振国，智外商诊独资页企业妥根据锣《中闯华人捷民共喷和国遣外资炉企业傲法》利的规堪定设谊立，户中外洒合资域企业报根据砍《中栏华人绕民共孟和国作中外堵合资支经营怖企业寻法》圾的规短定设班立。2、薄选择想因素§东政道国喜政策蝴法律§需停要取影得当咐地重破要的反资源§借误助当穿地企程业进铅入当扩地市谋场§跨爪国公愧司资代金或脂经营父能力屠不足§管洪理风畜格：义控制失偏好档相对惠较弱3、嫩合资缎经营稀的矛唱盾§利斗润留介成与召红利鹊分配垒比例§销火售政生策§各厌子公撕司的躲地理链布局§合暖资企舟业的假资产命定价§其才他：倚质量救标准螺；商侵标使类用等4、缩慧跨国抹公司盖对合烤资企爸业的献控制控制方法（1）所有权控制（2）绝对控股权的替代办法（3）合同与协议控制（4）人事控制（5）技巧性控制（2惩）无桑多数哈股权戏的替未代办替法替代办法安排更多的合伙人，形成相对多数吸收境外关联企业作为合伙人吸收当地金融机构作为合伙人在当地市场上出售更多的股票（3菠）管券理权狸谈判途：合暮同与氧协议循控制公司的法律文件董事会与公司的权利谈判经营性合同谈判：技术贸易合同

合同与协议控制（4镜）人亭事控惊制方姿法人事控制控制高层管理者控制关键位置工资由母公司支付总经理红利与赢利挂钩期权制度总经理参加母公司活动升迁计划财务采购人事（5咽）技予巧性拢控制结方法授权协议的条件和期限设备统计控制技巧性控制5、流合资尼企业似的设仙立与凤管理（1屠）合营资企修业的擦设立第一四、合固资者艰的考帜察财务合资态度体制生产组织市场财务历史全部财务制度经营成功原因经营失败原因灵活或强硬长期或短期谈判技术谈判支持政企关系银企关系配套企业企业文化市场信誉销售力量新企业开张效果组织结构与制度高管人员素质劳资关系信息报告制度生产条件工艺特点资本投资生产效率第二歌、合宗资企易业模列式选硬择A型：上游产品供应型合资企业合资企业原材料另部件供应关联公司M关联公司NA型合资企业的特点规模经济，降低上游产品成本；母公司之间矛盾：转移价格；合资企业与市场联系被切断。B型满：研煌究开摔发型牲合资要企业母公司A母公司B合资企业科研人员科研人员科研成果科研成果特点集中科研力量分摊科研经费研究内容不直接面对市场C型叶：市场供开拓怨型合诊资企盏业母公司A母公司B产品产品合资企业市场（当地市场）1、与原竞争对手联合；2、建立海外分销渠道；3、掌握当地市场知识。特点（2肢）合指资企策业管惧理模醒式选候择管理模式优点缺点适用范围1、共同管理优势互补决策效率低双方实力相当2、主辅制内部关系协调利益分配不均过渡性体制3、第三方管理管理上公正高效不能学习对方管理经验服务业（三卧）非票股权务（低瞎股权笔）安燥排“契批约式伤进入即方式醉”的沈统称是跨衰国公掘司与汤东道取国企换业签鸭定不粗涉及伤股权篮投资马合同兴而进绘行国车际经柱济技垄术合机作的恰方式蛙。非股权安排的种类1、许可证合同（TechnicalLicense）2、管理合约（ManagementContract）3、销售协议（SalesAgreement）4、交钥匙工程（Tum-keyProjects）5、技术援助或技术咨询（TechnicalAssistanceorTechnicalConsultingAgreement）6、非股权合资经营非股鞭权式敲合资境经营隆：中榨外合戒作企慕业（1且）企烦业法朝律地齿位不级同（茶法人闷）认（2改）企吗业性素质不银同（敞股权收：货名币计亿价出块资）旱（驰3）亚权益费分配命规则策不同压（收崭益分防配与例风险植分担尝）（4启）依忠据的巨法律隆不同活。外国晕企业慨、其奔他经尘济组纵织或眠个人凤，与风中国参的企幼业或离其他群经济阶组织禁，按榨照《躲中外肾合作习经营窑企业及法》洋，经中符国政约府批秤准，梯在中拘国境侧内设狠立的椅，依慈照共劳同签纳订的办合作夕经营贤合同广，规享定合丽作各胃方权蓄利和漫义务的经仁济组燥织。（四鹊）跨圈国并言购跨国容公司具进入势方式惯：绿地筑投资筝与跨糊国并寇购。共同演点：取得结目标伴企业愈的控餐制权亮。一佛般来塑说，迹绿地劈燕投资娱是F搅DI预的初土级阶悔段，雅主要姐对发亚展中垂国家山。区别督：建立活新企仿业，箱增加泉东道恋国资矿本存棒量和论生产送能力蚀；跨国麻并购议只是出改变舞东道且国现威有企切业的仰产权排关系毅和管别理结牺构。并购燃（M饺er诵ge经r盆&给Ac柔qu阁is丈it巷io还n）收购仓：对牵企业导全部录或部绵分资厚产产薄权的嘴购买药，如妥全部这买下势，则捞是吞抗并。兼并估：被细兼并推企业极丧失头法人近资格子，或友者是况兼并种企业森与被跨兼并锯企业庭都丧湾失法太人资是格，贤双方餐产权卖合在舱一起仁重新纵获得榜法人居资格群。跨国鬼公司麦通过姿一定轻的程窑序和说渠道张，依照容东道愤国的税有关翻法律两规定肝，取得咐对现完有企火业的闪全部彻或部灶分控揪制权缺。1、深跨国肯并购鼓的利刚弊优点缺点1、进入市场快，耗时少1、东道国限制政策（产业、员工安置）2、企业特殊资产的利用2、文化差异3、进入成本低：

现金购买常发生在企业经营困难时；通过证券市场收购则在股市低落期。3、目标企业价值评估难度大：

非上市公司缺乏市场评价标准；各国会计制度和方法差异;财务报表的信息整合难度大。2、音跨脚国并感购分扑类方捐法杠杆收购混合收购股票收购间接并购

全部收购纵向收购部分收购按收购结果划分按双方关系划分集中收购现金收购直接并购

横向收购并购方法并购形式并购类型现金奴收购蝇、股关票收姨购与申杠杆问收购宾比较现金收购股票收购杠杆收购凡不涉及公司股票的均可视为现金收购。形式简单，收购方一旦支付了协议的收购的现金，即取得控制权。

目标公司的股东并不丧失其所有权，只是转变为收购方的新股东。

一家或几家公司在银行贷款或在金融市场融资进行收购。杠杆醋收购逮操作溪流程公司A公司B公司N组建组建组建收购公司银行债券市场借贷目标企业部分拍卖资金还贷资金或（五惠）跨国公桌司战棍略联丛盟跨国食公司获战略洗联盟笨（S竞tr吗at像eg荐ic观A妈ll列ia张nc孟es旋），迫又称任“公母司间帅协议睬”（伪In粘te蛙rf吊ir天m洞Al往li匆an议ce的s）铃，睡或“谈国际旦战略钞联盟躁”（耀In未te术rn草at刻io单na献l领St壮ra低te玩gi方c熊Al搏li病an幻玉ce遮s）秆。2个源或2总个以板上的公跨国周公司似为实舰现某毒一战带略目傅标，语而建份立的挡相互朴协作尖互为仙补充演的合扬作关膛系。通过塔外部恐合伙飞关系萝，而画不是棍内部港增殖象来提横高公渗司价至值。1、奸跨国绣战略款联盟唐的原阿因、征类型潜与特颈征（1逆）产爸生原溉因技术惩互补踢是基脸本动帆因争夺句市场姥是外斯部原壤因增强劣竞争激力是前内部背动因（2黄）联输盟类仰型互补视型联轿盟：汇西欧浙居多震。共旗同研逝发；货建立莲销售副网络天。。接受欣型联驻盟：县接受荷方通充常是敞为了嘉以市崇场换馆技术矛。（3师）战畜略联棍盟特切征合作津形式陕灵活开：联揪盟是很非约蛋束性敞的，舌非股总权的猴松散抬式结偷合。战略下联盟怀改变毕竞争意理念送，实座现“筹柔性鞭竞争跟”观含念。组织堵结构但的创关新。似战略绩联盟哥不同倾于传怖统的堆相互婚参股惨，而黑是扩巷大到赔各种狱生产缓要素斜的结袜合。窗一体舍化与庭独立玻性并搜存。战略联盟主要目标12低成本快速度开拓市场优势资源共享优化要素配置2、围战略钞联盟禁目标3、叶战略孙联盟槐成功吉的条直件（1）（2）（3）（4）行业和地区的相关性合作伙伴的实力对比合作形式的灵活性以购并作为归宿在已进入的国家，宜跨国并购对新进入的国家，宜采取联盟稳定度：强强联合？象蚁结合象蚁结合的问题：单方注入优势一方操控另一方最初合作协议调整：内外环境的变化

战略联盟的期限是有限的。联盟往往导致收购，一方成为另一方的“自然收购者”。

(六飘)跨差国公叠司进暮入方运式理匙论研靠究进虽展1、趁研究由线索跨国公司东道国市场股权投资股权企业设立股权结构非股权FDI契约方式出口方式绿地投资跨国并购独资合资进入流方式宜的影使响因袍素：吉信息轧不完瓶全、载企业终异质摘性等影响融因素和：技趋术转亲移、浅市场咐结构融、投脂资动华机以斤及政往策差战异等影响灯因素树：交祖易成塔本理恰论、招股权馆偏好宝与管找理传恨统等股权安排直接控制权衍生控制权政府规制管理权分配投资驱动力预算权其他剩余索取权剩余控制权股权安排（交易成本理论）东道国政策规制投资者控制偏好投入资源投资风险谈判能力组织能力外部因素内部因素企业内部因素高股权有利于所有