企业薪酬管理公共课

企业薪酬管理公共课企业薪酬管理薪酬管理概论企业薪酬设计第一部分、薪酬管理概论薪酬管理概论薪酬有关概念薪酬管理的概念一、薪酬有关概念1、薪酬的内涵(compensation)

薪酬内涵股东管理者员工投资费用、激励因素回报社会公平的标志回报劳动回报劳动合同下的回报（1）字面理解：平衡、弥补、补偿、暗含交换的意思。（2）定义：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种有形与无形的回报。有形回报也叫狭义薪酬或外在薪酬，无形回报也叫内在薪酬。整个薪酬叫做全面薪酬或广义薪酬。2、有形薪酬的构成（1）基本薪酬：它是雇主为已完成工作而支付的基本薪酬，反映的是工作或技能的价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。调整的依据：生活水平变化、通货膨胀、员工的经验进一步丰富等。（2）绩效工资：它是对过去工作的认可。作为基本工资之外的增加（一个百分比，个人表现不同而不同），一般随着雇员绩效的变化而调整。美国90%的企业采用了绩效工作。具体操作：有突出业绩的员工：在上一次加薪的12个月之后，又可获得6%-7%的绩效工资；一般员工：在上一次加薪的12-15个月之后，又可获得4%-5%的绩效工资；（3）激励工资：可变工资。与业绩直接挂钩。有短期激励工资和长期激励工资。通常采用特殊的绩效标准，着眼于未来。例如：短期激励：普拉克思公司：每个季度如果达到或超过8%的资本投资回报率目标，就可以得到一天工资的奖金，超过9.6%,在这个季度工作的员工可以得到2天工资的奖金，如果达到了20%，任何员工都可以得到8.5天的工资奖金。长期激励：则把重点放在员工多年努力的成果上，高级管理人员和高级技术人员经常获得股份或红利。说明：绩效工资与激励工资都对员工的业绩有影响。有三点不同：时间不同：着眼于未来（激励工资），对过去工作的认可（绩效工资）；知道时间不同：激励工资员工事先知道，绩效工资不知道；稳定性不同：激励工资是可变的，绩效工资稳定的。（4）福利和服务：休假、服务、保险等。3、无形薪酬：比如：赞扬与地位、雇佣安全、挑战性工作、学习机会等。4、广义薪酬的结构：我国一般的看法。见下图。广义薪酬狭义薪酬（外在薪酬）内在薪酬货币薪酬非货币薪酬基本工资奖金津贴股权期权福利保险服务发展机会培训机会成就荣誉感其它精神鼓励工资：级别工资风险所得奖金长期性激励股票分红福利：养老金休假医疗保险其他福利弹性学习和发展：工作的学习和发展培训绩效管理职业发展工作环境：组织的核心价值领导力员工之声认可成就工作角色的设计与发展（责任、授权、有意义的工作、运用及发展几年的机会）工作生活的质量工作/生活的平衡人才管理个人集体交易型薪酬（有形的）关系型薪酬（无形的）邓肯•布朗的整体薪酬模型（1999）上面的特点：有形的基本的易于模仿的下面的特点：无形的能够提升上面两个的价值不易模仿的整体性薪酬的价值：更强的冲击力：不同类型的薪酬组合的合力对人们的动机和承诺会带来更深、更具有持久力的影响。雇佣关系改善：由整体薪酬所产生的雇佣关系可以使交易型薪酬和关系型薪酬效用最大化，并且对于个人将产生更多的吸引力；迎合个人需求的弹性：关系型薪酬可能会把个人同组织紧密的联系在一起，因为他们能够迎合个人的特别需求；在人才之战中赢得胜利：关系型薪酬不仅能够提供积极的心理归属感，而且能够在招聘市场上做到差异化，而不会被轻易地模仿。4、工资、奖金与福利（1）工资：完成份内工作的回报，以法定货币支付。（2）奖金：超额完成部分的回报，为补充报酬，以法定货币支付。（3）福利：吸引和维持员工稳定而支付的基本薪酬之外的补充项目，种类繁多，形式繁多。相同点不同点作用对象依据时间效果奖金福利1、补充作用、辅助形式；2、形式多样调动潜能个别人超值贡献一次性短期吸引激励稳定全部或大部分身份长期长期6、与工资相关的几组概念（1）货币工资与实际工资：货币工资也叫名义工资，实际工资是指货币工资的购买能力。（2）工资率与实得工资：工资率是一定时期的标准工资，实得工资是本期实际得到的工资。（3）工资水平与平均工资：工资水平指一定地区、一定时期劳动者的平均工资。7、薪酬支付方式（如何评价劳动的质量与数量）：（1）计时工资制：看过程；（2）技件工资制：看结果；（3）其他支付方式：福利等。工作价值二、薪酬管理的概念1、企业薪酬管理原则（1）公平性；（2）合法性；（3）经济性；（4）支持战略；（5）体现个人价值；（6）易于管理性。2、薪酬管理的作用（1）吸引人才：完备、积极但并非越高越好；（2）留住人才：让员工感觉但在该企业工作时间越长，越有回报。（3）激励人才：优秀的薪酬系统应使每个员工都自觉的为企业服务（4）满足组织需要：低支付、高回报、高效益。薪酬满意度ab薪酬系统作用模型薪酬*a=满意度*ba、b之间的关系取决于员工对工作价值的认识。要增加满意度：一是增加薪酬、二是增加员工对工作价值的认识。

企业各类人员关注的激励因素1、管理人员：薪酬、晋升、权威、成就、挑战性；2、专业人员：晋升、薪酬、挑战性、新技能、管理；3、事务人员：薪酬、晋升、管理、尊重、稳定；4、钟点工：薪酬、稳定、尊重、管理、晋升。3、薪酬管理理论（1）劳动价值论；（2）内外部劳动力市场理论；（3）供求理论；（4）效率工资理论；（5）人力资本理论；（6）代理理论；（7）讨价还价理论。4、影响企业薪酬管理的因素（1）外部因素：国家的法律法规、物价水平、劳动力市场的状况、工会组织的压力、其他企业的薪酬状况；（2）内部因素：企业的经营战略（见书上，含薪酬战略）、企业的发展阶段（见书上）、企业的财务状况；（3）员工个人因素：员工所处的职位（工作的内在价值）、员工的绩效表现、员工的工作年限。5、企业常用的工资形式（1）以人为准：能力工资制、绩效工资制、资历型工资制；（2）以岗位为准：岗位工资制；（3）复合型：组合工资制。6、企业薪酬管理模式：固定+变动（1）高弹性模式：低固定+高变动优点：激励性强、薪酬与绩效紧密挂钩，不易超支；缺点：薪酬水平波动大，不易核算成本、员工缺乏安全感。使用：员工工作热情不高、企业人员流动大、业绩伸缩范围大。（2）低弹性模式：高固定+低变动优点：薪酬水平稳定，易于核算成本、员工安全感强。缺点：激励性差、企业人均成本稳定，易于形成比较高的成本。使用：员工工作热情高、流动小、绩效伸缩范围小。（3）折中模式。7、企业薪酬战略形式（1）领先战略；（2）跟随战略；（3）滞后战略；（4）混合战略。8、工资支付的规定（1）基本规定：以法定货币支付；支付给劳动者本人（若有事可以由亲属或委托他人代领）；用人单位必须有书面记录（数额、时间、领取者姓名及签名），并保存两年以上，同时给劳动者提供一份工资清单；计时工资按约定时间支付（节假日或休息日则应提前到最近的工作日支付）（其他工资形式按约定支付）；每月至少一次；劳动者参加社会活动、休假应支付工资；因企业原因停工的，停产在一个工资支付周期内的，按约定标准支付工资。在一个月以上的，若劳动者提供了正常劳动，工资不低于当地最低工资；不得无故克扣、拖欠劳动者工资。（2）加班加点工资支付：什么是加班加点？如何支付工资？9、我国薪酬管理的目标模式（1）市场决定工资水平：市场平均工资由劳动力市场供求决定，企业的工资由企业效益决定，但围绕市场平均工资上下波动。（2）企业自主决策：自主确定工资总额和工资水平；自主确定工资制度和形式；自主确定本企业职工之间的工资关系及调整；自主决定是否建立补充养老保险制度。（3）职工民主参与：工资集体协商制度、国有企业实行厂务公开。（4）国家宏观调空：工资指导线制度；最低工资制度；岗位工资指导价格；人工成本预警制度。A.工资指导线制度：政府控制企业工资总量、调节工资分配关系，规划工资水平增长，指导企业工资分配所采取的一种制度。有基准线、上线与下线三条线。其作用如下：为集体工资谈判确定工资增长水平提供依据；引导企业自觉控制工资水平，正常适度增加工资；促进劳动力市场均衡价格的形成（主要是限制垄断企业）；完善国家宏观工资管理体系。B.最低工资制度：什么是最低工资？考虑因素：基本生活费用（职工个人及家庭）、经济因素（生产与就业）下列项目不包括在最低工资中：加班加点工资、补贴、保险福利。有月最低工资和小时最低工资2种形式。问题：月最低工资800元，某职工月实领工资600元，企业是否违法？10、国家对工资管理的方式：（1）对政府机关和财政全额拨款的事业单位：直接管理；（2）对国有企业实行工效挂钩的工资管理办法；（3）对其他企业只要照章纳税即可。第二部分、企业薪酬设计企业薪酬设计工资设计与管理福利设计与管理奖励系统设计薪酬设计概要一、薪酬设计概要（一）薪酬设计的目标：效率、公平、合法。1、效率：提高绩效、保证质量、取悦消费者、控制成本。（1）效率：涉及三个问题。A、支持战略：工资计划要支持公司目标；与人力资源战略和目标相互配合、工资增幅多大才有意义；B、结构支持：是否将组织结构分散到足以让不同的业务单元能够对工资计划进行灵活的调整。因为不同的业务单元可能会有不同的技能要求和不同的竞争优势；C、绩效标准：这是设计工资计划的基础。2、公平：包括结果公平与过程公平。3、合法：遵守国家法律。一致性工作分析职位说明书职位评价内部薪酬结构竞争力市场定位市场调查政策线薪酬结构效率绩效质量顾客成本贡献者年功定酬绩效定酬激励指导激励方案管理规划预算沟通评价公平合法（二）实现薪酬目标的技术（三）战略性薪酬1、含义：如何使得薪酬设计与管理能够帮助企业获取或保持竞争优势。2、企业的竞争优势来源于如下两种思路（1）价值增加：薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现的；（2）增加企业的适应性，这是企业竞争优势的关键源泉。3、战略性薪酬的基本要求（1）一是支持企业战略；（2）适应外部环境。薪酬体系设计与实施企业发展战略业务战略人力资源战略薪酬战略、管理与决策雇员的态度与行为竞争优势我们该经营什么？我们如何在这些经营中获胜？人力资源对我们取胜有何作用？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？战略性薪酬体系图1、薪酬理念文化与价值观社会环境、经济形势、政治环境全球竞争力员工、工会需要其他人力资源制度2、使薪酬决策与组织战略相适应薪酬目标内部一致外部竞争员工贡献薪酬管理4、重新评价适应性根据企业战略变化绩效调整根据环境变化绩效调整3、实施薪酬战略文化与价值观设计薪酬制度使战略变为实践选择薪酬技巧以适应薪酬战略形成薪酬战略的关键步骤（四）薪酬体系设计的步骤1、薪酬管理体系的组成（1）政策：为薪酬管理提供指导方针的政策；（2）实践：薪酬体系的具体运行；（3）流程：涉及评价工作的相对重要性（工作评价）和个人表现（绩效管理）的方法；（4）程序：维持体系的方法；（5）结构：薪酬的框架（级别和奖金）2、薪酬体系设计的步骤（1）薪酬分配的指导思想、原则与目标；（2）薪酬组成项目设计：工资、福利、奖金等；（3）工资等级制度结构设计：什么样的工资等级制度；（4）岗位评价设计与实施：确定具体的评价方法并绩效评价；如果实行以能力为基础的工资等级结构，则要进行职能评价的设计与实施；（5）工资标准测算：采用数学测算或市场调查的方法确定各项目标准；（6）实施与管理。二、工资设计与管理1、工资等级制度（1）概念：即根据劳动复杂程度、繁重程度、责任大小等因素划分等级，按等级规定工资标准的制度。理解要注意：A、工资都是分等的，工资等级制度就是对应如何划分等级所制定的规范；B、划分工作等级：依据劳动复杂程度、繁重程度、责任大小、劳动条件好坏进行划分；C、确定工资等级：根据劳动者从事的劳动等级，确定其工资等级和工资等级标准。（2）工资等级制度的主要职能：主要是确定相对工资率。（3）特点：A、主要从劳动质量方面反应劳动差别，并相应地按照劳动质量等级规定工资等级。B、个等级之间的劳动质量差别不是任意个人之间的劳动质量差别，而是各等级之间的质量差别。C、工资等级制度规定的工资，是指职工在法定工作时间和规定工作的工资，因此也称为标准工资。（4）工资等级制度的类型（按照确定等级的主要依据）A、年资型工资制（属人工资）主要依据：年龄和连续工龄。理论依据：年龄越大、企业工龄越长，技术熟练程度越高，对企业的贡献越大，因而工资越高。基本特点：a.基本工资按年龄、企业工龄和学历等因素确定，与劳动质量没有直接关系；b.工资标准由企业自己定，并每年随着职工的生活费用、物价、企业的支付能力而变动；c.起点工资低，多等级，小级差，按年定期增加工资；d.考虑到职工衣食住行方面的需要，在基本工资之外，还有优厚奖金、各种补贴、津贴等。e.基本工资是计算退休金和奖金的基础。

B、职位型工资制（岗位工资制度、属职工资）主要依据：劳动者从事工作的岗位等级。主要优点：同工同酬；主要缺点：忽视实际的技能与劳动差别，不利于职工的后续学习；增资必须晋升职位，易造成‘官本位’现象。C、职能型工资制主要依据：按照劳动者的技术或能力等级确定。主要优点：职工提升能力的积极性高、减少了官本位现象、人员调整灵活；主要缺点：拿高工资而不干活。D、多元化工资制。略。2、岗位评价方法（1）排列法：对岗位的重要性进行整体性评价并排序。步骤：A、进行工作分析，制成工作说明书；B、根据工作说明书或自己对该工作的印象，对工作的重要性进行评价。优点：简单、省时、易让众多的人参与（因为是对整体工作的印象），人们人员接受。缺点：主观性多，不易形成统一认识。适用：中小企业或机关办公室工作。

（2）分类法：事先建立一连串的劳动等级，给出等级定义，然后，根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到各等级中去。步骤：A、建立工作类别或级别数目。等级数目取决于的性质、组织规模大小、职能的不同和工资政策，没有普遍使用的规则。B、进行等级定义。即给建立起来的工作等级作出工作分级说明。一般考虑的要素有技术要求、智力要求、脑力和体力要求、需要的培训和经验、工作环境。C、评价与分类。按照等级定义对岗位进行归级。优点：简单、省时、费用比较低。与排序法比较更准确、客观。缺点：岗位等级定义困难。适用：中小企业、政府机关、服务业。

（3）计点法：先确定影响所有岗位的共同因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准。然后依据评价标准，对所有岗位进行评价并汇总出每一个岗位的总点数。最后将岗位评价点数转换为工资等级。步骤：分为三个阶段。A、准备阶段——即建立《工作标准评价体系阶段》。a.确定共同评价因素，一般包括（美国管理技术协会）：智能：含知识、技能与经验；责任：含对设备、对材料或产品、对他人安全、对他人工作的责任体能：体力与注意力；工作环境：工作条件与危险性。

说明：以上主要针对非管理和技术岗位。b.对各影响因素进行定义。要求一目了然，一看就懂。c.等各影响因素进行分级。d.确定各影响因素的点数和配点。一般总点数为500点，我国台湾为600点。e.确定各子因素等级的配点。B、实施评价阶段：在收集各工作岗位职务说明书的基础上，按照评价标准进行评价，得出歌岗位的评价得分。C、划分岗位等级。首先确定等级数目，然后计算等级之间的幅度，最后进行归级。优缺点：准确但费时。适用于大中型企业。（4）因素比较法：先决定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表，其余工作，以此表为尺度决定其地位。步骤：A、确定工作评价因素，一般包括：智力、技能、体力、责任和工作条件5项。B、选择关键工作：一是代表性、二是其现行工资比较合理。例如：会计（2500）、出纳（2200）、文书（2000）、司机（2100）、勤杂工（1300）。C、确定各因素对关键工作的重要性等级。关键工作智力技能责任体力工作条件会计11244出纳24155文书33433司机42322勤杂工55511D、将各关键性工作的现行工资按各因素的重要性进行分配。关键工作智力技能责任体力工作条件会计1-640

1-5202-7204-3204-300

出纳2-4204-4001-8005-3005-280文书3-3603-4404-5203-3403-340司机4-1802-4603-5602-3902-510勤杂工5-1005-1005-1801-4001-520

E、以上表为评价标准对需要评价的岗位进行评价。如：人力资源培训智力：640技能：520责任：520体力：320条件：340岗位工资：2340F、划分岗位等级。优缺点：比较公平、但复杂。3、确定岗位工资（符合薪酬管理的原则）（1）数学测算：计算每点的工资，在此基础上在计算出每个岗位的工资。（2）薪酬调查：通过对调查确定岗位工资。确定调查目的：整体薪酬水平调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策调整具体岗位薪酬水平的调整确定调查范围：确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段选择调查方式：企业之间的相互调查委托调查调查公开的信息问卷调查统计分析调查数据：数据排列频率分析回归分析确定岗位薪酬数据4、绘制薪酬曲线：岗位等级与岗位薪酬之间的关系。岗位评价值岗位薪酬数薪酬曲线5、调整薪酬曲线：体现企业自己的薪酬战略思想。岗位评价值岗位薪酬数ABC岗位评价值岗位薪酬数薪酬曲线企业拟采用的薪酬曲线上限下限5、确定薪酬等级岗位评价值岗位薪酬水平薪酬曲线注意几点：（1）一岗一薪与一岗多薪；（2）交叉程度；（3）带宽程度。6、制定工资表。7、制定工资管理制度。8、实施工资管理制度并修正完善。讨论题：1、在同一工资等级中，工资如何晋档？可考虑的因素是什么？（绩效、潜力、同级别人的工资标准、他们的市场价值等）。2、发工资的时间问题？（多长时间发一次？在一个周期中什么时候发？考论的因素是什么？）

三、福利设计与管理1、福利的概念：企业为了吸引和维持员工稳定而支付的作为基本薪酬的补充项目，种类繁多。2、福利的性质：过去多认为是保健因素，但现在认为福利也具有激励性。3、福利的优点：（1）节约成本：可以在职工薪酬总水平不变的情况下，合理避税。（2）吸引与留住人。（3）提高企业形象。4、福利的内容（1）国外名称种类公共福利国家规定的各类社会保险个人福利养老金、储蓄、辞退金、住房补贴、交通费、工作餐等有偿假期病假、事假、公休假、节日、脱产培训等生活福利心理咨询、法律顾问、学校、子女教育、内部购物优惠等（2）国内：法定福利和企业自办福利

5、福利设计的原则（1）一体化原则；福利、工资与奖金一体综合考虑，这是全面薪酬的基本观点。（2）满意化原则：量上尽可能满足、形式多样、充分发扬民主、积极引导员工享受福利。（3）普遍性原则：人人均有，但不是平均。（4）差异化原则。（5）从企业实际出发的原则：与企业的实际支付能力相适应，与企业的管理水平相适应。6、福利设计的发展趋势（1）弹性福利：固定部分+选择部分。（2）福利自助餐。（3）委托社会办福利。四、奖励系统设计与管理《世界上最伟大的管理原则》一书的作者拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为

所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。

孔子云：举一而不能以三反，不可教也。每一个管理者都可以对照拉伯福所说的这十种错误，举一反三，验照一下自己是不是犯过类似的错误。例如：我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？

总之，我们每一个管理者都要牢记，正如拉伯福所说：在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀。在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？管理大师卡耐基说过：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。其实中国古贤更早就说过这样的话：始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行（孔子）。在奖罚问题上，每个管理者确实不可粗心大意，草率行事。否则，种瓜得瓜，种豆得豆，种下了苦果可是要自己吃的。

（一）相关概念1、奖励：对职工付出额外努力而给予的回报,奖励制度是最难使用何最容易造成错误的一种管理上的工具，但能够促进工作质量。2、作用：激励、增加满意度。3、种类：精神奖励、物质奖励、复合型奖励。4、奖励方式排行榜：金钱、表扬、休假、工作参与、喜欢的工作、晋升、自由、自我成长、趣味性、奖品。（二）不花钱的奖励-表扬1、员工非常需要，但却做的不好，重视不够。2、技巧（1）一开始就要告诉员工，你会让他们知道：他们在工作上表现的如何。（2）看到员工做的好时，就立即赞美他。（3）告诉员工他们具体什么地方做的好。（4）告诉员工你是多么满意他们的工作，他们的努力对整个企业和其他同事是多么的重要。（5）鼓励他们再接再厉。（三）奖金1、优缺点：优点：人人都喜欢、容易管理和处理、谁都能接受、激励性强。缺点：时效短、没有特殊的风格和品味、没有意外的惊喜，大家都猜的到。2、影响奖金制度实施效果的因素（1）制度是否科学40%左右影响力。劳动定额和工作标准是否科学合理？奖励条件是否直接突出一线人员。对个人奖励份额的限制程度。管理荣誉与辅助人员的奖励条件是否科学？结算与兑现情况。奖励条件制订是否突出重点、协调。（2）奖金分配过程：30%影响力。管理监督方式是否适当、可接受。工作时间安排是否合理。管理者和员工对评奖是否看法一致。上级对奖励计划的支持情况。对员工培训的投入及效果。（3）薪酬管理水平：30%影响力。工作评价标准的稳定性。工作标准与生产特点的适应性。工资标准的合理性。管理者的业务能力。生产及工作计划的执行情况。工作质量的控制效果。统计和工作分析的及时性、准确程度。（四）员工建议奖（1）优点：提高实施效率、增强凝聚力、归属感、责任心。（2）做法管理曾要明确表示并做到对实施方案的全力支持。因为员工不相信其建议会被重视，美国员工的相信率41%。做到成要奖，败不罚，甚至要奖励，特别是有意义的失败。奖励的主体最好是集体。一、企业的发展战略是确定薪酬制度的基础

（一）名牌战略阶段的薪酬制度

国际上认为20世纪80年代企业应该以品质作为企业主题，也就是全面质量管理。这个阶段海尔主要的工作放在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。企业的薪酬制度特点是工资考核制度，重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量考核制度，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资，这种做法对后来进入国际市场非常有利。海尔：企业发展战略是确定薪酬制度的基础案例（二）多元化阶段的薪酬制度——