五维管理之管理解析篇(流程管事-领导管人)课件

------五维管理之管理解析篇流程管事领导管人管理是每个组织的必修课向管理要效益靠体系靠团队

HPO（高绩效）

HPO（高潜质）为什么要谈管理？（HighPotentialOrganization）（HighPerformanceOrganization）基于价值链，放眼未来（2013……2020）商品配送终端销售商品企划产品设计订货会（整合营销）大货生产研发产品开发做买卖供应链管理（核心竞争力）价值链整合（体系竞争力）品牌价值共承诺品质成本共优化整合效益共分享端对端的效率品种数量质量成本交期适销对路物美价廉商品组合款式版型配色材料工艺产品顾客员工股东供应商社会效益附加值成长期小大专精大做强做久企业功能缺失岗位职能缺失实际具体事务低附加值作业近视短视状态企业功能补全岗位职能补强虚实相互结合专业管理工作计划性前瞻性工作站工作流有所不知/盲目无为（会）学以致知用以致智（熟）精耕细作熟能生巧（化）精益求精出神入化Fillinblocks填空（宽度）Specialization专业化（深度）Professional职业化（精益度）专业的产品专业的流程专业的团队专业的工厂2000---200820092010201120122013……StreamlineprocessOptimizesystem流程优化业务重组产品

精细流程精炼团队精干工厂精益=专业化+职业精神44444化工作标准化员工专业化组织结构化管理制度化做什么要有什么…做什么要象什么…要么第一要么唯一低水平简单地重复

Vs高水平高效地循环管理的功力如何修练（类比健身）？老年人奋起中年人觉醒青少年沉睡五维管理个人下属向下管理上司同事同事自我管理向上管理横向管理横向管理外部管理自我管理向下管理向上管理横向管理外部管理3D:DevelopingYourself（提升自我）DevelopingTeam（发展团队）DevelopingBusiness（发展业务）五维管理核心在于【自我管理】是其他管理的起点更是支持自我成长的核心动力所在自我裂变核动力管理就是利用他人的能力完成任务做死Vs做活Vs做好管理的三重境界用自己的能力做事------“做死”凡事亲历亲为，事必躬亲，久而久之，身陷事务无法抽身，累死自己的同时，他人也因没有机会参与而无法成长，真正是吃力不讨好。管理业绩=1X1，即使业绩再好也只是一个点的业绩用他人的能力做事------“做活”一是专业的人做专业的事二是给他人参与的机会（在工作中学习，在学习中提升）管理业绩=1Xn,从而可提升一条线或是整个团队的业绩用他人的智慧做事------“做好”一是集思广益、群策群力（泉头论）二是有助于提升组织智商（思考力

→学习力

→成长力）管理业绩=nn,从而可提升整个系统的业绩（加法原理和乘法原理）一、传统管理的四宗罪

人事不分、人事不清、人事不修、人事不宜人事纷争二、如何转向科学管理

人事分离、人事清晰、人事双修、人事相宜人事和谐三、结论1.管理的五条线2.管理=管人+理事3.管理原则若干流程管事、领导管人传统管理现代科学管理人事分离人事清晰人事双修人事相宜流程梳理、流程建构（事）因事设人、组织再造（人）6W2H（事）管理透明化四管构筑安全经营网（事）四化推进管理的规范化和系统化（人）流程优化&业务重组（事）(StreamlineProcess&OptimizeSystem)部属培育&团队建设（人）(PeopleDeveloping&TeamBuilding)产品、流程、程序、绩效（事）(Product/Process/Procedure/Performance)角色、职责、表单、报告（人）(Role/Responsibility/Records/Reports)

流程僵化&系统沙化人事不分人事不清人事不修人事不宜人事纷争人事和谐传统管理四宗罪现代科学管理传统管理人事不分角色不分（Role）------角色错位缺位职责不分（Responsibility）------职责错位缺位事不分是否值做（Value-added/Non-value-added）事不分轻重缓急（当务之急Vs燃眉之急）事不分好坏对错（Dorightthing&Dothingright）事不分例行（常规事务）与非例行（项目式管理）事只在某些人的脑子里经验中------人走茶凉，人走则事亡人事混为一谈，人事打包处理------事的问题变成人的问题人不分事不分人事不分组合：C120*C140*C110=20*40*10=8000传统管理人事不清人不清事不清人事不清谁来做不清（Who）------责任主体不清（当事人、责任人）与谁做不清（Whom）------工作关系不清（供方、相关方）为谁做不清（Whom）------内外部顾客是谁？（本末倒置）该做什么事不清（What）------做正确的事（Dorightthing）为什么要做不清（Why）------目标、结果不清事该何时做不清（When）-----不是太早就是太迟（JIT）事在何处做不清（Where）----去错了地方事该如何做不清（How）-----做事没章法，乱来

该花多少钱不清（Howmuch）---成本意识（东丽）人与事均处于混沌状态，不清不楚，不明不白，结果不三不四人与事均处于无序状态，无计划、无组织、无秩序、无效率企业中常见现象①好人办坏事②小事变大事

（协调的浪费）③管理靠运动

（强势不强效）传统管理人事不修人不修事不修人事不修师傅：不授、不传、不帮、不带------怕教会徒弟饿死师傅徒弟：不学、不比、不赶、不超------人才不济＜业务增长团队：人员简单组合、一盘散沙------组合柔合融合十年如一日的简单重复-----变死事（做死事Vs做事Vs做生意）事无改善流程慢慢僵化、系统逐渐沙化（高投入低产出）

问题多如牛毛，多是替代措施将就着---债多不愁，虱多不痒有法不依、违法不究-----养懒人、养废人（养懒虫、养驻虫）官僚作风盛行、组织日渐僵化-----缺乏自我完善、自我超越传统管理人事不宜人不宜事不宜人事不宜选人不当：能力不够，态度不好【(K+S)XA=P】用人不当：用人非所长（putrightpeopleattherightposition)用人不善：彼得现象（迟早到达他所不能胜任的角色）过去：总在错误的时间错误的地点与错误的对手打错误的战争现在：事不顺每天忙于消防忙于救火，总是面对一错再错的无奈将来：总是过于滞后，总是赶不上趟（莫尔定律）有人没事做，有事没人做（人浮于事，现实中充斥着假动作）人与事跟不上外部市场竞争以及企业成长的需要（总是欠债）流程管理四阶段五步法------温故而知新流程要素盘点（SIPOCR）流程图的绘制流程文件编制流程表单梳理流程文件宣贯（三读：当事人、相关方、管理人员）流程梳理流程建构流程固化流程优化流程僵化Suppliers（供方）Inputs（输入）Process（流程）Customers（客户）Requirements（要求）

Step1:Outputs（输出）Step2:Step3:Step4:

SeeBelow

Step5:

流程要素盘点表------SIPOCRP&P：流程与程序（事的逻辑与章法）R&R：角色与职责（责任人、相关方）目标：过程严格受控且不断自我完善流程梳理与流程建构一阶流程到中心（国道）二阶流程到部门（省道）三阶流程到岗位（市道）要想富先修路，不仅要修好路，更要修高等级公路（高速公路）管理亦是同理，通过流程梳理、流程建构建立起跨岗位、跨部门、跨中心、跨公司的协同工作机制，建立起承载订单管理与订单执行的运营系统（订单运行的高速公路）分层次、分段落、分职能、分功能从而实现真正意义上的人事分离因事设人组织再造内部职能如何设置…运营质量及运营效率又该如何提升？人事清晰6W2H:管理透明化What（什么事）1.How（如何做）Who（谁）2.HowMuch（代价几何）When（何时）Where（何地）Why（为何）Whom（为谁）附加值成长期小大专精人事清晰---做大做强做久企业功能缺失岗位职能缺失实际具体事务低附加值作业近视短视状态企业功能补全岗位职能补强虚实相互结合专业管理工作计划性前瞻性工作站工作流有所不知/盲目无为（会）学以致知用以致智（熟）精耕细作熟能生巧（化）精益求精出神入化Fillinblocks填空（宽度）Specialization专业化（深度）Professional职业化（精益度）专业的产品专业的流程专业的团队专业的工厂2000---200820092010201120122013……StreamlineprocessOptimizesystem流程优化业务重组产品

精细流程精炼团队精干工厂精益=专业化+职业精神44444化工作标准化员工专业化组织结构化管理制度化做什么要有什么…做什么要象什么…要么第一要么唯一低水平简单地重复

Vs高水平高效地循环乐队的乐谱工艺是中心工艺是中心（工管）乐队的指挥计划是主线计划是主线（生管）乐队的乐器设备是基础物料是基础（物管）乐队的乐手操作是保证品质是保证（品管）四管构筑经营安全网工管小技术→大技术2010↓2011专生管小计划→大计划2010↓2011专物管小采购→大采购2010↓2011专品管小QA→大QA2010↓2011专→重点在于功能补足或是职能补强，主要在于努力夯实基础↓重点在于专业化或专业度上多下功夫，在深度上多做文章人事清晰商品企划产品设计订货会大货生产商品配送终端销售研发产品开发制造方案提供者（针梭织开发部）承上：化图为物一个中心提升专有技术水平两个基本点技术转化为商品力（产品）生产力（流程）款式版型配色材料工艺从【自主开发为主+委外加工为辅】转向【（自主开发+委外开发）为主+委外加工为辅】从【具体繁琐的低负加值事务型作业】转向【审核、核可及版型、工艺研究等高负加值作业】从单纯的产品开发和样衣制作的【小技术】状态转向真正涵盖大货生产的【大技术】状态（指导和支持大货生产加强运动属性、商品属性、产品属性、材料属性及颜色属性的研究，加速从【泛体育】转向【专业体育】加速从只关注【现在】转向更关注【未来】钻石模型4小4大：小技术大技术

料率（纸样---收省、唛架、加成率）

效率（新技术、新工艺、新设备，含辅助工装器俱；工艺技转---指导支持大货生产；生产模式---精益生产、敏捷制造）技术创新技术应用技术获取制造方案提供者（针梭织开发部）启下：指导支持OrderRecap（产品数据库）品类组合/占比男:女上衣:裤子新款式SampleDeveloping&SampleMaking不只是为开发而开发，更是为大货而开发，为销售而开发；保质保量按期完成产品开发大货生产可行性、工艺技转亮点（改善与提升）标样≈销样≈大货4小4大：小技术大技术统筹和协调好产品开发工作MPSMRPP/S商品企划产品设计订货会生产组织商品配送终端销售研发产品开发生产组织者（采购部---物管）（生管部---生管）（品保部---品管）生管物管品管小计划大计划小采购大采购小QA大QA小计划大计划、小采购大采购、小QA大QA规划一季产能规划资源规划季前准备准备一季订单分配物料需求产前准备

生产一季物料供应与保障生产管控（质量进度）产品交付合同结算年度预测(Forecasting)季度预告(Booking)主生产计划(Loading)物料需求计划（MRP)生产控制(Control)12345生产作业计划(Scheduling）产品交付(Delivery)生产调度（返回5）NoOK由粗到细抓匹配、确保供求平衡由实到虚抓落实、确保产出和结果建立健全生产计划管理体系，外部做好产销协调工作，确保订单与产能的匹配；内部做好生产协调工作，确保生产作业的同步（T&A），统筹和协调好内外部资源，保质保量按期完成生产任务；（策略性组织责生产）小计划大计划外部产销协调（产销协调、供求平衡）内部生产协调（信息共享、作业同步）年度计划（Forecasting）生意规划产能规划（期和量）（成衣、印绣花产能及材料需求）资源规划支援计划规划一季季度预告（Booking）生产预排及预下单（确保季节的衔接）季前准备（备坯）主生产计划（MPS）订单≌产能(期和量）（计划要均衡）季前准备（打色）配套计划（工艺技术包）准备一季物料需求计划（MRP）物料需求（期和量）MU（损耗与加成）采购计划成衣生产计划组织和落实好产前准备工作；跟进和落实好成衣生产上线，确保生产顺利起跑；物料供应与保障计划（配套率）进度管控抓两头促中间（产前准备、成品入库和生产过程），及时掌握进度偏差或是落差，及时调度；物料供应与保障生产一季建立健全生产计划管理体系，在确保产销协调和供求平衡的同时更好地统筹和协调好生产事宜，确保作业的同步；产销协调机制生产管控机制生产协调机制小计划大计划机制：原指机器的构造和动作原理；管理类比借用此词以表示采用一定的运作方式把事物各个部分有机地联系起来，使它们协调运行而发挥作用。拉式（Pull）推拉式（Push&Pull）材料研发材料开发大货生产原材料最终客户供应链时间线推-拉边界推动战略拉动战略差异化发生的那一刻（备坯、备色布）材料研发与材料开发合在一起做，一方面时间也过于滞后，同时供应商参与度有限也很被动，材料应用风险大。材料搜寻（主动推）---创新的源泉是供应商材料研发（主动拉）---常与上游人员多沟通材料营销（主动销）---积极主动做材料营销开发转化为商品力（DevelopingforProduct）开发转化为生产力（DevelopingforProducing）主生产计划↓物料需求计划↓采购计划↓物料供应保障计划物料分类（独立需求Vs非独立需求）策略性采购（安全库存+信息代替库存）小采购大采购小QA大QAQMQO质量保证质量管理质量控制质量经营查/验工序管理←查/验全面的质量管理全过程的质量管理QC+QA+QE+…..FMEA四大支柱

PDCA循环标准化工作质量管理培训质量管理小组活动全员参与的质量管理性价比顾客满意度提高投入产出转化的有效性AsSatisfactoryaspossibleAsSolidaspossibleAsServiceableaspossibleAsSmoothaspossible顾客要求清单---排出相对优先级工程特性清单---满足顾客要求的手段(工程技术语言）工程特性关系矩阵---平衡特性之间的相互影响（相关、不相关和负相关），以求得折衷方案顾客要求与工程特性关系矩阵---识别不同特性对顾客要求的贡献和影响程度竞争性评价矩阵---明确需求对顾客的重要性，通常有3列，分别代表现产品需改进点、改进后的销售点，对顾客需求的得分；经营评价矩阵---工程特性技术和成本评价数据，以确定改进目标值及改进措施（产品+过程+体系）多种有效手段与方法成功圆满尽在掌握之中，“O”了过程事先事中事后预防做好过程控制防止类似问题再发生输入输出QA：从单纯的查/验事先预防+事中控制+事后总结1.QC产品质量过程质量工作质量提升数据应用能力与水平质量水平的数量化；质量问题的数量化；流程梳理、流程建构厘清岗位角色与职责提升数据、表单的标准化和规范化组织开展好跨岗位、跨部门的质量改善工作（系列QC小组活动）流程优化、流程固化化繁为简、过程受控提升发现问题、分析问题和解决问题的能力与水平；严把质量关三不原则原材料前查---把好材料关认证QCLab认证不接收不合格半制品中查---检验点、校核点不制造不合格产成品终查---（1：10：100原则）不放行不合格QE小QA大QA产品要求的合理化及优化；流程要求的清晰与明确；材料转研发图纸转研发样衣开发与生产质量评审大货生产质量评审质量验证质量确认明确不可以的退回退回退回常规布种无风险的直接转销样生产新布种有风险、无确切把握的则转入质量验证退回工艺技转文件款式版型配色材料工艺指导支持小QA大QA：质量评审、质量验证、质量确认专业的产品专业的流程专业的团队专业的工厂品种数量质量成本交期商品款式版型配色材料工艺产品11Q3企划案研讨样衣评审TSG他山之石技术创新颜色改善流程再次梳理及优化固化报价流程、质量评审验证、计划三个机制1.“40+2”2.铁耙子3.人力资源流水盘及培育计划落地工管、生管、物管、品管等技术输出、管理输出、文化输出四专的打造四精的升华精:精炼精干精益精细精益求精产品流程团队工厂四化建设作业层面管理层面工作标准化作业的文件化（流程/程序/作业/表单）作业的规范化（组织开展好作业稽核）管理混沌管理透明不清不楚明明白白员工专业化部属培训：组织开展系列专业知识与技能的培训，切实提高员工的岗位学识技能水平，打造出一支专业的生产团队；组织开展系列专业管理与管理改善培训课（走出去请进来）团队建设：组织开展1次户外拓展训练和1次集体旅游；组织和开展好《五维管理》，切实提高内外部组织协调与协同工作的能力与水平；组织结构化人员各就各位并确保角色与职责高度吻合；跟进和落实好人才招聘，确保关键岗位人才到位率；定期组织人员访谈，确保人员对工作重点、工作思路和工作方法的理解与执行；关键岗位人才梯队建设管理制度化推进绩效管理的细化和深化，不流于形式（做好做坏就是不一样）企业文化上墙（文宣）；企业文化落地（执行）；企业文化对标（效果）；四化推进管理的系统化和规范化人事双修------从“职能管理”“流程管理”ProcessView（流程管理）FunctionalView（职能管理）

客户需求订单落实StreamlineProcess（流程优化）&OptimizeSystem（业务重组）职能将功能分割成工作站；(工作变成先蓄水后开闸放水模式，一来等待时间延长；二来对下工序冲击大；三来沟通、协调等不增值工作增加；）职能之间人为制造部门间的功能障碍，特别是局部利益造成内部冲突与内耗；实际OTD<理论OTD（Baseline/Entitlement）流程将功能整合为工作流；（通过跨职能、跨部门的整合，大大加强了组织协调与协同作战的能力与水平）；

通过树立全局观念，把从供应商的供应商到顾客的顾客作为一体化和谐运作，大大改善了端对端的效率；人事双修---边做人边做事CSPSTSCSPSTSCSPSTS中层高层边做事边做人（主管）

多做人少做事（总经理）边做人边做事（经理）基层商品企划产品设计订货会（整合营销）大货生产

商品配送终端销售研发产品开发内修:营运模式营运质量外治：供应商组合供应商运营能力战略选择（Role)分战略确定(Responsibility)战术及作业（思路和方法）以未来期许之-----未来成为什么？（前瞻性和计划性

Dorightthing）（

AsBeToBe）------总体战略（

Role）AsBe1ToBe1AsBe2ToBe2……AsBeiToBei-----分战略（Responsibility）Model1Model1'以价值链（Value-Chain）为路径，明确具体举措与实施办法（Dothingrightatthefirsttimeandeverytime）-------value-added（增值业务）（

AsBeToBe，Project&Process&Procedure-----StreamlineProcess&OptimizeSystem）项目思路方法流程优化业务重组Model2Model2'ModeliModeli'Faster、Better、Smarter（更快、更高、更强）------快捷高效供应商管理（汰弱存强）------准入、退出机制，供应商绩效管理（做好做坏不一样）端对端的效率供应商辅导与培育------订单输出、技术输出、管理输出、文化输出研发企划一季

开

发一季

生产一季

销售一季HR（员工专业化、组织结构化）IT（信息化）资源计划与支持计划法律、财务、行政后勤等等规划一季←准备一季←

生产一季小大专精（会熟化）熟能生巧深耕细作出神入化精益求精自上而下策略展开【商品力（ProductMarketing）X行销力（RetailMarketing）】形象力（Brandmarketing人事相宜---与企业发展要求相匹配商品企划产品设计订货会大货生产商品配送终端销售研发产品开发内修:营运模式营运质量外治：供应商组合供应商运营能力商品方案的提供者整合营销的主导者(ProductMarketing)安踏创造↑安踏制造制造方案提供者工管(Sampledeveloping&Samplemaking)供应商管理者生产组织者生管、物管、品管(BulkProduction)供应商管理者商品钻石模型“品”“田“”—“”∆”(1)商品结构

(2)运作模式价值定价法↑

成本加价法整合营销产品钻石模型自主自主+委外集中开发滚动开发小技术大技术加减乘除一路做减法期货期货+现货集中上市分批分单上市工作站工作流（上市波段）产品管理（产品+客户）管理拉式推拉式(1)小计划大计划(2)小采购大采购(3)小QA大QA被动主动事务型策略型自营Vs外购委外加工成采模式供应商管理供应商辅导与培育未来供应链布局及构成（基地建设）技术创新技术应用技术获取研发开发采购真正创新的源泉在供应商（利用社会的资源做社会的事）现主要缺乏创新机制缺少创新能力功能集中Vs功能分散3PL4PL

优化网络布局加强零售管理补盲点保持规模建设标杆概念店建立与连锁百货的战略合作关系改善网点结构，倾斜支持重点商铺零售管理精细化加强分销商管理分战略选择战术及作业订货会组织者整合营销实施者商品价值实现者(RetailMarketing)品牌营销（无形）(BrandMarketing)人事相宜---与自身的角色与职责要求相匹配4RRole&Responsibility&Records&Reports(角色&职责&记录&报告)4PProduct&Process&Procedure&Performance（产品&流程&程序&绩效）OperationSystem(运营体系）OrganizationChart(组织架构）人事相宜人事相宜---体系与团队相匹配结论管理的五条线管理=管人+理事管理原则若干+人流程管事领导管人BossVsProcess理事管理的内在逻辑：1.流程管事

----例行工作2.人管流程

----按章办事3.流程管人

-----标准、制约、责任4.领导管人

-----部属培育与团队建设5.领导理事

-----流程优化与业务重组①②③④⑤管理=“管人”和“理事”