平衡记分卡案例课件

气质第十组Speaker：美孚——案例*概念界定平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。最突出特点将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡*战略地图平衡计分卡

——美孚案例*背景：

美孚石油北美区分销暨炼油事业部外部环境：20世纪80、90年代美国成品油需求开始停滞不前市场主体间的竞争由“分享增量蛋糕”演变成“抢夺对手蛋糕”价格竞争大行其道，企业利润大幅下降内部环境：管理体制内部官僚化运作机制程序化运营效率低下投资回报在整个行业中处于垫底的尴尬境地。*美孚石油的公司战略财务层面

提出要将投资资本回报率由7%提高至12%客户层面

提出“让客户有愉快的消费体验”和“双赢的经销关系”内部流程层面

确定了“确立经销优势”、“增加客户价值”、“培育成本优势”、“做社区的好邻居”等对战略实现产生决定影响的关键流程。学习和成长层面认为“组织文化”、“员工核心能力”和“战略性信息获取能力”等无形资产对于战略尤为重要。

*美孚NAM&R的战略地图财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收增长战略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产率提升战略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高客户利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让客户有愉悦的消费体验”“双赢的经销关系”基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘客户访查评估特定客户群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对客户的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标衡量指标过程与结果目标衡量指标过程与结果目标衡量指标过程与结果目标衡量指标训练有素且士气高昂的工作团队组织氛围员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标衡量指标衡量指标衡量指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的客户更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素*美孚战略地图：财务层面*财务层面平衡计分卡的两大财务战略

长期股东价值财务战略财务战略生产率改进

收入增长(节流)（开源）途径一途径二途径一途径二改善成本结构提高生产利用率增加收入机会提高客户价值*财务层面

美孚财务层面的最高一级战略目标：

在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%

在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的挑战性目标值。*

当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的战略性主题：

提高生产率（productivity)（节流）提高经营收益（revenuegrowth）（开源）财务层面*“提高生产率”的战略性目标1.降低成本：战略目标是成为行业中的成本领先者（costleader)。

衡量指标：经营性现金支出（operatingcashexpenses)

与产业内平均值比较，每加仑多少美分（centspergallon)。2.提高现有资产利用率：战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。

衡量指标：现金流量用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。*“提高经营收益”的战略性目标1.增加销售量战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入.要做到：

1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于行业的平均成长率

2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高衡量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较）衡量指标2：高级品所占的销售比例2、以客户导向思维来捕捉商机，扩大经营收入战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：

1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。

2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和一般零件的销售。衡量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）*财务层面解决的重要问题

有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产率和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。*美孚的战略地图：财务层面提高资本运用回报率（ROCE）至12%资本运用回报率净毛利（与同业相比）营业收入成长战略生产率提高战略开发非油类产品的营业收入来源以优良品牌形象提高销售收入维持在行业里的成本领导优势现有资产的最佳利用非油类产品的营业收入及毛利销售总量增长率（与竞争者比较）高级品的销售比率与同业相比的经营性现金支出（美分/加仑）（运营成本）现金流量返回战略地图*美孚战略地图：客户层面*客户层面—是否需要细分市场90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有客户，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有客户甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品的看法有很大分歧。后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型客户群只占20%，无品牌忠诚度的客户群只占21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三类客户提供高价位产品和高品位的服务。*细分客户*客户层面

首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“Ｆ３世代”。在客户层面上第一个战略性主题是：

“让客户有愉悦的消费体验”

在客户层面的第一个战略目标：通过为客户提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略。*客户层面—差异化竞争方法美孚实现差异化竞争战略的方法，是针对价格不敏感的三个目标客户群，为他们提供优质的产品和服务，做到：（1）服务迅速（2）环境安全洁净优雅、员工友善（3）奖励忠诚的客户（三个主要的差异化竞争因素）*使客户产生优良购买体验的因素研究能够到站立即加油，不必等候在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使客户免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店客户购物可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简易的汽车相关服务*客户层面—维持快速而友善的服务由于客户的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重衡量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评价等级。*客户层面

1、在客户层面上第二个战略性主题是：

“双赢的经销商关系”2、在客户层面的第二个战略目标：创造性地建立与经销商的双赢关系*客户层面—与经销商的关系由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终客户。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长。

*客户层面美孚与经销商共创并且共享新客户关系带来的利益，主要依靠以下途径：

1.针对目标客户销售高价位商品；

2.依靠品牌提高目标市场占有率；

3.提供非油类的优质产品与服务；美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到：

1.更多地提高总销售额

2.协助经销商提高企业经营管理能力

*客户层面衡量指标（1）三个细分目标市场的占有率（2）为目标客户“提高优良购买体验的水平”（由外部调查机构秘密访查评估）（3）经销商毛利增长（与经销商共享的经营收益利润增长）（4）经销商满意度*美孚NAM&R的战略地图：客户层面神秘客访查评估三个细分目标市场的占有率经销商毛利增长（与经销商共享的经营收益利润增长）经销商满意度“让客户有愉悦的消费体验””“与经销商的双赢关系”基本要求干净安全高品质的产品可信赖的产品牌差异化的竞争因素服务迅速友善助人的员工更多消费性产品奖励忠诚的客户协助经销商提升企业经营能力返回战略地图*美孚战略地图：内部流程层面*内部流程层面

美孚的内部流程层面有四个战略性主题，八个战略目标：内部流程*内部流程层面——与客户层面的目标相衔接建立经销优势

1.增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润

——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）衡量指标：非油类新产品的投资回报率非油类新产品被接受的比例*内部流程层面——与客户层面的目标相衔接增加客户价值

1.理解目标客户的需要，开发新的产品和服务

——（为客户提供优良的购买体验）

2.协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。衡量指标：1.目标市场占有率

2.经销商的品质评估*内部流程层面——与财务层面的目标相衔接

其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括：培育成本优势

1.降低作业成本，保持领先优势

2.保持设备质量，提升设备功能

3.维持产品品质良好统一，及时供货

4.改善库存管理衡量指标：

1.优良产品维持统一率4.营运作业成本（与竞争者相比）2.无计划的停工次数5.存货水准3.零缺失定单6.缺货率*内部流程层面——与财务层面的目标相衔接做社区的好邻居环境保护、安全和健康保护衡量指标：1.环境事故次数2.安全事故次数*美孚的战略地图：内部流程层面“建立经销优势”“增加客户价值”“培育成本优势”“做社区的好邻居”了解细分客户市场提升环境质量，注重健康及安全目标客户群的市场占有率经销商品质评量提高硬件设备功能改善存货的管理优良产品维持统一率无计划的停工次数存货水准缺货率品质良好且能按时交货零缺失交货维持在业界内的成本优势营运作业成本(与竞争者相比)环境事故次数安全事故次数业界内最佳的经销商团队提供非油类的产品及服务新产品的投资报酬率新产品被接受的比率*美孚战略地图：学习与成长层面*战略性主题训练有素并且士气高昂的工作团队*战略目标

1.提高员工的核心能力和技能帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解员工掌握达成组织目标的核心能力与技能开发管理人员的领导能力

2.获取和使用战略信息

3.全员参与全员贡献的组织氛围*衡量指标员工的满意度调查全员中完成个人计分卡员工的比例员工的能力与技能水平战略信息的完备与信息系统的可用程度*美孚NAM&R的战略地图：学习与成长层面组织氛围与企业目标一致的行动个人成长员工核心能力与技术使用战略信息优越的专业能力领导能力整合的观念信息系统流程改善Ｙ２Ｋ（千年虫）个人评价员工反馈战略性技能水平战略性信息完备率训练有素且士气高昂的工作团队返回战略地图*平衡计分卡的设计方法你究竟需要多少个目标和测量指标?每层面的策略主题最好控制在3个以下每个策略主题下的任务目标控制在1-3个每个任务目标的绩效测量点控制在1-2个绩效测量指标总数一般不超过20个(美孚是26个)如何产生目标和指标?

行动学习、群策群力、小组研讨如何精选目标和指标?

对每一个目标、指标反复讨论、投票使用归类法和演绎法确保目标与指标与使命、价值观(文化)一致，可以诠释战略确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系*建立平衡计分卡的工作难点

澄清战略寻找支持战略实现的策略性主题建立战略任务目标探寻绩效测量指标及测量基准画战略地图建立信息系统平台把计分卡普及到员工*美孚NAM&R的平衡计分卡战略主题战略目标衡量指标财务层面财务成长F1资本运用回报率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用回报率现金流量净毛利与竞争者比较的排名单位售油成本(与竞争者比较)销售量增长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利客户层面让客户有愉悦的消费经验双赢的经销商关系C1使目标客户群有愉悦购买体验C2建立与经销商的双赢关系目标市场的占有率神秘客访查评价经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程层面建立经销优势安全与可靠具竞争力的供应商品质社区的好邻居I1创新的产品与服务I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效I4库存管理I5成本优势I6符合规格与交期I7提升工作环境的安全卫生新产品的投资回报率新产品被市场接受的比率经销商品质评价良品率落差（下降水平）非计划性的停工存货水准缺货率运营成本(与竞争者比较)零缺失订单环境意外事件发生次数工时数学习与成长层面训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气氛L2员工核心能力与技术L3战略性信息的获取员工满意度调查完成个人计分卡的比率(%)战略性员工技能战略性信息（系统）的完备率*美孚平衡计分卡特点美孚的平衡计分卡总共有：

4个层面

9个战略主题

17个战略性任务目标

26个衡量指标其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来。*配套实施措施１．组织变革２．思维转变３．平衡计分卡提供战略执行的共同模板４．授权管理体制和开发二级单位计分卡５．宣传和反馈６．转变职能部门职能７．立足对战略执行人的宣传8．激励性工资制度建设9．激励性人力资源制度建设１0．个人绩效奖金１1．对奖金制度的评估*配套实施措施组织变革（1）根据地域性区分了18个自然业务单位。（2）将支持单位改组为14个共享服务单位，包括信息服务、财务、策划分析、人力资源、环境及安全等。共享服务单位根据其与业务单位之间的服务协约，在事前订立的服务价格及内容规范下提供支援服务。*配套实施措施２．思维转变（1）组织改造为管理阶层带来了两项新的挑战。第一，必须让32个组织单位都集中致力于一致的企