行业分析与竞争分析

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档《战略营销计划》第三章：行业及竞争分析________________________________________如果怕热，就别进厨房。——哈里•S•杜鲁没有比这更能集中你的注意力的了：你不断地看到你的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。——威勒•嘉洛维营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。——艾伯特•W•埃默里无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。本章将重点讨论以下内容：1．行业主要的经济特性是什么？2．行业中的变革驱动因素有哪些？3．决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？4．行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？5．行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？6．行业的市场总体需求情况如何？7．公司的竞争对手是谁？其战略和目标是什么？优势在何处？弱点在何处？8．相对于竞争对手，你的公司优势在何处？其处于怎样的竞争地位？行业最主要的经济特性是什么？因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。•市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。•竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？•市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。•行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？•竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？•购买者的数量及相对规模；•在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？因为在完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异；•到达购买者的分销渠道种类；•产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；•竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？•行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？•行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？•生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。•必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。•行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。［pp行业最主要的经济特性是什么？(2)]案例硫酸行业主要经济特性概览•市场规模：年销售收入4-5亿美元。总销量为400万吨。•竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争。厂商很少将其产品销往距离工厂250里以外的地区，因为长距离运输成本很高。•市场增长率：年增长率为2-3%。•所处生命周期阶段：成熟期。•行业中公司的数量：大约有30多家公司，110个生产基地，共有450万吨的生产能力。公司市场份额最低的为3%，最高的为21%。•客户：大约有2000家买主，多为工业化学品公司。•整合程度：混合性整合，10家最大的公司总有5家向后整合到采矿，并且进行向前整合，总公司下属的工业化学品公司的内部采购占生产量的50%；所有其它公司都只单一经营硫酸。•技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本身，最近每年推出1-2种专业化学品，而行业的增长几乎全部来自这些新产品。•产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是同一的，几乎没有什么差别。•规模经济：一般。各个公司的生产成本基本是一样的，但如果用多节卡车装运并向同一客户运输和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。•学习和经验效益：在该行业中不是一个影响因素。•生产能力利用率：最高生产率是额定生产率的90-100%，生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升。•行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于行业具有的特性，需求疲软时降价很厉害，而需求强劲时，价格则坚挺。行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？哈佛商学院的迈克尔•波特教授将行业中的竞争力量划分为五种（见图3-1）。这是个非常有用的工具，你可以借助它系统地分析市场上主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度。图3-1五种竞争力量模型1．竞争厂商之间的竞争角逐：厂商之间的竞争是五种力量中最强大的。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行业中公司采取威胁竞争对手盈利水平的行动频率和攻击性。一般而言，行业中的竞争厂商都善于在自己的产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘其它竞争者的市场弱点。竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程。竞争不但有强弱之分，而且各厂家对价格、质量、性能特色、客户服务、保修、广告、分销网络、新产品革新等因素的相对重视程度也会随时间不同而发生变化。影响竞争加剧的情况有以下一些：•当一家或几家竞争厂商看到了一个更好满足客户需求的机会或出于改善产品性能的压力之下时，竞争就会变得更加剧烈；•当竞争厂商的数目增加时，当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时，竞争会加剧；•当产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会加剧；•当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其它竞争策略增加产量时，竞争会加剧；•当客户转换品牌的成本较低时，竞争会加剧；•当一个或几个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧；•当退出某项业务比继续经营下去的成本高时，竞争会加剧；•当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的、以雄厚资金为后盾的行动试图将其新购并的厂商变成主要的市场竞争者时，竞争一定会加剧。评估竞争的激烈程度，关键是准确判断公司间的竞争会给盈利能力带来多大的压力。如果竞争行动降低了行业的利润水平，那么可以认为竞争是激烈的；如果绝大多数厂商的利润都达到了可接受的水平，竞争为一般程度；如果行业中的绝大多数公司都可以获得超过平均水平的投资回报，则竞争是比较弱的，具有一定的吸引力。2．潜在的进入者：一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。对于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其做出的反应。一旦新进入者很难打开这个市场或市场的经济因素使得潜在进入者处于劣势，进入市场的壁垒就产生了。进入市场的壁垒有以下几种;•规模经济•不能获得的关键技术和专业技能•品牌偏好和客户忠诚度•资源要求•与规模经济无关的成本劣势•分销渠道•政府政策•关税及国际贸易方面的限制进入市场的壁垒的高低取决于潜在进入厂商所拥有的资源和能力。除了进入壁垒，新进入者还面临着现有厂商做出什么样的反应。它们是只做出些消极抵抗，还是会通过诸如降价、加大广告力度、改善产品以及其它措施来捍卫其市场地位？如果行业中原有财力强大的厂商发出明显的信号，要捍卫其市场，或者原有厂商通过分销商和客户群创造某种优势来维护其业务，潜在的进入者须慎重从事。检验潜在的市场进入是不是一个强大的竞争力量的最好方式就看行业的成长和利润前景是不是有足够的吸引力吸引额外的市场进入者。如果答案是否定的，那么潜在的进入就是一种弱势的竞争力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在合格的厂商，他们拥有足够的技能和资源，那么潜在的进入就增加了市场上的竞争压力，现有厂商被迫加强其地位，抵御新进入者。3．来自替代品的竞争压力：某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。如玻璃瓶生产商会受到塑料瓶和金属罐厂商的竞争。来自替代品的竞争压力其强度取决于三个方面：•是否可以获得价格上有吸引力的替代品？容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力。如果替代品的价格比行业产品的价格低，那么行业中的竞争厂商就会遭遇降价的竞争压力。•在质量、性能和其他一些重要的属性方面的满意度如何？替代品的易获得性不可避免地刺激客户去比较彼此的质量、性能和价格，这种压力迫使行业中的厂商加强攻势，努力说服购买者相信它们的产品有着卓越的品质和有益的性能。•购买者转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝原有供应关系建立新供应关系的成本、转换是获得技术帮助的成本、员工培训成本等。如果转换成本很高，那么替代品的生产上就必须提供某种重要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户脱离老关系。因此，一般说来，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。4．供应商的权利：供应商是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力量取决于其所在的行业的市场条件和所提供产品的重要性。一旦供应商所提供的是一种标准产品，可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供，那么与供应商相关的竞争压力就会很小，可以很容易地从一系列有一定生产能力的供应商那里获得所需的一切供应，甚至可能从及加工应商那里分批购买以推动订单竞争。在这种情况下，只有当供应出现紧缺而购买者又急于保证供应时，供应商才会拥有某种市场权力。如果有很好的替代品，而购买者的供应转换既无难度代价又不高，那么供应商的谈判地位就会处于劣势。如果供应商所获得行业是其大客户的话，那么供应商通常在产品供应的价格及其它项目上有时也会随之减少。在这种情况下，供应商的利益优劣状况往往同其大客户的利益优劣息息相关。因此，供应商往往有着一种强大的动力通过提供合理的价格、卓越的质量以及推进其所提供产品的技术和性能进步来保护和提高客户的竞争力。另一方面，如果供应商所提供的产品占其下游行业产品的成本很大比例，从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用，或对该行业产品的质量有着明显的影响，那么供应商就会拥有很大的市场权利。当少数几家供应商控制供货产品从而拥有定价优势时尤其如此。同样地，当购买者转向替代品的难度越大或者成本越高，供应商的谈判优势就越明显。一旦供应商拥有足够的谈判权，在定价、所供应的产品的质量和性能或者交货的可靠度上有很大的优势时，这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。5．购买者的权利：如果购买者能够在价格、质量、服务或其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力量。一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利的条款。零售商常常在产品采购时占有谈判优势，因为制造商需要扩大零售覆盖面和争取有利的货架空间。由于零售商可能储存一个或几个品牌的产品，但从来就不会储存市场上所有可以买到的品牌，所以，厂商为了争取那些颇受大众青睐或大批量零售商的生意而展开竞争，这样，就会给零售商创造明显的谈判优势。即使购买者的采购量并不大，或者也不能给卖方厂商带来重要的市场或某种声誉，购买者在下列情形仍然有一定程度的谈判优势：•购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低：一旦购买者拥有较高的灵活性，可以转换品牌或者可以从几家厂商采购，购买者就拥有很大的谈判空间。如果产品之间没有差别性或差别性很小，转换品牌就相对容易，付出的成本很小或需付出成本。•购买者的数量较小：购买者的数量越小，厂商在失去以有的客户去寻找替代客户就越不容易。为了不丢失客户，厂商更加愿意给予某种折让或优惠。•购买者对厂商的产品、价格和成本所拥有的信息越多，所处的地位就越强。•如果购买者向后整合到卖方厂商业务领域的威胁越大，所获得的谈判优势就越大。行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？行业环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（诸如竞争厂商、客户或购买者及供应商等）改变他们的行动，这些重要的力量构成了行业变革的驱动因素。•行业长期增长率的变化：行业增长率的上升或下降会影响行业供应和购买需求之间的平衡，影响竞争厂商增加销售的难易程度。长期需求的攀升会吸引新的竞争者进入市场，鼓励既有厂商增加生产能力；市场收缩则会导致行业的某些公司退出该行业，剩下的厂商会关闭效率低的生产工厂并收缩业务量。•产品使用方式的变化：产品使用方式的改变迫使行业中的竞争厂商改变客户服务的方式，改变行业产品销售结构，迫使生产商扩大或缩小产品线。•产品革新：产品革新会扩大行业的客户群，重新实现行业的增长，扩大竞争厂商之间产品的差异性，从而动摇已有的竞争结构。新产品的成功导入会加强革新公司的市场地位，而对于那些固守老产品的公司来说，其利益则会受损。•技术创新：技术进步可以大大改变一个行业的结构，使得供应商可以更低的成本生产新产品，并且打开了整个行业的前沿领域。•营销革新：如果竞争厂商能够成功地引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品差别度，降低单位成本。•大厂商的进入或退出：一家或多家外资公司进入某个曾为本地厂商所统治的市场几乎无一例外地会动摇市场的竞争环境；同样地，其它行业中的一家拥有相当实力的公司通过购并或建立自己的新公司进入本行业时，这家公司通常会以某种创造性的方式运用其技巧和资源，从而使竞争朝着新的方向发展。大公司的进入往往会开始“一场全新的竞争游戏”，带来一些新的重要厂商，并会建立一些新的竞争规则。同样地，大公司的退出也会改变竞争结构，减少市场参与者的数量，导致剩余厂商纷纷抢夺现有厂商的客户。•技术秘密的转移扩散：当某项专有的技术秘密被转移或扩散出去之后，行业中的竞争态势会发生巨大的变化，原来专有该项技术的厂家的竞争优势将会遭到侵蚀，其它竞争者将会增加自己在行业中的竞争实力。例如，近年来，国际范围内的技术转移正成为全球化市场和全球化竞争的最重要驱动因素之一。•行业日益全球化：全球化的竞争通常会改变行业中重要竞争厂商之间的竞争模式，并且给各自厂商所带来的利益也是不均衡的。这是因为跨国公司往往能够在国与国之间以极低的成本转移其生产、营销和管理，所以有使他们会拥有本土竞争者所没有的竞争优势。•成本和效率的变化：关键竞争厂商之间成本和效率的差异性的扩大或缩小会大大改变竞争的格局。例如，传真和电子邮件的成本经济优势给传统的邮政服务的相对无效率和高成本经营带来越来越大的竞争压力。•购买者偏好的变化：当购买者的偏好由产品差别化转向标准化，市场上价格的激烈竞争将不可避免，这时，竞争厂商不得不降低成本，使其价格更具有竞争力；当购买者的偏好由产品标准化转向产品差别化时，厂商可以通过引入新的特色，改变款式和风格，提供选择余地，利用广告和包装创造形象差异的手段提高购买者的忠诚度。购买者偏向的转变，致使竞争态势的演进方向也会有所不同。•政府政策、法规的变化：政府政策和相关法规的变化会给行业的经营环境带来重大的变化。•社会关注焦点的转移、生活态度和生活方式的变化：新出现的社会问题和人们价值观念及生活方式的变化可以刺激行业变革。例如，社会对空气和水污染的关注已经迫使各行业增加费用，将污染控制开支记入成本。生活态度和生活方式的变化通常有利于促使竞争厂商的反应速度更快，更富有创造力，其产品的定位目标就是新趋势、新环境。行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？一个行业的关键成功因素指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素，如产品的属性、公司的资源、竞争能力以及与公司盈利能力直接相关的市场成就。为了进一步清楚确认行业的关键成功因素，须要回答下面三个问题：•客户在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？•行业中一家竞争厂商要取得竞争成功需要怎样的资源和竞争能力？•行业中一家竞争厂商要获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？例如在啤酒行业中，关键的成功因素是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上），强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道），上乘的广告（以吸引喝啤酒的人购买某一特定的品牌）。表3-1列出了几种关键的成功因素。表3-1常见的关键成功因素与技术相关的关键成功因素 □技术研究能力□在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力□产品革新能力□在既定技术上的专有技能□运用网络发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力与制造相关的关键成功因素 □低成本生产效率□固定资产很高的利用率□低成本的生产工厂定位□能供获得足够的熟练劳动力□劳动生产率提高□成本低的产品设计和产品工程□能够定制化地生产一系列规格的产品与分销相关的关键成功因素 □强大的批发分销商/特约经销商网络□通过互联网建立起来电子化的分销能力□能够在零售商的货架上获得充足的空间□拥有公司自己的分销渠道和网点□分销成本低□送货速度快与市场营销相关的关键成功因素 □快速准确的技术支持□礼貌的客户服务□准确地满足客户订单□产品线和可供选择的产品很宽□推销技巧□有吸引力的款式或包装□客户保修和保险□精准的广告与技能相关的关键成功因素 □劳动力拥有卓越的才能□质量控制诀窍□设计方面的专有技能□在某一项具体的技术上的专有技能□能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进□能够是最近构想出来的产品快速地经过研发阶段到达市场□组织能力□卓越的信息系统□能够快速地对变化的市场环境做出反应□能够熟练地用互联网和电子商务做生意□拥有较多的经验和技术秘密其它关键成功因素 □在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉□总成本很低□便利的选址□公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态度和善可亲□专利保护行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？行业是否具有吸引力要考虑下列一些重要因素：•行业成长的潜力如何？•当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业或市场上的竞争力量将会增强还是减弱？•行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利？•公司在行业中的竞争地位如何？公司的竞争地位将增强还是衰落？•公司利用实力比较弱的公司的弱点的潜力如何？•公司是否不受或者可以低挡得住那些使行业失去吸引力因素的影响。•公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何？•行业未来的风险和不确定性程度？•整个行业所面临的各种问题的严重程度？•继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在有兴趣的行业中成功的能力。一般来说，如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之上，那么就可以认为该行业有吸引力；如果一个行业的利润前景处于平均水平之下，那么就可以认为该行业没有吸引力。在某些情况下，如果一家公司在一个没有吸引力的行业之中占有独特的位置，那么，它仍然可以获得非常不错的利润，这是因为该公司有能力和资源从比较弱一点的竞争对手那里获得销量和市场份额，从而获得不凡的盈利水平。行业市场总需求分析市场总需求量预测，是指行业在既定营销环境下，一定的期间内，客户全体购买产品的总量。在做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全盘市场的大小。全盘市场的大小变化，代表这个产业的消长，掌握住产业的消长及各竞争厂商市场占有率的变化是分析市场总需求的第一步，例如产业逐年萎缩时，扩充投资，必属不利；而竞争者市场占有率提高5％，必然是在产品或市场细分的专门诀窍或是价格策略上有创新的做法，这些关键性、重要性的情报，是公司规划新年度计划时，必须准确掌握的。市场是由当前的客户和潜在的客户构成，客户的购买行为发生，必然是对产品有兴趣、有钱、有决定权、又能买得到。若是对产品有兴趣但由于没有预算或在该地区买不到，或者是目前价格太高，而不想购买的这些大众，都可称为潜在客户。市场是否能维持高度的成长率，决定与公司如何维持当前现有的客户，并逐步吸引这些潜在客户，使他们成为客户，因此潜在客户数量愈多，则公司的成长空间愈大，愈值得投入资源去开拓。1）市场总需求量的估计市场总需求量的估计，一直是营销人员、市场调查分析人员最重要的任务。有些产品很容易掌握住总需求量，例如台湾复印机每年的需求量，只要查日本每年出口台湾的复印机台数即可，因为百分之九十九以上的复印机都是由日本输入的。有些产品的需求量却需要透过其他的途径及平日的情报收集，才能推测出。次年度市场总需求量的估计，各个行业都能设法找出一些最相关的因素，例如婴儿奶粉的市场总需求量的变化，是决定于婴儿的出生率的大小变化；传真机的市场需求量和电话的成长状况息息相关；步入成熟期的复印机的市场总需求量的，八成以上是由以旧换新的需求决定。除了收集这些相关因素的变化资料外，再加上历年的趋势分析及对外在环境的状况分析，使公司能估算出总需求量。2）区域成长状况估计每一个区域有它的一些特性，区域成长状况的把握使公司能决定以下事项：●对于成长高的区域，可以投入更多的资源，以满足区域的需求。●对于成长低的区域，可以进一步研究区域中客户的特性，以调整市场组合策略，例如改变促销的方法或调整价格，而刺激一些市场的成长。3）细分市场成长状况估计产品细分市场成长状况的预测，目的如同区域成长状况一样，可供做资源投入及变更策略之用。公司营销业绩优劣的产生，即源自每一细分市场的成长状况及竞争的成败，因此，了解整个产业的市场规模、成长状况、区域成长状况及细分市场成长状况，是公司规划次年度及未来资源投入的评估起点，因此公司绝不能吝于把时间及金钱投入子市场情报的掌握。行业分析总结将上述行业分析总结如表3-2所示。可进一步清晰地了解公司所在行业的状况。表3-2行业分析调查表行业最主要的经济特性是什么？行业中的变革驱动因素有哪些？决定在行业环境中取得竞争成功的因素是什么？行业是否具有吸引力以及取得超过年平均水平的盈利前景如何？行业的竞争结构如何？哪一方力量最强大？客户能找到替代产品的难易程度如何？供应商对该行业有多大影响力？在购买过程中，客户是否有很大的讨价还价能力？经销商在该行业中起着怎样的作用？公司的主要竞争对手是谁？一个公司当前的和潜在的竞争对手范围是相当广泛的。如果你想知道谁是你当前的竞争对手，那么你需要了解客户在决定购买之前，一般会去看多少产品以及哪些产品。案例谁是可口可乐的竞争者？可口可乐公司生产的软饮料几乎占领了全世界饮料市场的一半，然而，它仍面临着竞争。可以这样说，大多数喝过可口可乐的人至少都尝过百事可乐。百事可乐仅占世界饮料市场的1/4。与可口可乐公司竞争的还有哪些公司呢？以下是主要的竞争者：其它种类的可乐其它软饮料果汁及果汁饮料加味冰茶加味咖啡加味的矿泉水矿泉水啤酒和葡萄酒自来水可口可乐真的与自来水竞争吗？可能。但是，在考虑主要竞争对手时，它应把界限划在别的地方。这些主要竞争对手是将来对其经营造成真正影响的对手。要了解应把界限划在哪儿以及怎样划，主要取决于客户在追求什么。对可口可乐来说，这种了解涉及到客户选择时对以下因素的考虑：可口可乐与非可口可乐保健可乐与非保健可乐高焦耳与低焦耳有咖啡因与没有咖啡因含有酒精与不含有酒精这些标准的重要性在不同的市场里会有所不同，而且经过一段时间也许会改变。同样，可口可乐要竞争，再竞争。简单地讲，在你当前的市场或别的市场销售相同或类似产品或服务的任何人都是你的竞争者。你需要对你的竞争对手做如下区别（参见表3-3）：•竞争的死对头：这些公司代表了你最激烈的竞争对手。它们的产品似乎总是客户所缺的东西，客户会让你与它们的产品在特色、性能、质量、服务及价格等方面进行比较。你必须尽可能多地了解这些竞争者。•直接竞争者：这些公司并不像死对头那么厉害，你可以只在某些方面、在某些特殊类型客户中与之竞争。然而，你绝对不能忽视这种竞争者，因为他们当中任何人都会有欲望和能力跟在你的后面，然后成为你竞争的死对头。•间接竞争者：你并不经常想到这些竞争者。他们的产品只有偶尔才替代你的产品，而你担心的是更重要的竞争。同样，你应定期对这类竞争者加以考虑，因为间接竞争者有一种潜力，它会出其不意地拿出有竞争力的产品。表3-3竞争对手清单竞争死对头：直接竞争者：间接竞争者：你应有能力去对付竞争的死对头，还应有能力对付其它直接或间接的竞争者。仔细把这些竞争者记录下来，对于那些重要的竞争者必须详细建档。可以利用竞争对手的广告、散发的宣传品、出版物、来自卖方、客户、雇员、朋友和你的核心企业顾问的评论资料。你可以制定一个日程来检查这三种类型的竞争者的动态。随着信息资料的增加，你将为预见你的竞争者的行动了解的足够多，从它们的长处和弱点学习从而加强自身的竞争优势。潜在的或未来的竞争对手可能是最具威胁的。一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争者。例如，柯达公司在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是摄像机。由佳能与索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。新的竞争最可能来自以下方面：•市场的扩大：比如一家在你的地区之外的公司，成功地经营了多年，它决定把它的市场扩大到你的地区，一夜之间，它就会成了你的竞争对手。在另一个市场的一家公司，其产品占有统治地位，也看到了这个机会，要与你竞争。•产品的扩大：一家公司决定利用其产品品牌、技术或分销系统来制造一种新的产品线，与你的产品直接竞争。•新技术的出现：一项新技术的发现可能创造前所未有的规模经济优势，对你的产品或服务构成巨大威胁。•整合：你的主要客户之一认为你能做的，它也能做，而且会比你做的更好，价格会更便宜。所以原来的客户建起了工厂或商店，一下子你从前的客户成了一个新的竞争对手；另外一种情况是：你的公司从很多供应商那里买原料，有一天，其中的一个供应商认为它能向你一样把这些部件组合起来，因此，就开办了一个新公司，建立自己的产品线与你竞争。有时可以通过从市场的角度看你的竞争者，也就是从客户怎样挑选并使用替代产品去看，你可能看到一幅相对完整的竞争场面。竞争对手的战略和目标是什么？你必须不断地观测你的竞争者，特别是你的死对头和最直接竞争者的战略。富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。例如，福特是早期的赢家，因为它成功与低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司取得了领先地位，因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。很显然，公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题：•你的竞争者在市场上追求的目标是什么？•同你的目标相比，有怎样的异同？•你的竞争者的行为动力是什么？竞争者的目标可能与你的目标结构类似，是许多目标的组合，如获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先和服务领先等。把美国公司和日本公司进行比较便很好说明竞争者的目标明显不同：美国公司多数按最大限度扩大短期利润的模式来经营的，这是因为其当前经营绩效的好坏是由股东进行判断的，而股东们可能会失去信心，出售股票并使得公司资本成本增加。日本公司则主要按照最大限度扩大市场份额的模式经营。由于它们从银行获得资金而付的利率较低，因此，它们也满足于较低的利润收益。表3-4主要竞争者信息 竞争者1 竞争者2 竞争者3 ••••••产品/服务 地址 基本信息：经营年限员工人数销售额市场份额财务能力盈利能力 人力资源（包括它们的年龄、经验、培训与教育、经营优势与弱点及其它有关信息）：总裁/业主关键雇员管理能力 竞争者的战略：关键客户主要产品或服务质量定价形象广告主题促销/公关努力 竞争者的市场目标： 竞争者的重大行动： 竞争者如何同你竞争： 竞争对手的优势在何处？弱点在何处？竞争者能否有效执行他们的战略和实现其目标，取决于该竞争者的资源和能力。你必须辨认每个竞争者的优势与弱点。你需要尽可能多地收集竞争者业务上最近的关键数据，包括销售量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、是否有新投资、设备能力利用率等；同时还可以通过客户、供应商和分销商获取第一手资料来增加对竞争者的了解，比如，竞争对手的财务状况如何？它们能否筹集到更多的资金？它们严重欠债吗？它们所采取的竞争核心是价格，还是特色、质量、服务、品牌形象等等？你的竞争者可能有好的产品，或者有一支积极的销售力量，或者能造成价格优势的成本与质量控制，也许他们占据一个有利的位置或者有一个好的配送系统，或许他们正着手一项很强的销售培训计划。一旦你了解到竞争对手的强处，就向他们学习，可采用标杆管理超越他们。同时，在你的公司里要避免出现他们的弱点。阅读材料标杆管理改善竞争绩效标杆管理是一门艺术。其目标是模仿其它公司的最好做法并改进和超过它。日本人在第二次世界大战以后，勤奋不懈地采行了这一做法。他们模仿美国产品和操作方法，最终成功的超越了其竞争对手。日本在汽车行业的成功就是这方面最好的例子。施乐公司1979年率先在美国执行标杆惯例。该公司想学习日本竞争者生产性能和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，从而在这方面有了较大的改进。福特汽车的销售曾一度落后于日本和欧洲的汽车商。当时福特的总裁唐•彼得森只是福特的工程师和设计师，根据客户认为的最重要400个特征组合成新汽车。他进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进竞争者汽车的大部分最佳特征。今天，诸如美国AT&T、IBM、柯达、杜邦及摩托罗拉等许多公司都把标杆管理作为重要的工具。标杆管理的步骤如下：•确定标杆项目•确定衡量关键绩效的变量•确定最佳的竞争者•确定最佳竞争对手的绩效•衡量公司绩效•制定缩小差距的计划和行动•执行和评估结果当一个公司决定实施标杆管理时，首先要解决的关键任务是影响客户满意度、公司的成本和在实质上的更好绩效，同时要有时间和成本的紧迫感。如何寻找最佳的竞争者？可以问供应商、客户和分销商，让他们把竞争者进行排队；也可以接触咨询公司，他们有最好公司的档案。竞争对手可能采取的行动是什么？预测竞争对手可能采取的行动是竞争分析中最难也是最有用的一关。详细考察竞争对手目前的行动和所发表的有关公司计划的信息对预测竞争者下一步行动是至关重要的。表3-5给出了针对竞争对手要考察的重点。这些信息的获取可通过下面的途径：•公司的年度报告•公司管理者最近的言论•公司公开发表的文件或信息•互联网上信息搜寻•访问竞争者的公司网址•与竞争者的客户、供应商及以前雇员谈话•商业媒体中刊载的有关文章•竞争对手参加的贸易展览等表3-5竞争者行动预测指标竞争范围 当地？区域性？全国范围？战略意图 成为市场上占统治地位的领导者；打败现有领导者，取得行业的领导地位；成为行业领导者的一员，如前5名；在行业中排名上升一两个位置；打败某个具体的竞争对手；维持公司现有的地位；活下去就行。市场份额目标 既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场份额的扩大；通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额；通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额；为了增加短期利润，放弃市场份额。竞争地位/形势 越来越强大；满意并有能力维持目前的市场地位；在行业的竞争厂商中处于中间位置；正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位置。重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。战略姿态 进攻型防守型竞争战略 追求低成本领导地位；主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者；追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和声誉等你的竞争者继续当前行动的可能性取决于上述指标的综合评估。如果当前公司的业绩表现满意而且前景看好，目前的行动会继续下去，但也可能进行细微的调整；如果目前的行动使竞争者屡遭挫败，业绩表现很差，它采取新的行动几乎是肯定的。要成功地预测竞争对手的下一步行动，你还必须对竞争对手有一个良好的感觉，对其管理者的思维和行事方式由一个良好的感觉，对其当前行动的选择有一个良好的感觉。相对于竞争对手，你的优势在何处？将你的主要竞争对手或所有竞争对手用表3-6的形式同你的公司进行对比，找出相对于你的竞争对手的优势和弱点，并制定出相应的行动措施超越竞争对手。表3-6竞争强弱比对表竞争者：对比项目 竞争者的情况 你公司的情况 相对于竞争者 应采取的超越/改善行动 优势 弱点 价格 质量 服务 位置 广告 性能特色 产品结构 可靠性 交货 方便可用性 形象 声誉 担保 财务状况 客户忠诚度 保修 技术卓越性 新产品革新 附加品 知识性 管理 员工培训 以广告为例，认真观察全部竞争对手的广告：他们正试图说些什么？他们以什么作为吸引客户的特色？他们集中关注怎样的强项——技术能力或方便性？你认为他们的广告要点对于目标市场有多重要？他们在那里做广告——电视上、广播、报纸、杂志或者广告牌？他们的广告是否比你的更奏效？你是否应该重新评估一下你的广告？假如你一直在倾听你的市场反应，这对于你的营销战略可以提供有价值的信息，而且对于区别你的公司与其他公司提供更多的方法。你的营销战略应该根据你的优势，竞争对手的弱点以及市场的需求。在充分利用你的优势的前提下，仔细分析研究竞争对手的优点，采用标杆管理力争超越他们；同时你要注意克服你的弱点，一方面采取有效行动使之变得更具竞争力，另一方面避免你的竞争对手利用你的弱点攻击你，但千万不要忘记抓住机会攻击或利用你的竞争对手的弱点。你的公司处于什么样的竞争地位？知道你自己现在处于一个什么样的竞争地位有助于帮助你更清晰地认识公司的形势，也有助于你下决心去作某些改善措施以不断提高公司的市场地位。利用表3-7竞争连续表，你可以评估一下自己的竞争地位。表3-7竞争连续表项目 竞争连续谱 你公司新的目标 行动管理 强＋—弱 生产 财务 研究开发 营销 销售 价格 产品周期时间 服务 配送 人事 客户满意度 培训 声誉/形象 在这个连续谱上你处于什么地位？对此你打算做些什么？你的目标是什么？“+”表示你比竞争对手强，“-"意味着你弱。通常一家公司的竞争地位的变化会经由一些重要的指标反应出来（见表3-8）。表3-8公司竞争地位变化的主要指标竞争地位加强的指标拥有重要的资源强势和核心能力；具有能带来竞争优势的核心竞争能力；拥有很高的市场份额；客户群在增大，客户忠诚度不断提高；在具有吸引力的细分市场上占据着有力的地位；有差别化很强的产品；具有成本优势；可获得平均水平之上的利润率；拥有高于平均水平以上的技术和革新能力；具有创新精神和团队精神的管理队伍；具有能够利用新兴市场机会的能力。 竞争地位转弱的指标面临竞争劣势；竞争对手正在攫取自己的市场份额；收入增长居于平均水平之下；缺乏财务资源；在客户中的声誉正在下降；产品开发和创新能力落后；在有着很多市场机会的领域里能力很弱；成本很高；所出的状况不能很好地应付市场威胁；产品质量很差；在关键的领域里缺乏技术、资源和竞争能力；比竞争对手的分销能力要差。思考题1．针对一个具体行业，应当从哪些方面进行分析？如何分析？2．对行业中五种竞争力量的分析，如何指导企业建立有效的竞争战略？3．如何准确地掌握竞争对的目标和战略？如何有效地预测竞争对手可能采取的行动？4．如何评估自己公司在市场上的竞争地位？5．竞争对手和公司本身的强势和弱势分别是什么？第12345页精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档行业分析与企业战略课程讲学提纲——工商管理实践及其智识源泉（创业者/企业家/经理人/咨询公司/券商与投行/商学院）概念、工具与经验案例；六讲十二次，四十个专题，十八个案例；当代中国政经、产经、公司战略“案例包”；基于行业分析的公司战略课程导言讲学计划、目的与方式第一讲中国政经与产经基本命题—中国企业战略的“环境约束”第二讲企业组织性质、有效治理与扩张边界第三讲企业组织及其商业环境分析第四讲波特竞争战略理论与模块化组织出自于中国最大的资料库第五讲基于资源与能力的战略观点与实践第六讲SSMMARRT行业分析与企业战略模型及案例总结与问题出自于中国最大的资料库

导言讲学计划、目的与方式一、教学目的：共同创造、维系一个“场”1、研讨、感知当代中国政经、产经基本命题及其变迁2、厘清企业战略选择的环境、局限条件与深层约束3、研习案例、工具，感同身受产业、企业经营管理战略性命题4、拓展、培养战略性思维概念与能力5、通晓、掌握战略分析、选择及管理之工具、过程与方法二、1/3理论、范式及分析工具演绎；2/3案例研讨1、听说的、亲历的与自作的“案例”2、有思想的MBA—工具之外3、经典理论与分析工具（事业理论、五力模型、波士顿矩阵、TQC、BPR、价值链、外包、盈利模式、钻石结构、柔道、核心能力、平衡卡、公司治理、执行力、文化、模块化……）；出自于中国最大的资料库4、经验与范式来源及战略维度三角形的三个“边”：行业分析、管理咨询与投资银行HBR/MckinseyQuarterly/Ac/AndersonMorgenstanly-Dean,Merrylinch三、中国商学院的困顿：1、一流的？二流的？TOPBUSINESSSCHOOL2、分行业的MBA（物流、传媒、建筑、房地产……）3、本土经验国际化与国际经验本土化4、“三合一”的经历要求四、课程性质从经营政策到公司战略：组织人事、生产运营、市场营销、研发管理、品牌文化、公司金融、财务管控不同职能管理知识与技能的融会贯通与系统运用全局/长程/高端/挑战/不确定性五、范式训练及阅读书目、报刊朱莉亚音乐学院企业家与职业经理人经典书目与顶级财经报刊出自于中国最大的资料库

第一讲当代中国政经与产经基本命题一、中国企业及其商业环境——企业战略命题的前置性思考1、人均GDP、重化工业阶段与“三位一体”难题2、哈耶克“两个假设”、“两大转变”及其“四个约束条件”3、经济增长的内生性矛盾（增长粗放、分配不公、内需不足、就业压力、城市化失地）与开放的误区（对外贸、外资、外部资源的严重依赖）4、比较优势、微笑曲线与雁行模式5、提升核心产业——装备制造业与现代服务业的国际竞争力6、企业、产业与区域竞争力之来源与结构可竞争性市场结构：垄断性、寡占性与竞争性行业快速成长的企业与成功的企业出自于中国最大的资料库7、无能的金融机构、边缘化的资本市场与“救赎”券商8、利益固化、权贵资本主义与宪政改革（林毅夫与杨小凯）掌控资源、政经栏栅与权钱交易（政府、公民与市场）9、新的社会“治理结构”：公民（纳税人、消费者权利）、产业与政府三方关系——新的“三座大山”10、产业资本、环境资本、人力资本与社会福利—“新发展观”11、国企改革、郎顾之争、主流集体失语、不患寡而患不公12、商业史、国民财富的性质与原因（创造与分配；致富管道；两种力量决定中国命运）二、人类“四种组织”及其面临的“经营管理命题”——拓展经济学与管理学的疆界1、氏族、宗族与家庭(血缘的、亲缘的、地缘的组织及其力量)家政管理、家族企业、经济学的起源；传统农耕社会——两极构造发达、乡绅自治、中间组织匮乏，粗放的行政与治安；出自于中国最大的资料库诗书、礼仪、耕读、现代书院；政治、经济（产业）社会、文化结构变迁；核心家庭、民主政治、第三等级、政教分离；企业化、产业化；家庭的功利与非功利：情、爱、性与抚育子女；家庭理财、两个战场与话语权平民与贵族：猎人笔记；项链；职业是贵族；现代化的“难局”及其实现形式；“三湾改变”与人民公社2、政府行政组织——合法垄断暴力、开疆守土、公共产品与税收政府的经营边界与寿命：廉正风暴、水浒传与“欹器”轮转三级政府与三权制衡；（华盛顿DC的布局）支部建在连队和乡村（中央、州省、市县、乡镇、村）；宪政改革与新政治结构；3、非盈利性组织：学校、教会与医院；政党、协会与社团组织非营利性组织的经营与管理（萨莫斯辞职、张的北大改革）人的双重解放：经济财富的解放与精神、心理、人格的解放工商业与科学、宗教及艺术（有闲阶级论）；百年老店与千秋基业（1500年以来……）；4、盈利性组织：工商企业（中间组织）技术约束—市场约束—竞争约束（短促的生命）经济性垄断与行政性垄断（管制的黄昏）公民-产业-政府（大外包、政府采购与民族英雄）资本家-企业家-职业经理人-MBA三、公司治理与经营管理基本命题1、企业组织有效治理——三权制衡与委代关系2、内部经营管理基本命题——MBA核心课程战略抉择执行、文化变革转型、组织有效管控生产运营管理、市场服务营销、公司财务金融人力资源政策、技术创新战略、品牌整合沟通3、企业的持续经营——“如履薄冰”；成长与成功；红海与蓝海四、决定企业组织命运的三种力量1、能组织起来的“资源”及其边界：谁发起组织？能组织到什么资产、关系与技能；（金茂大厦买平安资产的公司）不同成长阶段的“短板”：市场-技术-资金-管理-文化随时要命2、组织经营管理的模式与效能：以何种方式提供产品与服务“一组有效率的经营活动”：点效率-线效率-面效率-系统效率赢利模式之争、经营变革与管理效率；执行力，协同效率，隐含的价值观，想得到-说得到-做得到；效率与效果：正确地做正确的事3、对环境变革的敏感性及应变能力：技术变革；客户偏好；市场竞争五、企业战略性命题的特性、层次与基本链条1、何谓企业“战略性命题”？与经营范围有关（产业选择/产品服务组合/事业平台升级）；与经营方式有关（经营模式变革与选择/自做与外包）；与产业环境变化及其应变有关（直觉机会威胁及应变能力）；与资源状况及分配有关（资源计筹、分配、公司金融与财务管控）；与所有者及利益相关者期望与抱负有关（封顶、治理、公司政治、文化、社会责任、企业公民、ISO14000）；与内部组织及其经营管理效能有关（好项目没人做）；内部组织、资源、能力、期望与复杂多变的环境之间的匹配及管理通过构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式2、战略命题三层结构公司战略 —— 产业选择/资源计筹/公司治理/要职要员/文化变革事业部战略 —— 如何在给定的产品服务或行业中竞争并胜出职能层战略 —— 组织/人事/生产/研发/市场/财务/法律公关等在集分权变革中弱化3、战略-结构-权责-人员-考量（五词十字）案例阅读与讨论：战略及其环境华为的冬天/黄宏生彩电业突围/共和国50年/改革走到十字路口/浙商的战略华为的冬天——竞争性行业企业家如何看他所在的行业、成功及管理我们必须以每年不低于20%的速度提高人均效益，因为我们产品的平均价格以每年不低于20%的速度在下降；冬天早晚会来，我们能经得起几次行业周期性波动的打击？成长的企业与成功的企业，为什么成长？何谓成功？IT化就是减员、减员、再减员；流程再造，程序性工作交给计算机做；准备“过冬”的棉袄；任正非做基本法，华为第N号员工； 百富榜——引爆中国财富性质、原因、法律、道义命题打开“潘多拉盒子”，不愿、不能、不敢暴露的财富；财富500强折射的产业认同、资本转移、结构转型与升级、社会贡献；一个阶层的生意与生活，社会结构与“标杆”；国民财富的性质与原因；行政性垄断，土地、矿产、景点资源、国有资产的批租与交易；行业性垄断，以人民、国家的名义公众权利被滥用与侵蚀；价格双轨制、工程、批文、放贷、采购、判案、升官、招生、治病、收税；白手起家、打拼天下、抓住机遇、奋力牵引，两种力量的搏斗；做假的资本市场与有效的资本市场；上市，上市，批量制造千万、亿万富翁；圈钱、价差、炒做，“推倒重来”，救市； 什么产业的国际竞争力？做梦都想升级人工成本占汽车成本的5%装置性制造产业的竞争力制造业外包与服务业外包

第二讲企业组织性质、治理结构及其边界企业是产品的提供者企业是两大约束条件下的生产函数技术受现实利益格局的影响企业是不完全契约关系的联结点一、企业的性质、边界与治理结构1、企业与市场——长期合同与短期合同2、小的“计划经济”与“自觉力量的岛屿”3、两大约束条件下的“生产函数”4、不完全的契约关系的“连接点” 人门普遍存在的 经济学家–弗兰克.奈特：企业本质属性具有风险和不确定性企业受三方面的约束：技术的力量、市场的力量、竞争的力量斯密定理、柯斯定理：生产费用，交易费用(摩擦)资产专用性问题：二、企业有效治理及其“三权制衡”1、股权结构、资产结构及其经营管理2、企业所有权、实际控制权与剩余索取权 良好公司治理是这三种权利的相互制衡，为了恰当的经营合同。3、三权合一与三权分裂4、四种花钱方式与国企改革 资本市场的定价功能，资源配置 欧洲：社团约束- 日本：银团控制模式三、企业的三种“边界”1、一体化组织与市场交易及其成本、效率比较2、所有权边界、资产边界与经营管理交易边界3、外包与经营模式变革

第三讲企业组织与商业环境分析一、企业组织与商业环境——孔茨与麦肯锡模型 自然环境是慢变系统。二、企业组织内部分析： 对企业组织结构的分析，企业竞争力的分析，企业1、五种结构与杜邦财务模型五种结构：产品结构、收益结构、利润结构、股权资产结构、公司组织结构杜邦财务模型：净资产收益率=(净利润/销售收入)x总资产 2、GREP模型——公司治理、资源、企业家与产品GREP模型：公司治理、资源（人力资源、资本资源及其竞争）、3、行业标杆瞄准与一致性判断标杆比较：国内、国外、同行业运营指标、财务指标、4、企业成长阶段性瓶颈及其价值观约束市场à技术à资金à管理à文化企业成长最终以其价值观为依据企业的发展阶段与企业家的持续超越斯大林：“没有监管的信任意味着毁灭。”三、区域环境分析——地点竞争力与“钻石结构”1、地点效应——企业在哪里投资经营？2、钻石结构——“五种力量”吸聚与提升产业能级该区域蕴含有深广的市场需求该区域有生产要素的低成本组合(劳动力，土地，资源，能源等)该区域有上下游的配套行业与现代服务业(金融、物流、法律等)的发展程度产业簇群状况与业内竞争的激烈程度高效而廉洁的政府和透明可执行的法律合同3、区域竞争力的来源与结构4、招商引资、区域资产经营与公共政策5、最具吸引力城市及其“口水战” 世界都市产业区；五大产业区；五大湖区；纽约，波士顿，大阪，东京四、宏观环境PESTLC分析——中国为例1、(Political)政治结构及政局稳定性——三个假设与“自增长” 三大假设：没有内乱/没有战争/沿着市场经济的发展方向 ——自增长2、(Economics)经济增长与行业“放量”——钱纳里大国经济增长模型3、(Social)社会结构与阶层——中国社会各阶层分析（利益集团）4、(Technology)技术进步与应用——加速集成、新技术新产业集群、技术改变一切；IT-基因生物-新能源5、(Legal)法律环境与合同的可执行性6、(Culture)文化环境——大一统汉文化；学汉语热潮；复兴与难题五、行业周期性波动与“五力模型”1、行业周期性波动2、波特五种力量分析模型——进入壁垒分析1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。3．新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。4．替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。5．行业内现有竞争者的竞争大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。壁垒分析规模壁垒（资金壁垒、管理壁垒）；技术壁垒；供应商及其原材料壁垒；渠道壁垒；政策壁垒；品牌壁垒波特的理论就是敏锐感觉行业中的结构性力量，去不断垒高进入的这种壁垒或那种壁垒，制定行业规则。3、企业中长期获利差异性的决定性力量六、SWOT分析1、比较优势2、比较劣势3、机会分析4、威胁判断案例讨论浙江第一商人的产业战略：汪力成上海高楼后面的“红顶商人”民营企业的两栖化生存黄宏声彩电业“突围”中国需要“受人尊敬的企业”

第四讲波特竞争战略理论与模块化组织核心工具与思想：竞争“刀锋”轮转1、产业选择与战略地位——“五力模型”选择在什么行业投资与经营/SCP框架/四种进入壁垒/五力模型企业收益与盈利中长期差异的决定性力量/战略精髓2、价值链与经营模式——选择与构建“一组有效率的经营活动”行业价值链与企业价值链在行业价值链上选择“一组有效率的经营活动”经营模式——产品收益模式、运营模式与盈利模式经营模式：如何在价值链中去选择和建构一组有效活动。奥运赢利模式：现场广告、赞助商、电视转播权、门票、奥运相关产品纵向一体化、横向分解与外包3、投资与经营地点选择及其效应钻石般的结构性力量——五种力量吸聚资本赋予产业能级提升区域竞争力企业如何在行业竞争中“出人头地”1、战略定位——做与对手不同的产品以不同的方式做同样的产品在经营效率上胜出对手2、经营效率——TQC\BPR\BENCHMARKING\时间竞争柔道与竞争“缠斗”3、红海战略与蓝海战略三、一般战略与“战略钟”1、成本领先战略格兰仕微波炉的低价策略2、差异化战略基于品质、功能、款式的差异化，虚幻感觉的差异化(通过广告公司来包装)，如化妆品，香水等3、聚焦战略是多元化的对立面，GE的战略经营模式之争两方面：经营活动的硬技术安排（工业工程），经营活动的软组织安排（经营模式的变革）、点效率、线效率、面效率1、基于价值链的竞争2、掌控价值链的能力3、纵向一体化与横向问题解决专家4、总包与分包企业设计与发现利润区1、利润区——以产品、市场份额为中心向以客户、利润为中心的企业设计2、客户群的选择3、价值的获取4、战略控制——销售利润率、预期利润增长、资产效率、战略控制指数、市场价值/销售额5、业务范围6、成功企业的盈利模式：22种盈利模式模块化时代的组织与管理1、模块原理：通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑复杂的产品或业务的过程2、模块分解化与模块集中化——胸针、汽车、电脑、拼图3、IBM360:结构、界面与标准4、硅谷模式：模块的