领导者情绪智力对团队绩效的影响

领导者情绪智力对团队绩效的影响摘要：随着近年来关于情绪智力这一心理学理论在商业领域作用的相关研究逐渐增多，我们对情绪智力的认知维度也在逐渐增加；本文通过关于情绪智力的相关研究梳理出情绪智力在商业领域的价值、尤其是领导者的情绪智力对团队绩效的影响以及相关的中介机制，以期组织在通过提高领导者情绪智力改善团队绩效方面有的放矢。关键词：情绪智力、团队绩效、公平氛围正文：情绪智力最早由美国新罕布什尔大学的JohnD.Mayer和耶鲁大学的PeterSalovey于1990年提出的，1995年由哈佛心理学博士DanielGoleman出版的《情绪智力》一书将这一概念传播到世界各地，一时间“情商”成了流行词。但他们对情绪智力的定义、理论模型和测量的工具都不同，形成了两个理论流派，以JohnD.Mayer、PeterSalovey和Caruso为代表的是能力情绪智力流派，他们经过两次修正，1999年提出：情绪智力是识别情绪的含义及其关系、以及在此基础上进行推理和问题解决的能力。情绪智力包括觉察情绪、引发促进思考的感觉、理解情绪信息以及管理情绪的能力。2000年，他们进一步强调将情绪智力界定为一种与认知运作有关的心理能力，并在此基础上确定了情绪智力的四个维度：情绪感知和表达能力、情绪促进思维的能力、情绪理解能力、情绪管理能力。以DanielGoleman和Bar-on、Petrides和Furnham等为代表的是混合情绪智力流派，他们认为情绪智力是个性和能力的混合体，也称为情商。混合情绪智力流派中不同研究者对情绪智力的界定及其对应的理论模型各不相同。其中Boyatzis,Goleman,&Rhee(2000)认为情绪智力包含4个方面：(1)自我意识;(2)自我管理;(3)社会意识;(4)关系管理。有研究证明通过两种模型测得的情绪智力和领导有效性的相关程度不同，混合情绪智力模型测得的结果要高于能力情绪智力模型。主要原因是混合情绪智力模型中加入了能够产生积极行为的人格特质。我国的研究者张辉华等认为管理者情绪智力是管理者理解、驾驭情绪及与情绪相关的心理和行为的能力。并在此基础上进行了模型的开发，其涵盖了关系处理、工作情智、关系敏感和情绪调控四个维度，这是介于前述的两种流派的模型之间的一种，用此模型测得的情绪智力与工作绩效的正向相关程度高于能力情绪智力模型而低于混合情绪智力模型。从情绪智力问世到现在20多年的时间里，对于情绪智力和绩效相关的研究并不少，有以管理者为出发点的、也有以员工为出发点的，但更多的是研究个体，即管理者情绪智力对管理者本身绩效的研究或对员工绩效的影响，如张辉华等（2009）研究进一步证实了管理者的情绪智力与管理者本身的绩效存在正相关，这种影响可以通过情绪智力直接作用得来，也可以通过领导能力（r=0.18）和管理自我效能感（r=0.38）部分中介。管理者更好的自我效能感，在面对困难与压力的时候能更好的进行情绪感知与情绪管理，积极去面对从而找到解决方案，更多的表现出变革型领导风格。该研究将绩效分解为主观绩效（包括任务绩效、背景绩效和管理有效）和客观绩效（通过客观数值来反映的绩效水平）,相对于客观绩效的样本量（12份），情绪智力与主观绩效的相关研究更充分些。本文更多的是以情绪智力为自变量力求搜集对因变量团队绩效的相关研究。一项纳入98篇文献、110项独立样本和27330个被试的元分析研究表明领导者情绪智力与领导力效能存在中等程度的正相关(r=0.39)，并且受到情境因素的影响，具体来说：在层级越高的领导中情绪智力与领导效能的正相关性越强，明显高于中层和基层领导者；在非营利性组织中情绪智力和领导力效能的正相关性高于营利性组织；东西方文化也会造成这种相关性的差异，东方文化背景下两者的相关性更高。领导效能是领导者能力的体现，是影响团队绩效的重要前提。情绪智力高的领导者有更好的共情的能力，能在与团队成员沟通中形成良好的氛围，从而提高团队成员的凝聚力和工作的积极性；体现在成员更愿意互帮互助、工作投入增加，相应的产出也会增加。另外，高情绪智力的领导能更好的识别员工的情绪给予反馈，实施有针对性的激励措施，并且能够更好的阐述组织的目标，使员工有认同感和价值感，为共同目标而努力；领导情绪智力主要通过领导与员工的人际互动来影响团队成员的态度和行为。容琰等（2015）研究证实组织的公平氛围是领导者情绪智力和团队绩效的中介机制。公平氛围是工作团队作为一个整体共享的公平感,是团队成员公平感知的集合,是影响团队成员态度和行为的重要因素。而领导者是团队氛围的塑造者，该研究从两个维度探讨了领导者情绪智力对团队的影响，分别是团队绩效（任务绩效和利他行为）和态度（满意度和团队承诺），而公平氛围又分为程序公平氛围和交互公平氛围。程序公平氛围和交互公平氛围在领导的情绪智力和团队绩效和态度之间起到中介作用。程序公平氛围指的是团队成员对程序和制度公平性的共同看法，交互公平氛围是指团队成员对领导和下属交往过程中公平程度的一致看法,是公平氛围的人际维度。可以理解为前者是制度体现的公平，后者是领导在与下属的沟通交流中体现的公平。结果表明：领导的情绪智力对团队绩效和态度均有显著的正向影响;程序公平氛围中介了领导情绪智力对团队任务绩效和利他行为的影响,交互公平氛围中介了领导情绪智力对团队任务绩效、满意度和团队承诺的影响。领导情绪智力与程序公平氛围(r=0.29,p<0.05)和交互公平氛围(r=0.35,p<0.01)显著正相关,与团队绩效(r=0.37,p<0.01)、团队利他行为(r=0.38,p<0.01)、团队满意度(r=0.31,p<0.01)和团队承诺(r=0.29,p<0.05)也正相关。拿破仑·波拿巴说：“一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。”可见领导者在团队绩效上影响力。在领导者和团队绩效的相关关系上，领导者的情绪智力是一个重要因素，一个人的成功智商占20%，其余80%和情绪智力相关（Goleman）。容琰等（2015）的研究指出情绪智力高的领导能够从程序的设计、政策的制定和与团队成员互动的过程中体现公平，并且能在沟通中运用同理心从而更好的捕捉下属的心理感受，这样使团队成员感受到公平；公平是一种个体的感受，不仅停留在组织和领导者层面，更应该通过沟通让员工看得到、摸得着。这样的一种氛围能够提升团队成员努力工作的动机、达成目标的愿望。这样的一种氛围有利于团队信任基石的建立，为团队冲突的有效化解提供了土壤，团队的谏言行为增加，使团队的满意度和团队承诺增高并且员工会用利他行为和工作绩效回报团队。在公平氛围下领导者的情绪智力所展现出来的那种化解压力的能力和积极的态度也同样会感染团队中的其他成员，使其自我效能感得到增强。这些最终会在团队绩效上得以体现。领导者的情绪智力和团队绩效存在着正向影响，而且情绪智力不像智商是遗传决定的，而是可以通过后天的强化去提高的；这为组织在人才选拔和培养上指明了方向。在进行领导者岗位选拔时不但要考察候选人的专业技能、管理技巧，更需要考察候选人的情绪智力，层级越高的领导者情绪智力所占的比分应越高。当然，评估情绪智力的方式方法应该区别对待，在面试时就不宜使用情绪智力量表来进行测评，而是应该把量表上的考核点转换成工作中的情景去让候选人做出回答，从而进行候选人情绪智力的评估。人才培养上也同样应注重培养员工的情绪觉知和情绪管理的能力，并在工作交流中运用。如果身为领导者应注重在沟通中形成的公平氛围，研究显示交互公平氛围对团队绩效起到的中介作用（r=0.35）大于程序公平氛围(r=0.29)，而且是要让员工感受到的公平，而不仅仅是领导者认为的公平，通过富含情感信息的人际互动抑制员工的不公平感，减少团队中的消极情绪，通过建立良好的人际互动，对团队成员的态度和绩效产生积极的影响。尽管情绪智力领域的研究还存在诸多争议，包括情绪智力和工作绩效相关方向、测量工具（模型）等，但绝大多数的研究都实证了情绪智力和工作绩效的正相关性。目前对工作绩效的相关研究个体层面较团队层面多，不能将个体的研究结论不能直接扩展到群体上。另外，影响机制的研究也相对较少。前文提到已有研究证实通过管理自我效能感可以影响管理者的绩效，这是自变量和因变量都是个体层面的研究，本文梳理了领导者个体和团队绩效的相关关系和影响机制，由于相关研究较少我们还不能了解除领导者情绪智力这一因素可影响团队绩效外，其他因素的影响如何？如领导风格、人格特质等；还有团队的情绪智力和团队绩效也可做为进一步研究的方向，如团队情绪智力和团队绩效的相关关系，团队成员的自我效能感是如何中介团队绩效的、并加入任务类型等中介变量，从实操的角度可以研究如何提高团队的情绪智力等。参考文献：MayerJD,SaloveyP,CarusoDR.Emotionalintelligence:theory,findings,andimplications.PsychologicalInquiry.(2004),15(3):197-215.彭正敏，林绚晖，张继明，车宏生.(2004).情绪智力的能力模型.心理科学进展,2004，12(6)：817-823.余琼,袁登华.员工及其管理者的情绪智力对员工工作绩效的影响.心理学报,2008,40(1):74-83.张辉华,李爱梅,凌文辁,徐波