直线制组织结构创新

直线制组织结构创新内容摘要现代企业创新涵盖诸多方面，但主要不外乎制度、组织、管理、技术与市场，本文试图从组织结构这方面，讨论和剖析直线制组织的兴衰和对经典组织设置原那么的质疑，寻觅出企业组织创新的实际依据与方向，同时对未来企业组织的创新作一个大胆的设想。一、直线制组织结构的兴衰明天，直线制组织结构方式的名声是如此之坏，曾经很少有人记得它曾被以为是一项伟大的组织结构创新。经过组织休息分工、制度管理决策以及制定一种顺序和一套规那么使各类专家可以齐心协力地为一个共同H的努力，直线制组织结构极大地拓宽了组织所能到达的知识的广度和深度。后来它是作为组织政府活动的一种制度，以后逐渐被大企业和各种类型大型组织所采用。19世纪前期，当直线制组织结构在西方社会末尾分散时，马克斯?韦伯(MaxWeber)对它停止了系统的研讨，他发现直线制组织是能够有效率的系统，但同时也是对他所珍受的基本自在的一种要挟。韦伯预言直线制组织结构必将因其更高的效率而成功，直线制组织结构就其运作的准确性、严厉性和牢靠性而言，超越一切其他管理组织方式。假设韦伯知道的话，他一定会对这个预言的准确性感到吃惊，其至恐惧。在过去100年中，少量直线制组织结构在批发业、制造业和效劳业中取代大型家庭企业，使社会相貌发作了清楚的变化。许多非营利组织，都采用了直线制组织结构，其至家庭业主也曾经向直线制组织结构方式接近。直线制组织结构发明了一种制度，这种制度可以有效地管理少量投资、休息分工和资本主义大规模机械化消费。它的组织力气推进了钢铁、化工和汽车工业初期的快速增长。虽然有这些成功，人们对直线制组织的偏爱正在下降。正如在许多其他生活范围中的情形一样，昔日带来庞大成功的东西昔日却成为局限。突然之间，每团体都看法到直线制组织结构正在阻碍着我们行进的速度，使我们的组织依旧以外部为中心，而且缺乏发明力。如今是对直线制组织结构质疑的时分了，它成功的基础是什么？为什么理想的用途没有过去那么大?我们可以对它做些什么?可以替代直线制组织结构的其他组织方式有哪些？(一)直线制组织结构为什么能取胜？直线制组织结构取得清楚位置的缘山是它契合工业时代的许多需求。经过增加极端滥用权利的状况和为任何团体都难以了解的复杂义务提供一个理性的管理方法，直线制组织结构进一步增强了等级制度的效能。让我们更进一步看看它为什么会如此有效。社会学家们分歧以为直线制组织结构具有的4大特征，大致如下:1?一条指挥的等级链2?依据职能停止专业化分工3?包括权益和责任的一向性政策4?每项任务的规范化顺序一切这些特征都包括在韦伯最后的描画中。另外，添加一条弗里德?艾莫里(FredEmerly)建议的直线制组织结构的运作原那么：一切任务协调都由下级停止。一条等级链指挥直线制组织结构的方式似乎一个金字塔，处于最极端的是一名有相对威望的老板，他将组织的总义务分红许多块，以后分配给下一级担任，而这些下一级担任人员乂将自己的义务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不连续的链条不时延伸到每一位雇员。本世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高指导层与工人之间竟有多达12级管理层。理想证明这样的管理层数太多了。树立一个明白的指挥链条是使普通企业中大型集团有条不斋地展开任务的有力措施。经过为每一项能够的决策给予明口的职责、威望和清查结果这种方法，指挥链消弭了潜在的抵触。指挥链中的每一位管理者在一项义务或职责上都有相对的权利，因此必需承当相应的责任。这就极大地简化了老板确保组织执行命令的任务。在此之前的民主制度的局限性：没有明口指挥链的民主组织在一口人左右时就会失掉控制。许多企业家由于扮演''工匠企业家"的角色而落入这个陷井。这种''工匠企业家"就像一名拥有许多助手的能工巧匠那样维持对一个不时生长的组织的控制。他不是树立一个有效的指挥链条，而是试图无处不在地为一大群助手们作出一切决策。这种企业家能够把他的运营中的坎坷解释为市场中的变化，但理想上他们是遭到了直线制组织之前的民主制度的局限性的影响。只需这种企业家继续做一名相对统治者，他就无法逾越独自一名、无处不在的管理者所能熟习和管理的运营范圉。有些被工匠角色所困的企业家虽然任命下属管理者，但是山于不时推翻这些管理者的命令，这些企业家没有尊重他们自己树立的指挥链条，因此剥夺了下属管理者的权利。形成下属管理者角色不清其至角色失败。依据职能停止专业化分工直线制组织经过休息力的专业化分工，取得了有效效果。直线制组织结构是将组织的总义务分红一系列精选的专业或功用。每次功用就是给定的专业，以完成一组选出的义务，并应用一定的装备来完成这些义务。下属下达命令分配义务，以这种方式，一切局部汇总成一个连接的全体。借助于专业化分工、各类工程师们可以准确研讨在消费进程的每一进程中效率下降的缘山，从而他们可以设计出完善的设备和合理的顺序，以提高产量。推销员完善推销技巧；财务专家们应用日益成熟的方法，运营变化快收益高的业务。总之，专业化分工使组织的每一项义务，都能失掉一个有效的任务方法。在直线制组织结构的专业化分工以前，每个工匠学习整个工艺进程的技术，并且自始至终地做每一项任务。当然手工消费经常能令人满意，并有一定的艺术价值。但是，在工业革命时期手工消费阻碍了机械化消费的开展，而专业化分工和休息分工使大规模的机械化消费成为能够。当组织山于手工消费方式变成休息分工时，直线组织结构实行的严厉的等级制度，打破了这种传统的工匠式企业的组织方式，并对组织的一些规那么和顺序作了革新和创新。经过使人们集中努力于组织任务中每一个小的改良，专业化分工能有助于组织智慧的更好的发扬。由于有了众多各类专家，在他或她擅长的范围，组织可以动用庞大的智力力气和发明力，来承当每一项困难业务。—向性书面规那么和政策直线制组织结构的组织是经过一向性的书面规那么和政策来管理的，这些规那么和政策山公司（不论是盈利还是非盈利公司）董事会和管理部门制定。这些规那么限定了雇员和管理人员的职责和权利，最基本的规那么触及到谁有权下命令，命令下给谁。在直线制组织结构中，下属担任其管辖范圉内一切雇员的举动，并且有权下达雇员无条件听从的命令。雇员的首要职责是立刻依照顶头下属的命令去做，而不该去思索什么是正确的或许什么需求做。直线组制组织结构中的书面政策规那么保证雇员被雇佣时的固定工资，在某些状况下，对临时效劳的，甚至给笔养老金。这些补偿方式与封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等级水平，从农奴到地主，在他的领地内经常只失掉该举动的一局部，但是是微乎其微的。有关职责与权利的书面规那么，局部地补偿指挥链中最差的局部，这种补偿是在监视和中间管理层次上，经过增加哪怕是很小的潜在的民主权利来完成的。训导雇员的监视只拥有很明口的限定权利，即授予他们一定水平的权利，乂约束他们的武断行为。每一项任务的规范化顺序在直线制组织结构方式中，规范雇员如何任务的固定顺序有时其至到达令人惊讶的境地。工程师弗雷德里克?泰罗(FrederickTaylor)山于其在本世纪初的任务而被称为迷信管理之父。他记载下工厂里多产工人的每一个举措、然后教给其他做同一种任务的工人，使其按完全相反的举措任务。这种对确定顺序的依赖性与那种''跟着觉得走"制度构成了鲜明的对比。''跟着觉得走"是企业刚兴办时的特征，其至于是封建君主和其权臣的随意和团体兴致。作为正式文件记载而保管的一致规那么和顺序，山于对过去阅历的粗略总结而添加了组织的知识。明文规则的规那么和顺序经过频繁的人员活动，使得要学习的行为规范化，进而扩展了指挥的权利。主要不与现行规那么抵触并可以成文，那么修正是允许的。规范化顺序可以使组织中某一局部取得的阅历经验在更大的范围内起作用，并用克制那种对更有效的任务方式的非理性抵抗。(二)为什么直线制组织结构方式不灵了?世界不再需求直线制组织结构。当代的各种应战需求有生气，充溢智慧的组织。直线制组织结构方式对那些带有早期工业革命特征的某些重复性任务曾是有效的。但如今曾经不怎样有效了，由于其规那么和顺序经常与要求工人进一步添加组织智慧的那些原那么南辕北辙。这些原那么包括责任确定和指点自己的任务，有责任与他人协调，以及从下属的权利向''顾客"的权利转移。从非熟练工人到知识任务者越来越多的任务是技术性或基于知识上的。工厂不再需求众多熟练的流水线工人。越来越多岗位上的工人不再需求技术知识和培训。列外，消费性组织中的绝大少数任务并不是在工厂里。大少数''消费性任务在功用上表现为营销、设计、加工工程、技术剖析、会计和管理，而这些职能，是需求专业技艺和少量知识的。这种向知识任务者转变的趋向也出如今效劳业、非营利组织和政府中。非熟练任务f知识任务单调重复性义务f创新和关心图1任务实质的改动 团体任务f团队任务职能性任务f项LI性任务单一技艺一多技艺下属权利一顾客权利下级协调一同事协调知识任务，包括信息搜集、发扬发明力、实验、发现、以及新知识与更大系统的一致，其实质意味着下属不能像对开掘工或从前流水线工人那样对知识任务者颐指气使。假设知识任务者果真有水平，那么他们很快就会在他们正在做的详细项LI上比他们的下属了解得更多。知识任务包括更多的自我引导和团队任务，而远处下属的遥控指挥会起阻碍作用。当我们逾越直线制组织结构方式时，我们就会找到新的组织方法可使一切任务成为知识任务，调动每团体的智力和协作才干，从而以不时变化的方式完成共同的LI的。从重复性义务到创新和关心自从工匠消费消逝之后，管理部门不时担任组织工人从事严密而单调的.高效的任务，这意味着管理既在激起雇员的才干乂在限制雇员的才干和潜力。如今适宜于直线制组织结构管理的复杂重复性任务正在争剧增加，机器可以完成更多的机械性任务，而剩下的任务需求发明性和灵敬性。因此指导者的任务更多的是圉绕一个共同梦想激起众人的才智。当机器越来越先进时，剩下的任务将是哪些类型呢?人类干什么任务可以远胜机器?致使在可预见的未来，人类将从事这类任务。人比机器更有创新才干，能在易变和不完全确定的系统中更好地发现新的能够发作的状况，并知道如何去做。在某种意义上说，创新包括一名有发明力的推销员发现顾客的真正需求，并且调整系统来满足它，包括质量举动小组成员作出一个直觉的举动，这个举动所提醒效果的真正原因，到达了定量剖析的水平。创新还包括这样的企业家，他知道如何应用公司资产失掉更多的收并进而提供更多的任务时机。另一个显然不可替代的人类天赋是关心，当越来越多的任务变成效劳时，关心他人变得日益重要。好的推销员能留住顾客，山于顾客能感到他的真诚的关心；好的指导传达创业者的热情，这些热情出自内在的价值观，那么这些价值观是人人可以接受的。当下属感到指导者关心他们，关心团体的成功，并且关心他的相互贡献时，领志者就会失掉支持。直线制组织结构的规那么制止关心，尤其是制止将举动树立在团体珍惜的内在价值观上，而是树立在对下属的严厉听从和忠实上。关心似乎创新一样，必需来自内心：我们不能命令人们开动脑筋。当人们有理由去关心，当他们作为更大全体的的一局部，并且以为他们手头的任务契合他们普遍的兴味时，他们就会开动脑筋。直线制组织结构过于民主和过于依赖规那么，因此不能鼓舞和运用发生创新和关心的智慧。山于直线制组织结构的规那么抑制了创新和关心，因此也抑制了现代任务的实质。教育、创新和关心托夫勒(Tofflers)ft«笫三次浪潮冲指出，一切公共教育的口的都是教育如何听从准时、久坐和重复任务的才干。在工业化时代年期，忍受单调有趣的才干是关键生活技巧。虽然教育曾经有所改善，但直线制组织结构在训练普通任务创新，团队任务，关心方面简直什么也没有做，而这些方面是现代任务的重要构成。数年来企业在发明力和创新方面停止了有效的培训，但是这些学习普通都是补偿性的，他们努力于修复教育破坏的东西，如今我们需求这样一个教育制度，它坚持''孩童般"的猎奇心，并且在团队任务方面作训练。我们现行的许多教育条件不只阻碍创新，同时也损害人的关心才干，以及将全部身心投入就任务中的热情。从事自己关心的事的人总是积极自动的，他们没能听从教学方案，而总是提出许多效果、他们协助同窗而不只是思索自己。许多学校在教育孩子关心他人和尊重他人方面取得了提高，但看待师生依然采取直线制组织结构的作风。他们自愿完成规则的顺序，而不是发明性地追求LI的。从职能性任务到项LI任务当知识任务者从静态任务转向处置一系列效果或捕捉机遇时，他们将任务组织成项II。在这个复杂的范围里，每个项LI通常都需求一个跨部门的小组，这些小组随着项LI的停顿一同窗习。不久，各职能部门的下属就会远离任务而无法为团队决策。从而控制权便从直线制组织结构的职能部门转移到项LI小组。专业化仍将是每个复杂组织的至关重要的局部。但是在一个复杂的范圉，各种效果的相互内在联络，越来越多的任务将需求把各专业人士的观念和活动一致同来，而山这些专家全部完成的任务将会越来越少。因此，每个雇员将必需是一名专业人士，同时乂是一名通才。从单一技艺到多重技艺正如弗德?爱莫瑞(FredEmery)指出的那样，假设一个系统没有留缺乏地，以便在方案出现过失时提供后备力气的话，那么这个系统就不会存在。直线制组织结构依托额外人员，该系统是留有平安余地的。山于顾客订购预料之外的不同产品而形成某种额外任务时，直线制组织结构有正好适宜这种任务的额外人员，否那么，顾客的要求就无法失掉满足。这种限定技艺和额外人员系统，开支很大而且缺乏灵敏性。工人组织和管理层之间的直线制组织结构关系，阻碍了多重技艺的开展，山于这种关系死守单一的合同般限定的任务划分。而如有宽松的任务划分和经过交义培训雇员，就能培育一支更具灵敬性的员工队伍，从而提高了洋气、速度和效率。权利从下属转移到顾客要使一个组织反响迅速，那么顾客的志愿就必需可以对唱任务的人有很强的影响力。但是,经过下属传递这类信息是太慢了，再说，顾客表达要求时，下属能够不在。这类思想不只适用于外部顾客，也适用于外部顾客。在一个快速的世界里假设一个系统的外部，顾客不能及时而灵敬地失掉所需求的东西，那么这传统就不可以及时而灵敬地效劳于外部顾客。选择不同供应者的自在，使得外部顾客享有与真正顾客一样的权利一可以接受，也可以拒绝。一旦外部顾客享有这样权利，那些外部供应者的留意力就从取悦下属转变为赢得顾客。假设他们拥有顾客，下属会感到很快乐。假设没有顾客，最好另谋高就。从下级协调到同伴协调显然，我们需求一个新的协谐和调理系统。在直线制组织结构系统中，雇员没有责任协调同一层次的任务。这种协调是他们下属的事。他们只需干好本职任务。这不用为大的方面操心，否那么将被以为是高傲放肆，任务如何协调成一个全体是初级管理者的事，跨职能效果是山可以处置效果的那一级管理层担任的。当协调III下属担任时，跨职能与同伴之间水平的沟通是歧视为糜费时间，或许夺取下属的威望。在后直线制组织结构的组织中，职能部门其至业务部门之间的协调大局部山团队停止。例如矩阵组织。来自各个职能部门的员工在一个小组共同任务，他们停止市场调研，确定每件产品的本钱，应具有什么特征，外观应该如何，以及它应该如何任务。结果是：开发时间更短，质量更高，本钱更低。理想曾经变得复杂和多维化，没有一种将组织分解成指挥链的方法可以成功空中对所的有应战。因此，整合是经过同级水平组织沟通完成的，而不是经过直线制的组织结构。山于第一个主要的进程都跨越组织的界限，所以需求少量的的跨职能沟通，总经理没有足够功夫做传递信息的任务。另外，沟通中的信息失真是难以防止的。二、经典的组织设il•原那么质疑在停止传统科层组织设计方面，已构成了一些经典的设计原那么，被以为是在组织设讣时必需遵照的。但是，这些组织原那么并不像古典组织实际家的所以为的那样完美和契合逻辑，而是存在诸多有待进一步看法的效果。质疑这些原那么可以为进一步的组织创新提供实际依据。1.分工原那么分工原那么是组织设计的第一个原那么，分工的思想源于亚当?斯密的休息分工,它是指并非让一团体完成全部的任务，而是将任务划分为假定干步骤，由一团体独自完成其中的某一个步骤，也就是说，团体专门从事某一局部的活动而不是全部活动。经典的分工原那么以为，休息分工是添加消费率的一个不尽的源泉，分工越细，专业化水平越高，责任越明口，效率也越高。这一结论在19世纪和20世纪转换之际和更早的时分是正确的。事先山于专业没有失掉普遍推行，所以运用它通常总能发生更高的效率。但是物质极必反，过细的分工能够招致非效率.在休息分工水平的某一点上，山休息分工发生人员非经济性（它由厌倦、疲劳、压力、低消费率、劣质品、经常旷工和高离任活动率表现出来）会超越专业化的经济优势。在这种状况下，提高效率就不能再依托分工即增加任务的活动范围，而是要经过''合工"来提高消费率。据此，给予员工多种任务去做，允许他们完成一项完整而片面的义务，以及将他们组合到一个任务团队中去，虽然有背于分工原那么，但也是一种有效的偿试。2•职权原那么所谓职权原那么是指管理职位所固有的发布命令和希望命令失掉执行的一种权利。它详细可分为直线职权、顾问职权和职能职权，它们构成了组织的权利系统。职权原那么隐含一个假定，即组织职位中所固有的权利是影响力（这种影响力实质上是巴纳德''权利接受论"中的权利）的独一的源泉，管理者都是充溢威望的,他在组织中的职位越高，他所拥有的影响力也就越大。但理想，并非如此，一团体不用成为一个管理者就可以拥有权利，权利也未必与一个在组织中所处的位置完全相关。排挤一切地注重职权往往对组织的影响力发生一种狭窄的、不理想的看法。实践上，职权只是更普遍的权利概念的一个要素，与一团体在组织中所居职位相联络的正式职权，只不过是这团体影响决策进程的一种手腕而已。职权是III一团体在组织层级中的纵向职位决议的，权利那么是同时山他的纵向职位和他与组织权利中心的距离所共同决议的。它说明，第一，一团体在组织中提升得越高（反映职权的提升），他与权利中心的距离就越近；笫二，未必需求有职权才干发生权利，由于一团体可以向权利中心的内圈作水平移动而不往上升迁。职权原那么在组织设计中的详细运用表现为集权与分权的结合。集权与分权相结合无疑是正确的原那么，但效果是这里的决策权实践上是组织中正式的职权。仅仅以这种职权来决议组织权利的分散与集中显然是不充沛的，来自职权以外的权利要素将能够严重影响分权与集权的预期效果。因此，这种集权与分权原那么，实践上是似是而非的概念。总之，在组织设计中，完全遵守职权原那么是风险的，还应充沛思索职权以外的要素（如团体的知识、所特有的信息以及与权利中心的距离等）在理想组织中的影响。3.—致指挥原那么一致指挥原那么是指每个下属应当而且只向一个下级主管直接担任，没有人应该向两个或许更多的下属汇报任务，否那么下属人员将能够要面对来自各个主管的抵触要求或优先处置要求。当组织相对复杂时，这一原那么显然是契合逻辑的。但是，由于这种缘山，一致指挥原那么经常无法完成，尤其是在大型组织里，由于专业知识的逐渐添加，组织中的顾问日益增多，高层主管为了使这些顾问发扬成效，常授权他们去控制某些特定部门。另一方面，在有些场所，当严厉遵照一致指挥原那么行事时，会形成某种水平的不顺应，加大组织管理的本钱，阻碍组织取得良好的绩效。因此，在这种状况下,抓紧一致指挥原那么能够是有益的。4.控制幅度原那么经典的控制幅度原那么以为：一个主管人员能有效地管理的下属人数是有限的。虽然对详细的数目没有构成分歧的意见，但古典学者们都主张较小的管理幅度（通常不超越6人）以便对下属坚持严密控制。而近年来的趋向是加大管理幅度，结构扁平化的结构。控制幅度原那么至少在两个方面遭到疑心：其一，控制幅度原那么是树立在主管对下属的命令与指挥基础之上的，由于主管的理性是有限的，所以其直接指挥与控制的下属人数是严厉遭到限制的。而实践上，主管在组织中的作用并非是对下属的控制、命令与指挥，而是''沟通"。命令与指挥是单向的，而沟通那么是双向的。沟通是树立在双方对等协作的基础上,这可以消解上下级之间的抵触。控制幅度不单取决于主管的有限理性，而且还取决于下属的沟通志愿。从这个意义上讲，应当以''沟通幅度"原那么替代控制幅度原那么更为合理。其二，理想中，我们不能够依据某原那么或惯例指定一个管理者能有效管辖的特定数。管理幅度原那么应该是，一个管理人员可以有效管辖下属的人数有一个限制，但是确定的人数取决于一些基本要素的影响，即在组织设计时应找出各种详细状况下限制管理幅度的缘由，而不是假定存在的一种在普遍适用下人数的限制。这些影响要素包括：下属的阅历与受训练水平；任务义务的相似性和复杂性;任务地点的空间距离；运用规范化的水平；组织管理信息系统的先进水平；组织文明的凝聚力以及管理者的管理作风等。5•部门划分原那么部门划分实质上是分工原那么的继续，该原那么称组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门去。部门的树立通常可依据所展开任务的职能、所提供的产品或效劳、所设定的LI的顾客、所掩盖的天文区域或许将投入转换为产出所运用的进程等。部门是构成科层组织的基本单位，部门的划分方法应反映最有利于完成组织LI的的要求。但是，效果是部门化的组织中经常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的状况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能(部门)对最终结果负全部责任，每一职能范圉的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会招致职能间不时地发作抵触，各自竭力强调自己的重要性。山于各部门不对最终结果负全部责任，因此在发作错误的时分往往难以找到真正责任者。正如夏弗(RobertH.Schaffer)所强调以为的：组织部门划分得清清楚楚，正是最好诿的过失的方法，凡是这方面的新手大约都知道，绩效不良简直完全可以推到制度身上去，可以推到别的部门身上去，或是推到非我能控制的要素身上去。”不只如此，组织设计在划分部门时往往强调采用一致的划分规范，以使企业各基层组织活动有分歧的规范，便于管理。其实，部门划分的LI的并不是为了树立一种各层次都平衡，而且乂以分歧性和同等基础为特征的僵硕的结构，只需有利于完成企业的H的，适外地采用多种规范来设立部门机构也应该是允许的。同时釆用跨传统部门界限的团队组织，将使原来僵化的部门划分失掉补充。三、未来企业组织方式的设想为了顺应快速的技术革新，全球化的竞争，迎接知识经济的应战，先行的和传统的公司都在尝试着停止树立新颖的组织结构和管理进程的实验。这些开展促使那些顺应于处置重复业务和日常任务活动完整而严谨的组织设计一一在经典组织设讣原那么下设讣的传统直线制组织结构一一朝着顺应新颖、创新革新的柔性的组织方式转变。企业组织的柔性、命令与市场从历史的角度看，''柔性"这一字眼的运用范围很广一一它泛指顺应变化的才干和特征。但是在以往研讨中，''柔性"一字有多种含义，要依据上下文的加以判别才行。例如：它有时意味着''矫捷"一一爬脚灵敬，能迅速移动，依据时机的变化调整思绪，避开要挟。这一才干关于能否分秒必争地竞争，快速反响和增加产品开发周期是至关至要的。''矫捷"也指在争取资源、引进新产品，依法诉讼等静态商战中迅速至新定位、聚焦的才干。但是，''柔性"与''矫捷"是有区别的，它乂含有全能的滋味，具有顺应不同状况的才干。例如，雇员的多才多艺可完成多种不同的义务。从防卫的角度看，柔性也指忍受变化所带来的负面影响的才干，与坚强、有韧性同义。其中，坚强是指抗搅扰和冲击的才干，如抗扰过度萧条的才干，而有韧性是指像弹簧一样从尖难边缘恢复过去，而防止遭受不可补偿的损伤，有时势情带来的变化远远先于我们的预期，因此企业需求能对出人预料的变化具有反响才干。以上引见这些柔性的特点，无论是进攻性，还是防卫性的，关于真正的柔性组织企业都是必不可少的。柔性这一概念在一个组织外部是指具有参与国际变化，对不测的变化不时地反响，以及适时依据可预期变化的不测结果迅速调整的才干，复杂地说，柔性是指干不同的活或顺应需求变化的才干。为了延长产品的生命周期，技术公司不得不从有限的市场时机中迅速获取资本,快速地推出新产品，及时地对竞争市场的静态变化做出反响，快速的增长形式进一步加剧了组织管理上的效果。眼前的成功并不是临时生活的保证。技术的打破,不测的公司股权主组，或市场各件的突发性变化，都会使外表上的抢先优势荡然无存，因此，应付千变万化的变化是生活中的严酷理想和生活准那么，它决不再是为防止危机，而采取暂时或活期的复杂性的调整。不论它们的规模和开展阶段如何，它们必需与传统公司一样，坚持纪律严明、精干、重点突出，使重复生动降到最低、坚持紧迫的使命感和有效的控制协调。此外，宽松的、不干预的管理方式关于专业员工来说是必需的。这一矛盾使及人们在树立柔性组织时，对这2种统一的效果加以平衡。既要利于发明、改造、加快进度，乂要能有不时磨合而增强控制向心力，坚持力气，防止突难。以下评论反映了公司组织面临这2种统一压力的实质：我们既需求提高员工发明力的任务环境，乂不致形成混乱……既希望员工参与决策，发扬小组肉体，乂希望它们也偏爱详细任务……我们需求专注干任务的员工,以小组分散地任务，乂不希望他的漫无口的或因未事前讨证而搞错了任务方向……我们强调容易考核的短期利益鼓舞方式，这样员工就会努完成艰辛的任务，但我们也应注重对员工临时鼓舞机制的培育，从而使他们不时处于充溢发明的环境中。ABB公司的总裁彼得?巴勒克(DercyBarnevik)将他的公司遇到的3个矛盾的组织应战概括为:我们既想做到全球化：乂要地域化；既要庞大化乂要精干；既要集权乂要分权。英国石油公司将他们在应战前感到的矛盾描画为：如何既增强公司的力气乂让组织各局部有较大的柔性并反响迅速。到此，组织创新关键点曾经很阴暗了，那就是：如何处置分权与集权，或许说命令与市场的关系，因此，未来的企业组织是融合了命令与市场（契约）的柔性的组织。（二）未来企业组织方式的设想依据以上的剖析，我们可以对未来企业的组织方式作一个大胆的设想。如图3所示：高层战略管理团队协调及顾问群体?????? 事业单位 ？????？外部资源外部资源

外部资源供应中心供应中心供应中心供应中心顾客图3未来组织的普通方式1•基本思绪未来的组织方式，不再将原企业组织中的各个单位都视为自己的.分部〃、''部门〃或其他常有等级概念的称号，而是在保管中心部门的状况下（为了坚持纪律严明、精干、重点突出），将非中心部门外部化出去（为了坚持宽松的、有利于停止发明性思索的环境）。这些非中心部门也许是消费、管理、营销或其他单位。我们可以赋于这些部门新的概念一一外部企业，这些外部企业实践上成为中心部门的外部资源供应中心。他们相互之间的关系，不是以前的命令与控制的关系，而是契约关系。外部资源供应中心在向中心部门提供效劳或产品时，还可向组织以外的厂商提供效劳或产品。这样一来各个单位都会对组织效益担任，而且有发明性的企业肉体到了鼓舞。2•外部资源供应中心企业组织中的任何一个部门都有能够归入外部资源供应中心，如组织中的辅佐单位，消费制造部门、信息部门营销机构、其至总经理办公室等。比如对组织中的辅佐单位来说，可将其改动为''外部咨询公司"，作为利润中心向企