降低成本,成本管理

Cost

SavingMaintek

IEJoyce_Li2022/12/16OutlineWhy

Cost

Saving???Cost

BreakdownCost

SavingCost

Saving

PlanOrg.

for

Cost

SavingConcept

AnnounceCost

ReviewWe

need

to

do……2WhyCost

Saving

???

3Why

Cost

Saving

???-1-

理解成本前

,

先

瞭

解利益利益

1

–

銷

售

額

－成本利益

2

–

預計

成本－

實際

成本利益

3

-

以往

購

入成本－

實際購

入成本利益

4

–

防止

獲

取利益的

機會損

失利益

5

–

損

失

與

利益的

結

合

(ex:

節

稅

)4Why

Cost

Saving

???-2-

成本管理顧

客要求更低的

價

格、更好的品

質

、及

時

的交

貨

。若以

簡單

的成本削

減(

解

僱員

工、

剝

削供

應

商

…)

，公司

將會發現

品

質

、及

時

的交期不

見

了。成本管理

-管理

從開發

、生

產

及

銷

售

過

程中，

維

持

產

品和服

務

品

質

的同

時

，又能致力於成本的降低。成本管理

應

包含：由最高管理

階層

制定的中

長

期投

資計畫成本企

劃

以求成本

與

收入差

額

(

利益

)

最大化現場總

成本的

節

省

(Cost

Saving)唯有透

過

成本管理才能在

達

到客

戶

品

質

、交期、

價

格要求下，以最低成本、最有效率的方式

進

行生

產

，最

終達

到公司的利益最大化目

標

。5Cost

Breakdown6Cost

Breakdown

-1-

成本是什

麼

？

削

減進貨價

格

提升效率、增加

產

量

削

減經費

、

減

少浪

費

減

少

獲

利

機會

流失的成本避免花

費過

多

時間

，

導

致成本增加

人、物、金、

資訊組

合原料成本降低製

造成本降低

經費

降低機會

成本降低時間

成本降低經營資

源置

換利益成本：

為

了生

產

、

銷

售

產

品、服

務

而使用的

資

金要推行降低成本活

動

前，要先

釐

清成本，否

則

成本的

計

算

將

不可能完備

。7Cost

Breakdown

-2-

掌握成本的流程加工入

庫銷

售

材料

費

用

--------->

製

造成本

------->

營業

•

勞務費

用

•

銷

售

費

用

材料

費

用

＝期初

庫

存＋

進貨

－期末

庫

存

製

造成本

＝期初半成品＋

(

材料

費

＋加工

費

＋

經費

)

－期末半成品

損

益

＝

銷

售

價

格－

(

製

造成本＋管

銷費

用

)8Cost

Breakdown

-3-

成本

結構製

造成本＝材料＋加工

費

＋

經費

材料

費

－使用材料

製

造

產

品所

發

生的

費

用。

勞務費

－

經

由

勞動

所提供的服

務

而

產

生的成本；

亦即支付在工

廠

中

與

生

產

有

關

的

員

工薪

資

等

費

用。

經費

－除材料、

勞務

外的

費

用，且使用於

製

作

產

品的部份。不同的

產業

別

，其所占比例不同

。9Cost

Breakdown

-4-

詳細

掌握材料

費材料

費

＝使用量＊

單價

使用量

計

算－

盤點計

算法：

實際盤點

以

確實

掌握

庫

存量。

使用量＝期初

庫

存

(

上期期末

盤點

量

)

＋本期

進

料－

期末

庫

存

(

本期

實盤庫

存量

)

繼續記錄

法：依材料

類

別

，掌握出

庫

(

使用

)

數

量。

單價

－

即使是相同的材料，也

會

因

購

入

時間

不同而使得

價

格有所差

異

，

將

它

們

各

別

算出

並

加以

計

算。

個

別

法－

調

查使用了何

種

材料，分

別

以

單價計

算。

總

平均法－以

(

期初

庫

存金

額

＋

當

期入

庫總

金

額

)/

總數

量

10Cost

Breakdown

-5-

詳細

掌握

勞務費

直接工

時

：直接人工的直接作

業

工

時

工

資

率：以平均工

資計

算

間

接

勞務費

(

不易管控

)

：

除直接

勞務費

外之其他

勞務費

間

接

勞務費

=

實際

所支付的工

資來計

算上班

時間

工作

時間勞務費

=

直接

勞務費

+

間

接

勞務費

直接

勞務費

(

易管控

)

：

休息

時間

直接

勞務費

＝直接作

業

工

時

x

工

資

率等待

時間

實際勞動時間

間

接作

業時間

直接作

業時間11Cost

Breakdown

-6-

詳細

掌握

經費經費

的分

類

：

應計經費

-

將實際

的支付

額當

作成本

修

繕費

、

運費

、交

際費

、差旅

分期

經費

-

並

非每

個

月以一定金

額發

生，而是

將彙總發

生金

額轉

換

成每月金

額

。

折

舊費

、保

險費

、

廠

房租金

測

定

經費

-

以

計

量

錶來測

定使用量，藉此算出成本。

水

費

、

電費

、燃料

費

。

12Cost

Breakdown

-

成本

結構

-MB13Cost

Breakdown

-7-

變動費

用

vs.

固定

費

用變動費

用：隨

著

額業額

比例增

減

的成本。包含：材料

費

、外包加工

費

、

運費

、加班

費

、

臨時

工工

資

……

。固定

費

用：與營業額無關

的定

額

成本花

費

。不管工

廠

生

產

、休息或

營業與

否都

會發

生的

費

用。包含：人事

費

(

基本薪

資

)

、折

舊費

、土地

費

、固定

資產

稅

、保

險費

……

。產

量增加，分

攤

到每一

產

品上之固定

費

用

會

相

對減

少。14Cost

Breakdown

-8-

營業額與

固定、

變動費降低固定

費

用及

變動費

用的因

應

之道：刪

除

與營業額

沒

有直接

關連

的

經費

(

轉為變動費

用

)

。藉由

導

入

節

省能源的

機

器，以削

減

水、

電

、燃料

費

。經

由有效的人

員

配置，以降低人事

費

用。變動費

率

vs.

邊際

收益：變動費

率

=

變動費

用

/

營業額

。邊際

收益

=

營業額

-

變動費

用

(

邊際

收益率

=1-

變動費

率

)當變動費

率

變

高

時

(

將

固定

費

用

轉為變動費

用

)

，利益就容易出

現

。營業額

-

變動費

邊際

收益=

利益-

固定

費15Cost

Breakdown

-8-

營業額與

固定、

變動費為

了

確

保必要之利益，即使是固定

費

用般的花

費

，也要有計劃

地

將

之移

轉

到

變動費

用

較

佳。降低

變動費

率：變動費

率＝

(

變動費

/

營業額

)

。在

營業額無

法成本或生

產

需求低落

時

，高固定

費

用

會損

害到利益。應訂

定年度

計劃

，

將

固定

費

用

轉

移

為變動費

用。大

規

格的

設備

投

資轉為

分

階

段投

資

。活用

設備

的租借。外包、外

製

。將

正

職員

工

轉為臨時

工。16Cost

Breakdown

-9-

找出理想成本在

產

品

開發階

段就

應該

有

『目

標

成本』

。在推展成本

節

省

計劃

中，必

須

根

據經驗

收集資

料，再加上可能

會發

生的

預

估

費

用，

將

目標

成本修正

為

『

標準

成本』

。『

實際

成本』

通常需再加上管理

營運

不完善、計劃

性缺失而

產

生的其他成本

(

其成本

會離『理想成本』愈

來

愈

遠

)

。MB

的目

標

成本、

標準

成本、

實際

成本

為

何？目

標

成本標準

成本

(

計畫

成本)實

際

成

本

o.

管理面不完善

而追加的成本

o.

部

門

各

種

浪

費

而追加的成本

o.

產

品

設計

不良

而追加的成本

o.

工程

設計

失

誤

而追加的成本o.

想花多少

成本去做

17Cost

Saving(

計畫

成本

)標準

成本目

標

成本實

際

成

本18Cost

Saving-1-

如何

達

到目

標

成本製

造部

門

是由技

術

部

門

考量降低成本活

動

後所

訂

定的『

標準

成本』來進

行每日的生

產

。此一

標準

成本是在技

術

上

無

法再被削

減

的成本。若『

實際

成本』＝『

標準

成本』，

則

表示

順

利的施行成本控制活

動於生

產

活

動

中。實際

成本標準

成本<

製

造

部

門

>

成本控制標準

成本目

標

成本<

技

術

部

門

>

成本削

減19Cost

Saving-2-

降低成本的

順

序

經

由分析成本

結構

，才能掌握

應將

目

標鎖

定在哪一

種

成本

節約

上依『成本

類

別

』

來

掌握成本

結構

中，哪些成本的花

費

是重要的。依『部

門類

別

』

來

掌握成本

結構

中的成本花

費

。經

由各管理部

門

的成本，可

讓

成本意

識

和成本控制

負責

人

員

有所自

覺

。

具

體將

成本降低的目

標

分配

給

各

個負責

人：何

時

/

如何

/

降低多少

……

製

作成本降低要因

圖

：掌握哪

種

成本最有可能降低。削

減

哪一

種

成本

對

成本降低最

為

有效。20Cost

Saving-2-

降低成本的

順

序

-MB依成本

類

別21Cost

Saving-3-

做好成本控制了

嗎

？成本控制的目的：消除

計畫

中『

標準

成本』與

『

實際

成本』

間

的差距。

應將標準

成本

細

分，

傳達給

相

關

人

員

，使其

可在自己

負責

部份，

定期

將

『

計畫

』

&

『

實績

』加以比

較

。成本控制(

排除浪

費

)實際

成本標準

成本暫時

性

的成本控制

發現

浪

費實際

成本＞目

標

成本針對

此

項

浪

費

排除之

End永

續

性

的成本控制

標準

成本

整

體

性的降低成本活

動

Do

Plan實際

成本

See

修正

(

回

饋

)Check22Cost

Saving-4-

勞務費

是固定的

嗎

？思考『如何

將

固定

費

用

轉為變動費

用』，

進

而再降低

變動費

用。

產

能

人

員•

調

休、

減

少加班

產

能

人

員•

雇用

part

time

人

員•

增加加班

設備•

進

行

設備

保

養•

出售

設備

設備•

擴

充

設備•

提高

設備

稼

動

率>

生

產

(

訂單

)

需求

訂單調

整

•

增加

訂單

•

將

外包

訂單

拉回<

生

產

(

訂單

)

需求

訂單調

整

•

訂單

延期

(cancel)

•

增加外包

•

預

做

庫

存

23Cost

Saving-5-

人事

費

用降低藉由『提升

勞動

生

產

性』可降低人事

費

用。提高人均

營業額

－o.

營業

部

門擴

充o.

開

拓市

場o.

改善

銷

售策略提高附加

價

值－o.

提高

銷

售

價

格o.

改善

產

品

組

合o.

開發

高附加

價

值的

產

品o.

降低材料

費

24Cost

Saving-6-

材料

費

的成本降低

藉由改善作

業

方法及合理化

來減

少浪

費

和

損

失減

少使用量在

產

品

設計階

段，

應檢討過

如何降低零件

數

。檢討

是否可

變

更形

狀

，以削

減

零件

數

。材料需

進

行

適當

的

驗

收。改善加工工程，以

節約

材料。零件品

質

要求

適當

(

超

過

零件品

質

所要求的性能

)

。降低

單價供

應

商的

評

估。對購買

市

場

做了

適

切的

調

查。進貨

批量是否合宜。25Cost

Saving-7-

製

造

費

的成本降低藉由改善成品的作

業

方法

來

降低

製

造

費

用減

少原料短缺減

少人

員閒

置、等待

時間減

少

設備

故障減

少人

員

分配不平衡造成之

時間損

耗搬

運

的改良及作

業簡

化減

少效率的

損

失徹

底研究作

業

，

並

掌握住

標準

作

業徹

底施行

標準

作

業26Cost

Saving-8-

庫

存成本降低庫

存成本

內

容庫

存品

陳舊

化利息稅

金運費保

險費保管

費防止不必要的

庫

存成本

發

生：產

品要

與

消

費

者的需要配合

縮

短生

產

交

貨

期

計畫

生

產

、

計畫銷

售

以

ABC

分析

來

做

產

品

種類

管理

(

產

品件

數

10

％

佔庫

存量

70

％

)27Cost

Saving-9-

銷

售

費

用降低提高

營業

的生

產

性，即可藉由

銷

售活

動達

到降低成本。

應

策略性地投入行

銷費

用，才能

讓顧

客和

產

品有所交集。

銷

售

費

用降低要根

據

行

銷學

:

支付市

場調

查

之

銷

售

費

用收集、整理

顧

客

資訊

分析

顧

客

資訊

掌握

顧

客顧

客需求明

確

化

滿

足

顧

客需求

對顧

客提供

產

品

資訊

成本降低的

著眼

點28Cost

Saving-10-

設備

折

舊費

用的降低預

防成本

vs.

異

常

處

理成本生

產

需求＞

設備產

能

－

設備為產

出瓶

頸

:需

事先

預

防

設備

故障，以增加作

業時間

及

產

出。生

產

需求＜

設備產

能

－

設備

利用率不高者：等

發

生故障再修理，在不影

響產

出的前提下，

減

少不必要的

預

防成本故障成本可算出

來

(

停

線損

失

)

，但仍需收集

預

防成本

資

料

投入

?

預

防成本

，可降低

?

當機

％

29Cost

Saving-11-

訂

定降低成本目

標降低成本的

過

程中，不允

許

只是揭示目

標

值，亦要

嚴

格的要求

實績

。分析

現

有成本架

構

(

檢視

、分析

歷

史

資

料

)

區

分『可降低部份』、『不可降低部份』如何判

斷

可降低

與

否？排列降低成本

項

目的

優

先

順

序

如何有

計劃

的

達

成目

標

(

降低成本企

畫

)30Cost

Saving

Plan31提出企

畫

案Cost

Saving

Plan

-1-

企

畫

整

體

的成本降低

進

行整

體

的成本降低前，需提出一

個

以

計劃為

中心、全

體

人

員

共同承

認為

企

畫

案。

該

企

畫

案必

須

加入企

業

高

層

的意

見

，

並

說

服各部

門

、

現場

人

員認

同

&

執

行。

訂

立降低成本企

畫

的

個

案

•

清查出非做不可的

項

目

收集、

準備

說

服的

資

料

•

從

公司的

實際狀況來

說

明必

須進

行成本降低

計畫

的

資

料

•

提出若企

畫

能

實

施，

將

可

預

期的成果

修正、整理

資

料，提高

說

服力

•

是否能

讓

整

個

公司燃起推行的

慾

望

•

內

容是否易懂

並

可充份的

說

明

•

降低成本的

數據

是否

過

於

誇

大

讓

事先

溝

通的企

畫

被承

認

•

掌握住非

說

服不可的部

門

或工作

現場關鍵

人物32Cost

Saving

Plan

-2-

降低成本活

動

的

順

序對

於降低成本目

標

已有明

確

企

畫

的部

門

或工作

現場

，要

將

其活

動

一一明確

列出。

並將

其材料、人事、

經費

等

項

目，一一清查是什

麼

目的、

費

用是如何的被使用；各

費

用又和部

門

、工作

現場

有怎

樣

的

關聯

性。

製

作降低成本活

動

的企

畫

案明

確

列示各部

門

、

現場

降低成

本目

標

及要件清查出降低成本

對

象之

費

用

項

目，

並

理解其支出目的

檢討

降低成本概念

並

修正之製

作出整

體

性的降低成本提案檢討

、判

斷

、

確認降低成本提案是否

要

實

施

執

行33Cost

Saving

Plan

-3-

提升

問題

意

識為

具

體課題降低成本活

動

的前提就是要有

問題

意

識

、改善意

識

、品

質

意

識

、成本意

識

、行

動

意

識

。銷

售

產

品必

須

保有多少

庫

存的具

體課題

問題

意

識改善意

識

、品

質

意

識成本意

識

、行

動

意

識

(

提升

問題

的意

識

)

檢討問題

製

作

課題•

例如，

庫

存

過

多的

問題•

例如，

庫

存

過

多

將

造成

庫

存管理成本

過

高•

庫

存的目的

為

何•

為

何

會導

致

庫

存

過

高•

例如，

將庫

存

過

多的

問題

意

識

，提升

為解

決

的行

動思考、解

決問題

的方法•

應

如何解

決庫

存

過

高

問題

、降低成本

34Cost

Saving

Plan

-4-

降低成本

標準

化整

體

性的降低成本架

構

，必

須針對

材料

費

、

勞務費

及

經費

的使用加以『

數

量化』、『定量化』。要

將確實

掌握目前

現況

，

並將

被

標準

化的目

標

，利用

PDCA

循

環

，一一完成。

將

降低成本

標準

化容易管理•

成本降低成果容易

評

量•

日常管理易於

進

行隨

著

經營環

境

變

化而修

訂降低成本

未

標準

化形成

隨與

管理•

降低成本活

動隨興進

行•

日常中常

會

有不注意的成本

損

失發

生降低成本35製

造部

門Org.

for

Cost

Saving

計劃

部

門總務

人事部

門營業

部

門工程部

門倉

管部

門採購

部

門36Org.

for

Cost

Saving

-1-

各成本

項

目

節

省分工各部

門對

不同的

費

用

節

省

應

扮演著不同重要程度的角色。成本降低的主

題

，也因部

門

不同而

異

。應針對

各成本

項

目，列出各部

門負責

部份，

並標

示其重要程度。MB

的成本

項

目分析37Org.

for

Cost

Saving

-2-

整

體

性的思考降低成本大多

數

企

業

是以工作

現場

的小集

團

活

動

方式

來

推行降低成本活

動

。各部

門

各自

設定成本降低的主

題

，想到什

麼

做什

麼

。這樣

的

結

果，有

時

表面上看起

來

是降低成本，但事

實

上

卻

造成了成本的上

揚

。為

了

袪

除

這樣

的弊病，有必要

訂

定一

個

被畫

的推

進

。企

畫

小

組

必

須

一

邊調

整各部

門

的活

動

，一邊帶領

各部

門

朝整

體

性成本降低前

進

。企

業

高

層成本管理

委

員會整

個

企

業

授

權

的降低成本

組織

，因

為

降低成本活

動並

非局部恣意地在各部

門

中

降低成本

企

畫

小

組進

行，必

須

在

嚴謹

的核心

組織

下，有

計由

經

理、生

產

技

術

、IE

、生

產

管理人

組

成由公司董事

擔

任委

員長

，由

專門

幕僚

組

成

•

擬

定企

畫

•

標準

成本

設

定

•

企

畫

的宣

導由工作

現場幹

部

組

成報

告

確認成果

成果

降低成本

執

行者38Org.

for

Cost

Saving

-3-

工作架

構

的革新企

業規

模的

優

缺

點

比

較

：橫

切型架

構縱

切型架

構部

門

、

階層較

少架

構簡單部

門

、

階層較

多架

構複雜

優點•

橫

向的

聯絡較為

容易•

容易同心

協

力•

容易站在整

個

公司的

觀點來

看•

命令

執

行快速•

資訊傳遞

迅速

缺

點•

不利於直接的

橫

向

聯絡•

不容易同心

協

力•

只

實

行被交派的

職務

，

範圍

外的工作置之不理•

命令付

諸實

施要

較長

的

時間•

資訊傳遞緩

慢且易

遺

漏

39Org.

for

Cost

Saving

-4-

全公司性的成本降低在

檢討

成本降低

時

，除了

將

焦

點

直接

針對

材料

費

、外包

費

及

庫

存

費

……的改善方案外，

還

可由各

個

部

門

所承

辦

的

業務來

研究所

發

生的

費

用。

o.

經營

企

畫

/

預

算管理

/

利益

計畫o.

人

員

削

減o.

適

才

適

所的配置

總務

人事部

門

營業

部

門o.

銷

售

費

的削

減

計劃

部

門

製

造部

門o.

提高生

產

效率

/

提高生

產

良率

工程部

門

o.

用料

節約

/

設計

品

質

提升

o.

材料

費

削

減採購

部

門

o.

物流成本的削

減倉

管部

門

o.

庫

存管理

費

削

減MB

各

單

位

間

的成本

關聯網

路

圖

?40

Org.

for

Cost

Saving

-5-

公司的架

構發揮

功能了

嗎？當

公司

內

的

資訊

流通不易

時

，部

門間

的

聯繫將會

中

斷

，各部

門降低成本的活

動

可能

會

互相抵

觸

。當組織

架

構

不平衡

時

，各

個

部

門

可能

會獨

自成

長

，

無

法站在公

司的整

體

利益

來

考量。組織

架

構

不合理

時

，各部

門

的

聲

音製

造總務因

RD

設計過

於理想化，造成生

產

困

難這邊

拼命

減輕

利息

負擔

，

營業

部門卻

承接

長

期的支票

買賣已

經為

了

銷

售量不佳而

傷腦筋，但

製

造部

門卻認為

只要設備

不要停，大量生

產

就好，更增加了

庫

存

過

高的

壓

力為

了降低

1

元的成本而努力，業務卻為

了面子而以

10

元

為單

位降

價銷

售業務生

產

技

術41Concept

Announce

You

are

the

owner

!!!42Concept

Announce

-1-

展

開

成本降低活

動要

讓

全

體員

工

體認

到成本降低活

動

是全公司的事，

建

議舉

行『降低成本大

會

』宣示降低成本之

決

心。降低成本活

動應

列入各部

門

的日常

業務

，若缺乏

規範

很容易因惰性而被

遺

忘。

開

始降低成本活

動

的彩排高

層

致

詞

－

強調

整

個

公司人

員

投入介

紹

降低成本企

畫

內

容活

動

的目

標與

期限的

設

定表

達對

於

達

成目

標

的

決

心

活

動

的

開

展

訂

定

貢獻

目

標

決

定各部

門

、工作

現場

降低成本

對

象

製

作改善方案

實

施、追

蹤43Concept

Announce

-2-

迫使成本上升的是『人』大家常

說

：「企

業

是因人而

異

的」，

換

言之，一

個

企

業

要

變

好或

變壞

，都是『人』的

緣

故。當

公司高

層

欠缺

對

利益或成本的

關

注，其下之基

層

管理者也

會喪

失成本意

識

，

現

埸

對

於成本的

變動

亦全然

無

知。

缺乏能力、花

費過

多

時間

的是欠缺

問題

意

識

，

沒

有察

覺問題

的是

工作效率低落的是

喪

失

獲

利

機會

的是

不

與

其他部

門

合作的是提高成本人44Concept

Announce

-3-

全

員參與要推行成本降低活

動

，首先必

須

全

員

具

備

成本意

識

。

每

個

人

應該節

的方向不同，

應

明

確

定

義

之：依

據

各

階層

人

員

工作

職

掌，找出

與

成本相

關

部份

針對

成本

項

目，

訂

定成本控制任

務人人都

應

思考自己所

擔

任的工作、使用的

設備

、

負責

的

產

品等所有工作

內

容，

關

於成本是否可再

節約

(

要站在整

體

考量，以免有挖

東牆補

西

牆

之失

)

。『以使用自己荷包

裡

的

錢

的心

態

，

來

思考公司的

錢

、物使用方法是否合宜』『

對

所有的工作之必要

與

否、作法

優

劣，都要有成本意

識

』自

問

：多

買設備

、多花

錢

造成的浪

費

，是我多少

個

月的薪

資

?

45Concept

Announce

-4-

浪

費

的

經費

/

非浪

費

的

經費全

體員

工都要有

節

省

經費

的意

識

。妨

礙經費

降低的

項

目：工

廠

內

的空

間

浪

費與

生

產無關

的水

電費

、瓦斯

費頻

繁的

時間

中

斷

（

Idle

時間

增

長

）對營業

沒

有

貢獻

的招待、交

際由

電腦

列印不需要的

資訊工作

場

所是不必要

經費

的

寶庫

，

應

由每

個

人的周遭

開

始，

實

行去除浪費

的活

動

，

盤點現

有工作、活

動

中，什

麼

是有

價

值

/

有必要的。46Concept

Announce

-5-

員

工士

氣與

成本的降低若

員

工

無

法感受到

個

人的工作

價

值，

則

其能力

將

不

會

精進

，公司成本

將會

不知不

覺

的提升。唯有

員

工有工作

熱

情，才能主

動

思考，

並積極

提升

營業額

、降低成本。當員

工

沒

有

歸屬

意

識

，就不

會將

公司的成本降低活

動當成自己的

責

任。47Cost

Review(

計畫

成本

)標準

成本目

標

成本實

際

成

本????48Cost

Review-1-

掌握

現況與

目

標

成本差

額在

結帳時

才

發現

成本差

異

已

經

太

遲

了。對

於成本超

過計畫

值的部份要

儘

早把握，才能及早考

慮

挽救方法。定期

進

行『

實績

』＆『目

標

成本』比

對

，若目

標

值未

達

成，應將

差

額

加入下期目

標

中，

設

法

補

救回

來

。將

此一定期

檢討

作

業

加入企

畫書

內

，以文件

規範

清楚。49Cost

Review-2-

控制成本

vs.

削

減

成本控制成本透

過

管理

實際

使用

費

用，排除浪

費

。對實際

在

進

行的工作，

評

估「人、

機

、料、法、

環

境」是否有浪

費

。對預

定

計畫

、估

價單

上的

費

用加以管理。削

減

成本藉由新方法引

進

、研究改良

現況

，

減

少成本。成本削

減(

改善

)

是否有更好的方法

?

是否再改良生

產

工具

?成本控制(

排除浪

費

)

人

員

是否浪

費

設備

是否浪

費

材料是否浪

費

作

業

是否有效率

能源是否浪

費目

標

成本現況

成本標準

成本Cost

Review-2-

控制成本

vs.

削

減

成本

-DELL

MB控制成本

(

現況

成本

標準

成本

)削

減

成本

(

標準

成本

目

標

成本

)藉由人力合理化及

標準機

台配置下，求得目

標

成本。人力合理化如附件

:Cost

Review-3-

檢視

作

業時間

中的

損

失

因缺料、

設備

故障

導

致的停

線損

失是很容易察

覺

的。

有材料、

設備

也不停的在

運轉時

，就

沒

有

損

失了

嗎

???CPH

Loss要

檢視損

失

將

所有可能的

損

失列出。52Cost

Review-4-

真的降低成本了

嗎

？加工

費

率＝固定

費

率＋

變動費

率節

省成本的成果

計

算

應該

明

確

指出

『省的是加工

費

率

還

是

變動費

率』

。Example-假

設

每小

時製

造成本

(

加工

費

率

)

為

$200

固定

費

率

$

100,

變動費

率

$

100每小

時產

出由

100

pcs

增加

為

200

pcs

X

表面可

見

的

節

省

--

每片

製

造成本由

$

2

減為

$

1

？O

實際

的成本

節

省

--

每片

製

造成本由

$

2

減為

$

1.5.

其

實

在每小

時

$

200

的加工

費

率中，

屬

於

變動費

率部份的成本是

無

法下降的

(

會隨

著

產

出量增加而增加

)

53Cost

Review-5-

為

何成效不彰高

層

的理解不足

(

支援不足

)成本降低技

術

能力不足臨時

性的展

開

(

未有完整

規劃

)對

於成本降低活

動

持

續

性不

強在

資訊

、教育

與

支援等管理面不

夠

徹

底經

由功能

別

來

分工合作之

體

制不

夠

完

備間

接部

門

未支援直接部

門進

行降低成本活

動只

顧結

果的放任式管理只追究

問題點

，而忘

記

依

計畫課題

循序

進

行成本、改善

資訊

收集不足54Cost

Review-6-

設計

不完善

而追加的成本設計

不完善

導

致成本增加的案例：

設計

不符客

戶

需求：

沒

有

確實

掌握

顧

客的需求，做出

過

剩、不足的

設計

。

導

致品

質

成本提高

過

剩的品

質

：

過

度地使用高

價

的材料，防止不良率

變

差。

導

致

製

造成本提高

設計結

果加工困

難

：

結構設計

的太

複雜

，不易加工。

導

致

製

造成本提高

設計

了不易加工的材料、形

狀

。

導

致

製

造成本提高

未有

設計

用之

標準

手

冊

：

設計

部

門

的

標準

指

導

手

冊

是一些古老的基

準

(

未更新

)

，因此完全不具

參

考

價

值，也缺乏

對

成本降低活

動

有

關

的指示。

導

致

設計

、

製

造成本提高

55Cost

Review-7-

流程

設計

不完善

而追加的成本製

造流程不完善、不

順暢作

業條

件、分工的不完善設備

的

選

定、配置不完善WIP

存放的不完善搬

運

流程的不完善人

員

配置不佳活用

IE

的手法

來

改善56Cost

Review-8-

管理不完善

而追加的成本生

產

、日常管理的不完善

設備

的不完善

庫

存管理的不完善

效率管理的不完善

精神上的管理不完善o.

原料短缺、工程不良o.

人

機閒

置、不良率

過

高o.

設備

故障停

機o.

設備

不良影

響產

品良率o.

材料延

遲導

致人

機閒

置o.

庫

存

過

高，增

奩

保管成本、利息o.

人

員

效率不佳，

導

致

產

出低落o.

設備

效率不佳，

導

致

產

出低落o.

缺乏激

勵

，

導

致人

員

士

氣

低落

57Cost

Review-9-

是否真的便宜的

購

入原料

廠

商的

適當

利益廠

商

標準

成本降低

購

入

價

格

對

成本降低有

顯

著的立即成效。其

購

入

價

格是否合理

則

取

決

於

負責

人

員

的交涉能力。需分析原料

廠

商『

適當

的利益』到底多少才是合理的。需

訂

定一套

檢測

原料、

設備購

入

價

格

適當與

否的

體

制。

協

商、

議價

廠

商原始

報價合理

與

否

???如何

Review

?

58Cost

Review-10-

降低成本的重

點成本是投

資

而非花

費不需要投

資

的地方就不要投

資

，非投

資

不可之

處

就必

須積極

地投

資

。對

不必要的

東

西投入成本，就是浪

費

。投

資

前，

應檢討

其划算

與

否，

認

清是否

為

必要的投

資

。欲降低成本，就

應

投

資

最

適當

的成本。欲降低成本就

應

有效地投

資

成本。管理看不

見

的成本比管理可

見

成本

來

得重要和『容易管理的成本』相比，『不易管理的成本』更

為

重要。『易管理的成本』

-

直接

費

用、

變動費

用。『不易管理的成本』

-

間

接

費

用、固定

費

用。成本管理

應

愈

細

愈有效以部

門

別

、

產

品

別

來

管理

/

日

別

或

週

別

的短期

來

管理提高生

產

效率是最有效降低成本的方法

-

稼

動

率

對

成本的影

響59Reference:

降低成本

-

平山道雄著

-60We

need

to

do

!61We

need

to

do!62We

need

to

do!–1-

改

進

品

質品

質

在此泛指所有

產

品生

產過

程的品

質

及成品品

質

。改

進

了工作

過

程的品

質

，

會

使不良

減

少、重工

減

少、

縮

短交期

……各

單

位已定期

Review

/

Control

品

質狀況

。品

質

成本

為

何

?各

單

位品

質

成本

觀

念

導

入

-QA品

質

成本

計

算

&

檢討

-QA63We

need

to

do!–2-

改

進

生

產

力以