C01企业发展战略设计与实施要务

C01企业发展战略设计与实施要务

课程名称:企业进展战略设计与实施要务预览

课程类型:tbcs

自定义类别:战略类

讲师：李雪峰

学时：13

学分：8.0

提供商：时代光华

上线时间:2003-01-09

课程意义I课程对象|课程目标|课程提纲|课程描述

孙子曰：兵者,国之大事也。战略是企业的大事,企业进展战略设计与管理是关系

到企业在猛烈的市场竞争中能否长期进展，立于不败之地的重要课题。

本课程以现代企业前沿战略课题为主线,充分运用案例分析等教学方法，强调操作

性、实战性,并渗透中华传统文化中博大精深的战略智慧。企业家与各类高中层管理人员通

过有针对性的学习与演练，能够轻松掌握战略问题的分析、设计、组织与实施方法,从而能

够更好的抓住机遇,把握方向,使企业的进展不断上新台阶，进新境地。

第一讲为什么需要战略ーー发现组织的战略课题

第一节引言

导论

我们这门课程的主题是“战略设计与实施”,具体说，是探讨如何设计战略方案，如

何实施战略管理。战略管理是MBA与MPA,即工商管理硕士与公共管理硕士的课程的核心课

程，也是大部分现代管理者培训项目中的、、保留节目”。具备战略管理的知识与技能是现代

企事业高级领导人管理好自己所负责的组织的基本条件之一。

通过我们的课程学习，要达到下面的目标：

•开阔视野，打开思路;

•系统掌握进行战略设计与实施的各类方法;

•提高分析战略问题的能力;

•在学习的同时，尝试思考与解决本组织的战略问题。

因此，我们建议;

・进入角色，把自己融入到课程中来,以ー个负责任的战略家的心态来学习；

•联系实际地学习,带着问题学习，力争通过学习发现本组织的战略课题,找到完成

这些课题的思路与线索；

・进行开放式的学习，最好在ー个学习团队中大家共同学习、讨论课上所讲的内容与

课后的案例分析与练习。

有了这几点,我们就能够形成一种气氛，ー个学习场。由此,你将获得意想不到的收

获。别忘了,你是战略设计与实施课程学习的主体,而本书，就是你掌握战略设计与实施方

法的媒介。

为什么需要战略——发现组织的战略课题

【本讲重点】

战略是关系到组织长期存在与持续成长的重要课题

每ー个组织都在面临着顾客至上、猛烈竞争与不断变化的环境

带来的挑战

经营理念、产品市场战略、企业成长战略与组织变革战略是4

个战略领域

兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。

----《羽、子•计篇》

第二节战略概述

什么是战略

什么是战略呢?从我们中国字的字面意思来看,战是战争,略是大略,是对大方向的

谋划。引申到管理中,我们说:战略就是在竞争条件下,组织进展的方向性、长远性、全局

性的谋划与行动。

【案例】

海尔制定了10年内进入世界500强的目标,在现有产品市场上实行星级服务,进军信

息产业,开展国际化经营,在内部进行市场链再造。这就是ー套系统的战略。这些都是在全

球竞争条件下的谋划与行动,表达了:

方向性——立足家电,向有关高技术延伸,向世界进展;

长远性——至少管十年;

全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业,其他举措也都具有全局性。

因此,战略包含三个方面的意思:

背景ーー竞争条件下,没有生存的竞争谈不上战略。

性质即方向性、长远性、全局性一ー是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。

谋划与行动ーー既要策划、设计,也要实行、实施。

请看这样ー个故事:

在ー个孤岛上,ー只狮子找不到吃的,发现ー只猴子。猴子爬到ー棵大树上不下来。

狮子就围着大树转圈,不走。因此猴子说:狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你

从这儿一直向东走,有一条小河,河对岸什么好吃的动物都有。

狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说:猴子，那条河我过不去。

猴子说，我告诉你的是战略,如何过河,那是运作的问题,这不是我的事了。

你一定看出来了,这是对战略的ー种调侃。

它反映了一种现象。一些战略理论家与战略管理的书籍说得很好,什么核心能力、超

速进展、不战而胜等,但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组

织进展的方向性、长远性、全局性谋划与行动,落在谋划与行动上的统ー,这种战略当然是

重要的,也是有用的。

从现实看,我们的企业面临的战略课题很多,比如：设定进入世界500强或者本行业、

本地区10强、百强的目标:明确市场定位与竞争战略;实施业务流程的再造与企业重组：

确立企业经营理念。假如一个企业面临困难,甚至危机,那么它就不仅需要当前应急的措施,

还需要有战略上的摆脱逆境、营造长期生存的条件与竞争优势的的办法。实行急则治标，缓

则治本，标本兼治。

这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的

同时,也侧重战略知识的现实性:

以问题为主线;

强调可操作性:

注重可借鉴性。

ー是以问题为主线。探讨在当前形势下,关系到ー个组织生存与进展的24个重要的现

实问题,简化或者省略繁琐的战略分析。

二是强调可操作性,注重战略的实施。

三是注重可借鉴性。在理论联系实际上,结合数十个企、业的兴衰成败来讲战略管理理

论与方法的应用。

另外,需要强调的是,战略管理不仅适用于企业,也适用于其他需要靠竞争优势才能

生存与进展的组织,如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介

机构等。因此，我们今后的讨论中,根据上下文的方便,有的时候用组织的战略这样的说法,

有的时候用企业的战略这样的说法,但是大多数内容关于企业与其他组织都是适用的。

关于企业来说,战略使企业对企业投入的资本得到长期、持续的回报。关于非赢利性

组织来说,它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值。领导人的要紧责任就是，

在保持组织的正常的日常运作的同时，为组织把握正确的战略方向、有力地推进战略性进展

的进程,使组织获得持续生存与进展的资格、实カ。

因此,战略决不是给人看的摆设，是组织的ー种务必具备的行为特征。

第三节当前需要特别关注战略

为什么当前需要特别关注战略

20年前,很少有人关注战略。改革开放初期,中国处于短缺经济时代,点子新一点,

胆子大一点，路子广一点,机会好一点,都能够让个人或者企业一一夜暴富。那时的企业的确

不需要战略。但是,现在形势不一致了,生意大概越来越不那么好做了。更多的企业开始认

识到战略管理的重要性。到处都能够听到人们谈论全球化、知识经济、网络经济、中国加入

WT0的机遇挑战这些热门话题。战略大概也慢慢成了时尚、时髦名词。这当然是件好事。为

了让大家对战略的背景有一个完整、透彻的认识，我们这里做一点结构化的分析。任何ー个

企业或者其他竞争性组织，它的生存环境都无一例外有三个基本要素:供给方、需求方与市

场。

供给方:是指提供各类エ业品、个人消费品与各类服务的企业与其他组织;

需求方：是指顾客，包含个人消费者与商业用户。

市场方：是指供需各方活动的场所、空间。

这三个方面,是每个企业都要面对的、研究的。其中隐含着所有的重大战略课题。

不断加剧的竞争

我们先来看作为供给方的企业。

【案例】

伊莱克斯是世界知名家电制造企业。目前,它在世界各地的产品年销售额近200亿美

元。它的品牌遍布全球要紧国家。其整体技术优势、产品质量、营销手段等都有着极大的潜

能。

1998年，在公司新产品展示会上，伊莱克斯郑重宣布:从现在起,我们开始向中国的

家电名牌“海尔”学习!

满座皆惊!

伊莱克斯为什么要向销售额不到自己5%的海尔小兄弟学习呢?答曰:中国家电市场已

是世界上竞争最为猛烈的市场。当今世界所有大家电公司都已在中国投资建厂。从中国国内

看,中国的家电企业不管是在产业规模上还是在经营管理方面都取得了非常大的成功。如何

能在猛烈的竞争中站稳脚跟呢?我们的办法是先向中国国内成功的企业学习,借鉴他们在中

国市场上的先进经验。

原先这是ー场老虎学猫的游戏!

应该说,这只是是一个更大背景的缩影。

在改革开放的前20年左右的时间里,中国企业与跨国公司的竞争经历了第一个回合。

到2000年底,外资企业对华投资总额已达4000亿美元,企业总数40多万家,《财富》500

强中的60%在中国进展了业务。而中国企业在ー开始被打懵了以后，很多又缓过劲来，在彩

电、冰箱、空调、PC等行业取得了优势地位。但是,很多企业是靠ー招鲜或者者说单项冠

军取胜的,比如靠迅速建立全国性的分销体系取胜就是中国企业的优势与长处，外国公司没

法比。像联想，为了推进联想家用电脑,一年内在全国600个城市搞联展,2年内建了600

家联想1+1家用电脑专卖店。同类的外国品牌的确没有这样的大手笔。

而在新世纪来临之时，第二回合的竞争悄悄登场了。在这一回合,跨国公司的研发、

人力资源己经进ー步本土化,它们拥有全球经验、技术优势，再加上对中国市场的深入熟悉

与利用中国加入WT0的机遇等，咄咄逼人之势已经形成。家电的高端产品、手机等市场的较

量充分反映了这一回合竞争的特点,那就是全能冠军才能获胜。现在,尽管海尔、TCL等企

业都已进入手机市场，但是影响很小。这说明跨国公司的市场开发、技术与制造实カ等让中

国企业很难全面赶上。

因此,我们说,新世纪中国企业面临的第一个挑战就是:不断加剧的市场竞争。

具体表现在:

・贸易壁垒日减，没有哪家企业能避免外国同行的竞争。汽车关税的逐步下调使得没

有哪家改装厂能躲避倒闭或者转向的命运。

・大不再是优势,昔日的资产，可能是今日的负债。过去，中国企业总爱自豪地说我

有多少万职エ，热衷于在资产上做大。现在，这些都可能是进展的包袱。

・本土性资源不再是优势。跨国公司都在实施本土化方略。

【自检】

你还能想到什么方面的竞争?

总之，以往靠单项成绩、某ー方面优势就可能立足，今后,真正的赢家非得是全能冠

军不可。这意味着对商战中的选手的综合素养要求高了。

【自检】

竞争方面蕴含如下的战略课题,针对这些课题,填写公司概况,并列出改进计划。

战略课题公司情况改进计划

如何提高综合竞争力?综合竞争力:

高口中口低口

如何培养新的竞争优势?竞争优势列表:

1.

2.

3.

如何在更为幵放的市场中你认为公司新的增长点在于：

寻找新的增长点?……1.

2.

3.

变化成为常态

我们再看市场方面。

猛烈竞争的结果就是适者生存,优胜劣汰。不妨看一看产业界的历史数据。

【案例】

上个世纪80年代初,壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里•德赫斯组织了一项关于

企业寿命的研究。研究的结果令人震惊!

该研究发现,《财富》排名500强的企业从产生到衰亡,平均寿命只有40-50年,只

及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊!我们许多企业都把目标定位在进入500

强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。事实上,就世界范围而言,新成立的企业中有

40%存活不到10年就夭折了。

此外,也有调查显示:1912年的世界100强企业,通过80多年，被收购、破产或者被

收归国有，也就是不再独立存在的共有49家;仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，

有31家:余下的，到1995年仍为世界百强的,只有20家。

凭什么生存?估计是习惯竞争环境变化的能力。

这不能不令我们记起达尔文的名言:

“能够生存下来的并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些能对变化作

出快速反应的”。

因此,我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是:变化成为常态。

这表现在:

♦顾客需求与竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求与

供给年年在变。

♦变化的步伐在加速。产品与服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来

越快。

♦意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条?

总之,这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家务必是ー个高明的快棋

手。

【自检】

变化蕴涵的战略课题如下,请据实推断自己公司的情况并列出

改进计划。

课题公司状况改进计划

如何提高企业的习惯能力、柔习惯カ、柔软性:

软性?强口中口弱口

企业如何提高运作的速度?运作速度:

快口中口慢口

企业如何把握难以预测的未对未来的把握：

来?高瞻远瞩、准确及时口

事到临头、奋起直追口

カ不从心、望洋兴叹口

顾客至上

【案例】

（某商场服装柜台前,女顾客与女售货员）

顾客:小姐,请你把那件毛衫给我看一看。

售货员:请等一会儿。

顾客迟疑ー下，走到另ー个柜台。

售货员ー脸茫然。

看来,现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。

事实上，这是当今市场经济的ー个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度

的利益。关于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。

因此,新世纪中国企业面临的第三个挑战就是:顾客至上。

商场上的选手与顾客的关系更清晰了。过去,通用电器公司有些人认为,你有眼力买

我的产品是你的荣幸。现在,它也变成了所谓靠服务生存的企业了。

现在是顾客决定:

・想买什么。你说什么好没有用,得他说、他认可一顾客越来越难以被说服，更不用

说哄骗。

・想什么时候买。促销的卖点越来越难找了。

・想买的产品/服务的样式。顾客越来越要求个性化产品与服务。

・使用什么方式购买。顾客能够在网上买，能够贷款买,也能够租。儿童玩具的租赁

在北京等地做得很火就是这个道理。

总之,卖方市场不再存在,假如你伺候不好你的顾客，他就要转向别人ーー能伺候好

他的人。残酷的现实证明，一个负责任的领导人务必对这些关系到企业方向性、长远性、全

局性的战略进展问题进行深入的思考，拿出有说服力的方案,并坚决地贯彻实施。

【自检】

顾客方面蕴涵的战略课题如下,请据实推断自己公司的情况并

列出改进计划。

课题公司状况改进计划

如何开发顾客满意的产品?顾客对产品的满意度:

非常满意口满意口

通常口不太满意口

很不满意口

如何实现、甚至超越顾客满能超越顾客满意、“制造”需求口

意,制造忠诚的顾客?能实现顾客满意、赢得信赖口

难以满足顾客需求、无法赢得顾客口

如何提供能够满足个性化需产品个性化程度:

求的产品?能满足各类顾客的各类需求口

能满足大部分顾客的多种需求口

能满足通常顾客的通常需求口

只能满足少量顾客的通常需求口

现在你是否对自己的公司有一个更深刻的认识了呢?请继续关注我们的战略设计研究。

第四节战略课题的分类

对战略课题分类排队

为了应对上述形势,我们务必对组织的进展进行全方位的设计或者再设计,然后扎扎

实实地执行。这个过程就是战略管理的过程,它应包含如下四个方面的课题:

课题内容

从大方向上看:总体经营目标、理念:

如何设置组织的整体进展目标、把握组织的・何为经营理念

进展方向。•如何设计经营理念

这是经营理念的设计与实施问题。•如何实施经营理念

从产出角度看:产品市场战略:

在产品市场上,如何实现产品的价值,把产•战略分析

品更好地做出来、卖出去。•差别化战略

这是产品市场战略的设计与实施问题。"产品开发战略

•品牌战略

•创新战略

•竞争战略

从经营范围看：企业成长战略:

如何实现企业资源的积存与增长。•一体化战略

这是企业成长战略的设计与实施问题。・多元经营战略

•稳固与撤退战略

•国际化经营战略

•多业务组合战略

•多阶段成长战略的设计与实施

从组织自身运作看：组织变革战略:

如何实现高效益、高效率运作。­流程再造

这是组织变革战略的设计与实施问题。•组织再造

•技术基础再造

•持续改进的战略设计与实施

在最后ー讲,我们将讨论战略形势的操纵。应该说,企业所面临的各类战略课题都不

超出下列四个方面:

战略课题的四个方面

总体经营目标、理念

产品市场战略

企业成长战略

组织变革战略

【本讲总结】

首先,指出战略就是在竞争条件下,组织进展的方向性、长远性、全局性谋划与行动。

组织的最高领导人对战略负有特殊的责任。

其次,讨论了每ー个组织都面临着猛烈竞争与不断变化顾客需求环境带来的战略性挑

战;

第三,介绍了战略问题的结构,通常由四个部分构成:总体目标与方向、产品市场战

略、扩张战略与组织变革战略。

【心得体会】

第二讲经营理念一指引前进的旗帜

第一节什么是企业的经营理念

经营理念—指引前进的旗帜

【本讲重点】

经营理念包含战略愿景、组织使命、核心价值观

经营理念是组织经营的根本指导思想

为什么探讨经营理念

中国传统上把经营称之生意。因此,有人把生意解释为生活的意义。也就是:

【管理名言】

道者,令民于上同意,可与之死,可与之生,而不危也。

----《羽、子•计篇》

・经营理念是对经营活动的目标、目的、原则等形而上问题的思考与界定。

因此,经营理念听起来更像是哲学问题,而不像是战略问题。它跟组织的方向性、长

远性、全局性进展有什么关系呢?

我们看一个例子。

【案例】

东南亚某城市一个华侨开的烧烤店,非常红火,共有5家分店,每天门庭若市。有人

建议他多开几家，办成连锁店。他忙摇头说,'、不可能、不可能。我只有一个儿子与四个女

婿,就能办五间。”

很显然,这是经营思想、经营理念束缚了他的企业进展。

为什么?大家会异ロ同声地说，是层次上不去。这个上层次问题，就是经营理念要解

决的问题。它与战略ーー企业的长远性进展很有关系，而且关系密切，是任何ー个想上层次

的企业都绕不开的问题。

为了更深地认识经营理念与它的战略意义,再看ー个经营理念工作抓得比较好的、在

国内有一定影响的例子。

【案例与情境】

《华为基本法》——走出混沌的旗帜

华为公司是一家通信设备制造商。现在已经是中国高科技企业中少数能与跨国公司抗

衡的大型企业。通过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年,华为公司出台了由公司总

裁任正非倡议的《华为公司基本法》。这是继40年前的《鞍钢宪法》之后,又一个名称响

亮的企业基本管理思想与政策大纲。老同志袁宝华说:华为有了基本法，就做到了从心所欲

而不逾矩。（这个评价很高，什么意思?后面再讲。）

《华为基本法》共6章,103条,近2万字。其基础与核心是经营理念。比如，其中的

第一条规定:'、华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍

的艰难追求，使我们成为世界级领先企业。”这说的是企业的使命与愿景。

华为为什么要动用全体员エ与外部顾问，花那么长时间,制定一个这么虚的基本法呢?

当然事出有因。

20世纪90年代中后期，通过10年艰难创业的华为公司呈现了大进展的势头。用公司

任总的话说,回顾过去十年,华为是靠企业家行为、靠创业者们的艰难奋斗、远见卓识进展

起来的。

展望未来十年，公司要实现可持续进展,要使各项工作与国际接轨，就务必淡化企业

家的个人色彩，强化职业化管理。

但是这种“职业化管理”从ー开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡,我的责任”企业

文化大讨论，却发现在ー些基本观念上不能统一思想;为了习惯大进展的需要，公司成立了

エ资改革小组，负责重新设计エ资分配方案，结果发现缺少确定工资的基本根据:推行

IS09001质量标准,却发现新业务流程体系中,各个部门职责权限的定位也缺少基本根据。

最后的结论是，需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总根据。

这样就有了后来的《华为基本法》。

华为的情形具有相当的代表性。许多企业在从创业期走向成熟期,或者者由一个台阶

进展到更高的台阶时,或者者外部形势发生重大变化时,就会发现原先的一套不管用了。假

如不从根本上反思经营理念，企业就很难上新台阶,进入新境地。

因此说,经营理念绝对不是像有些人所认为的那样,只是很虚的东西,装点门面的エ

作。好的经营理念是一个很好的招牌，这没错，但是它不仅仅是招牌;更准确地说，它的本

质不是招牌,是战略。这正是我们之因此要花时间讨论战略课程的原因。

在这个问题结束之前,我们用恩格斯在分析德国科学一度衰落时所告诫人们的一句名

言与大家共勉:

一个民族想要站在科学的最高峰，

就一刻也不能没有理论思维。

一个企业要想取得辉煌的业绩，就一刻也不应该不记得经营理念ーー这个关于经营管理

的理论思维。

第二节经营理念对企业战略经营的作用

经营理念的要紧内容

这里,我们把经营理念概括为三个构成部分:

名称含义举例(具体内容见下

文)

战略愿景组织希望制造的生动的未来景通用电器的数一数二

象目标

组织使命组织存在的目的与理由迪斯尼的使命是让人

们快乐

核心价值观调整组织内外关系、保证进展方山西票号的规矩

向的准则

【自检】

请回答下面几个问题:

A.请指出近三年来你的要紧竞争对手所采取的三次要紧行动:

(1)

(2)

(3)

B.请指出近三年来你针对你的竞争对手所采取的三次要紧行动:

(1)________________________________________________________________

(2)

(3)

C.请指出在未来两年你打算向竞争对手进攻所采取的两项要紧行动:

(1)

(2)

D.请指出在不久的将来你的要紧竞争对手可能带给你的两次威胁:

(1)_

(2)

通过上述问题,请你思考:你所采取的与打算采取的行动是否有效、有力?假如不是

那么有效、有力,原因何在呢?

关于这些问题,我们这里要强调的是:着眼于战略愿景与组织使命会有助于理清经营

思路,假如你的组织在这两个方面是明确的,你的经营会更有效。请从这个角度通盘思考上

面的问题。

战略愿景

战略愿景也被称之前景、长期目标。是支撑企业长期进展的远景目标。它是组织希望

制造未来的景象。

【案例】

当前,叫得最响的企业愿景是杰克•韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个

领域都成为“数一数二”的战略愿景。

1981年,韦尔奇当上了世界一流企业——通用电器公司的CEO»他在第一次面对华尔

街的金融分析家时,没有谈到大企业家都要谈论的嬴利目标、对股东的回报等看起来实实在

在的问题,而是描述了未来商战的赢家。他说:

“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每ー个行业

里做到数一数二的位置——不管是在精干、高效，还是成本操纵、全球化经营方面。不这样

做,80年代的公司将不再会出现在人们面前。

我们务必做到数一数二,由于，假如我们对ー项业务的长期竞争力没有有效的解决方

案,那么终将有一天业务会陷入逆境,这只只是是时间早晚的问题。”

追求数一数二,这正是通用电器的新战略愿景。在此后的20年里,这ー愿景就像一面

旗帜,指引通用电器从当年的美国十强之一,变成世界第一;从当年的大而有些僵化的、、超

级油轮”，变成最具活力的企业ー、、会跳舞的大象”。

因此,能够说,战略愿景是组织的市场经营总目标。是统御各项具体经营目标与活动

的总目标。愿景ーー我们心愿中的景象,这面旗帜不能没有!

组织使命

经营理念的第二个构成部分是组织使命。假如说,战略愿景是争做第一,那么使命就

要回答靠什么争第一。

组织使命也被称之组织的存在目的、企业的经营目的。企业要回答为谁、做什么这样

ー些问题。是ー个企业的市场经营中的总定位。

宋江上梁山,给梁山英雄带来的最大变化,就是有了使命与追求。一面“替天行道”

的旗帜,指明了梁山英雄的使命,解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准则,凝

聚不起千军万马的浩大队伍,吸引不了大批社会精英与有识之士。

【案例】

三个人同在ー个建筑工地工作,做着完全ー样的情况。这时有人分别问他们做什么。

问到第一个人时,他说:“我在砸石头”;问到第二个人时,他说:“我在挣钱糊口”;问

到第三个人时，他说:“我在建造教堂”。

【自检】

这三个人之间有什么本质不一致吗?

是否

第一个人很实在;□□

第二个人很有用;□□

第三个人认为工作很有□□

意义;

第三个人夸大了自己的□□

工作;

第一示人缺乏战略愿□□

景;

政三个人强调了“顾客□□

导向”；

第二个人一定很贫穷。□□

关于第三个人来说，首先是思路开阔了，除了砸石头,他还会想到拓展别的业务,承

揽更多的活,而不是仅仅把自己定位在砸石头上;其次是强调了“顾客导向”，是为教会，

而不是为石头而工作;第三是工作的意义升华了，即有利于树立良好的形象,也有利于保持

激昂的斗志。

因此，组织使命立意有高、有低。特殊的、恰当的使命定位有助于企业理清经营思路。

【管理名言】

使命是ー个组织存在的理由,是ー个组织与别的组织区别开来

的内在标志。明确的使命会使组织更成功。

----德鲁克

企业业务使命

华为交换机追求在电子信息领域实现顾客的

梦想

麦肯锡管理咨询帮助别的组织更成功

沃尔玛大型零售让普通百姓找到富人ー样的感受

惠普高技术产品为人类做出技术奉献

迪斯尼各类娱乐产品与娱乐服务让人们快乐

医疗机构治病提供健康保证

实践证明,越是成功的企业,越需要有这样的境地。

核心价值观

核心价值观也被称之经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各类

不一致主体关系的最高根据与准则,是组织的“做人”总原则。

【自检】

下表是一个价值观原则调查表,请在右栏做出你的选择。

价值观原则调查表

情况选择

ー个不满的顾客要求对某个产口强硬,把顾客打发走

品全部退款。该产品并没有什

么毛病,但顾客却坚持说它不ロ退款,承受缺失并相信会带来更多的

好用。你会倾向于:忠实的顾客

你的公司有一个重要的职位空ロ雇佣ー个公司外有专长但没有经验的

缺,你会倾向于:

人

口提拔ー个有经验忠诚的雇员,为之提

供技术培训

你务必裁掉ー个雇员,你会解口刚刚被雇佣、缺乏经验但精力充沛的

雇:大学生

口在公司干了20年的老职エ,扎实而努

力,但有点因循守旧

你发现你的ー个供应商一直在口装不明白,反正不是我的责任

给你提供优质服务,而要价却ロ主动纠正这种做法

不合理地偏低,你会倾向于:

口不仅纠正,而且赔偿多收的钱

你有一个富于制造力的优秀雇口容忍这种行为。

员,但他总是轻视公司的原则,口找出扭转局势的办法

经常给工作造成混乱。你会：口解雇这个雇员

ー个雇员进退两难:为了在最口自愿加班

后期限完成一项重要计划,他

务必加班,但这样就不能为孩口参加孩子生日晚会

子过生日。你认为什么样的雇

员オ是“更好的“雇员呢?

为了实现下ー个季度的赢利目口削减用于顾客服务方面的开支

标,务必设法降低成本。你会:

ロ减少当前对新产品的投资

口不管这个季度目标,认为务必坚持长

期行为

在做公司人员报酬计划时,你口要紧以奖励个人努力为基础的物质奖

会支持:励

□能够促进达到小组目标的报酬体系

在发现你公司的某项产品与其口马上告诉顾客这一点

说明不符,你会做出如何的反

应?口在告诉顾客之前,熟悉一下这个问题

ロ不声不响地改正错误,认为假如顾客

发现问题,他们早就会找你了

按照对经营的重要性,把右面口最大利润

的内容排序

ロ使顾客满意

口制造工作机会

口促进新技术进展

ロ制造出高品质产品

口击败竞争对手

口保持长期进展

口覆盖市场

价值观问题的确不是一个简单的问题。它从多方面影响你的组织的决策与行动,决不

是ー个能够忽略的问题。这里没有对与不对的标准答案,但假如你认真琢磨,你会逐步悟出

其中有些原则更适合你,而不适合别人。依此类推,确信会有对你的组织最为重要的信条,

而对其他组织则不是。

【案例】

旧时中国企业在经营中就十分重视企业的伦理观、价值观的作用。受儒家文化的熏陶,

“与为贵”、“与气生财”、“先义后利”、“诚信为本”等都是企业重视的观念。它们用

这些理念来调整企业与社会、顾客与竞争者的关系,与企业内部的人际关系。比如,清代山

西的票号曾在全国信用行业声名远扬。它们的ー个典型特征是，用一整套价值理念与规章制

度规范企业的行为与人际关系。如大德通票号就有这样的规定:“各处其位，皆取与衷为贵，

在上位者，宜宽容爱与，慎勿偏袒;在下位者,亦当体量自重，勿得放肆”,以此倡导与衷

共济精神。

实践证明,对外诚信、对内与衷等价值理念的确是一个谋求长久经营企业所不可缺少

的。在现代社会,追求卓著、尊重个性、顾客至上等理念又成为很多企业的核心价值观的构

成部分。因此，核心价值观是组织调整内外关系、保证不偏离方向的“做人”总原则,是企

业完成使命与实现愿景的保证。

愿景、使命、价值观之间是有联系的。首先,前面一个都是以后面一个为指导的,要

表达后一个的精神。这能够用下图来描述:

反映反映

正由于有这样的关系,有些企业把前者作为后者的一个部分来看待，这样,它们之间

就成了包含被包含关系。

昌略愿景核心价值观

组织使命

正是由于有这样的关系,因此,有些企业把它们混在一块陈述。

另外,关于这三个理念的不一致特性，外国学者也有用ー个太极图来说明:

这个太极图阴的部分是核心价值观与使命,是稳固不变的,也是阳的互补物。阳的部

分就是生动的战略愿景，是组织渴望实现、渴望制造的东西，是会变化的。比如通过10年,

华为的原先的愿景一、、成为世界级领先企业〃ー已经通过努力成为现实,需要制定新的愿

景。但是,华为的使命追求一、'在电子信息领域实现顾客的梦想〃ー很可能并只是时。

这里要注意两个方面:

・我们这里所说的不变是一个相对的概念,特别是相关于愿景来说的。

•在许多情况下，组织使命与核心价值观的变化只是表述的变化，而实质内容却没有

变。比如，大卫•帕卡德在1956T972年对''惠普之道"的描述有六个不一致的版本。但是,

所有的版本都在阐述同样的道理,只是时代不一致,使用的词汇有所区别罢了。

那么,经营理念是组织文化吗?

不应把经营理念等同于组织文化。应该说,经营理念界乎经营导向与文化导向两者之

间。

明确经营理念的意义

意义详解

经营理念为组织的进展三个概念分别指明了追求什么?凭什么追

确立了大目标、大方向。求?如何追求?

经营理念是各项具体经有了这个大方向,就有了确定组织的各个领

营工作的前提与根据。域与中近期战略目标的前提,有了具体战略

方案选择与决策的根据,有了配置组织资源

的基础,有了设计组织结构、管理结构、组

织变革的前提。

经营理念有助于扩大经试想,假如迪斯尼的使命定位在“制作动画

营视野,提高思想层次。片”,就不一定会有后来的迪斯尼乐园。

经营理念有助于调整组能够促使不一致的层级、不一致方面的人们

织内外关系。建立共同的期望感。从而得到员エ、公众与

市场的认同。它还指明了组织应该采取的负

责任的行动,这也是维持企业的生存、持续

增长与赢利的基本要求。前面谈到山西票号

用核心价值观调整内部关系的例子,这里还

有一个关于外部关系的例子。90年代末,微

波炉生产企业格兰仕准备出让一部分国内市

场,以便集中精力向国外进展。这时另一家

同行企业在ー些媒体上发表文章说,连做羽

绒服出身的也做起了微波炉生意。这番言论

有明显的攻击该企业之嫌,在企业内引起强

烈反响,ー些员エ感到受辱,非常气愤。为