企业经理人品牌价值讲义

实现提升企业经理人品牌价值的3个阶段如何打造职业经理人品牌形象？如何更好的规划职业经理人的职业生涯？如何通过成功地塑造经理人品牌打造出不凡的人生？对于个人品牌建立的言论确是少之又少。个人品牌对于自身来说才是最重要的！才是一个人的真正财富。如何打造职业经理人品牌形象？如何更好的规划职业经理人的职业生涯？如何通过成功地塑造经理人品牌打造出不凡的人生？对于个人品牌建立的言论确是少之又少。个人品牌对于自身来说才是最重要的！才是一个人的真正财富。实现个人的品牌价值是比实现个人的资产累积更加有意义的事情！因为前者代表了你被很多人认同，在你所在的圈子中，周围的圈子中你所代表的“品牌价值”是独一无二的！但是后者则是个人的一个经济状况而已。赚钱，活着不难！实现个人品牌价值难。像自身定位一样难！说白了，就是跟自己战斗！看谁胜谁负。

实现经理人品牌价值是需要经历三个阶段：

经理人品牌一：定位，寻找品牌。

术业有专攻，一个人一生所经历的事情，历程也是不同的。在相同与不同的经历中悟出独特的认知！即使大家都是个医生，但是兴趣，“品牌价值点”也迥异！就是自己在小时候，读书时，工作时的状态与自身的追求！大学生在大学中比如想以后成为富翁，那么大目标就是成为富翁，那么成为富翁的路径是什么呢？等待挖掘。比如：他学市场营销的，然后他对-全球品牌网-落地的市场工作不感兴趣，但对营销策划（营销策划是建立是丰富的市场经验的基础上的，这个暂且我们不谈。）很感兴趣。那么他的企业定位就是：营销总监，企划，品牌营销策划人等等....从上所知：他的定位是营销策划人——富翁。他的品牌是：一个企业战略制定官，掌控大局者，幕后布局者，用一些修辞就是具有敏锐的市场眼光，具有全面的战略分析，具有极佳的创意的人！这就是品牌与定位。

经理人品牌二：由定位到厚积薄发。

天下没有有免费的午餐。每一个人的成功都是必然的。成功没有偶然性！只有必然性。因此，要想朝着自己的定位来发展，只能是积累到厚积薄发的过程！市场营销中，有一个是鱼塘效应。就是把一家企业比如一个池塘。而企业的服务对象，目标用户就是鱼儿。一个鱼塘想越来越大，越来越好。只要将培养更多的鱼儿，让这些鱼儿能够对鱼塘更加忠实！好好的朝着营销策划人的路走下去才是王道！市场性工作—区域性市场管理工作—大区市场管理工作—区域性营销策划工作—企业营销策划工作—企业战略营销策划工作！

但是所说的脚踏实地与厚积薄发与别人说的不同。因为先学东西再做事再爆发这个大家都懂！但是我想对想实现经理价值的人说拒绝平庸！做人好高骛远，做事脚踏实地。才是王道！做人好高骛远说的是，跟有思想，有知识，肚子有货的人成为朋友，跟有社会地位的人成为知己。可以提高自身的见识与知识！因为我从事市场营销工作时间较长，我目睹过一些大学生毕业后从事市场营销工作，只顾脚踏实地，不顾为人处事，职场法则，并且只觉得在市场多做多努力就好！我想说的是在脚踏实地做事的同时不要忘了人要往高处攀。这个社会的伯乐很少，只有千里马主动才不会被埋没！

经理人品牌三：实现个人品牌的爆发。

与企业一样，塑造个人品牌最重要之处就在于个人的战略定位：成为什么样的人，以及如何达成目标。一个人要建立自己的个人品牌，首先就必须了解自己最优势的资源，而这种资源就是建立成功个人品牌的核心基础。战略定位是建立成功个人品牌的关键所在。在一个组织中，有的人做事耐心细致、有条不紊；而有的人则是果断大胆、雷厉风行。不同的人有不同的处事风格，但最终的我们会发现，那些准确定位自我，并深入了解自己的优势、持续发展优势的人，往往更容易走向成功——他们持续专注于自己优势资源，最终得以确定自己鲜明的个人品牌，而个人品牌的建立则代表了一种坚定的承诺与能力的保证，所以成功就会随之而来。

总之，为了能够提高个人品牌的价值，一个人最好能够不断提高自己的“产品质量”！让我们从现在开始，心动不如行动，全新打造拥有一个属于自身的品牌！你想在社会上长袖善舞、挥斥方遒吗？那么就从现在开始赶快打造个人品牌吧。记住，越快越好！4种企业经理人特质是领导必须具备的经理人特质经理人作为所谓的领导，既不是魅力，也不是个人特质、性格或风格，历史告诉我们，凡是打胜仗的战役中，将领死亡的人数远远低于失败的战争。由此可见，最危险的地方往往是最安全的，而安全的后方反而是危险的地方。以下四点经理人特质是必须具备的：经理人作为所谓的领导，既不是魅力，也不是个人特质、性格或风格，那么，领导是什么？“领导是一项工作”，一项需要脚踏实地，既不浪漫，也不稀奇的、无趣的工作。不合格的领导者要么不顾他人的死活，要么就清除异己，最终都会付出惨重的代价。如果不这样，将领亲自冲锋陷阵的话，就有可能会牺牲自己的性命，为国捐躯。但历史告诉我们，凡是打胜仗的战役中，将领死亡的人数远远低于失败的战争。由此可见，最危险的地方往往是最安全的，而安全的后方反而是危险的地方。以下四点经理人特质是必须具备的：

经理人特质一：“领导者”的定义是拥有追随的属下。

若没有遵循者，他们都不能成为领导者。这些领导者中，有些是思想家，有些是先知。所谓的“思想家”，指的是他们有一套明确、简单、清晰、具体并且可操作的经营理论，而“先知”是指他们既能洞察先机，掌握人口统计学与人口结构的变化，采取行动，又能做出有效的重大决策影响组织。

经理人特质二：真正的“领导者”应该是引导属下做正确的事。

因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。受欢迎、受爱戴、受仰慕甚至是受崇拜都不算是具有领导才能。

经理人特质三：言行一致，树立典范。

信任领导者，未必就是喜欢他，也未必认同他所做的任何一件事，追随者的信任，是基于确信领导者能说到做到，也就是相信他具备“言行一致”的美德。领导者的行为必须和他所坚持的信念相符，不能相互矛盾，他的行为更不能背离了他的信念。经理人特质很重要的一点是，卓有成效的领导者并不是基于个人的聪明才智（当然聪明才智也很重要），而是能保持前后一贯的作风。

经理人特质四：领导就是责任。

领导并不是指阶级、头衔、特权或金钱。卓有成效的领导者清楚地知道，自己必须为最终的结果负起责任，无论好的结果或不好的结果，他都必须面对，并且全权负责。因此，他渴望有强而有力的团队，他自律甚严，并且要求属下百分百地付出和贡献，所以他不会担心属下的能力比自己强。但当属下不努力时，领导者也会不假辞色地给予提醒。领导者更会把他们的成功视为自己的成功，而不是看成对自己的威胁。

领导是一项工作，领导者必须承担责任，并协助属下做正确的事，以言行一致、树立典范为要求，做出重大的贡献，才能赢得部下的追随，实现组织的使命与愿景，真正成为一位思想家或先知，这也是德鲁克一生的最佳写照。他的著作很多，创建了很多新的概念，知行合一，开明管理，做出了伟大的贡献，成为了改变世界的领导者，赢得了世人的尊崇和追随。

强化职业经理理念的8个方面职业经理理念职场如战场。如果你希望获得认同；总感觉怀才不遇；对如何处事，如何用人有疑惑；在工作和良心之间挣扎过等种种感觉不爽的事情困惑着你，请不要过分担心。8个职业经理理念为你打开成功之门，希望成为你的良药。职场如战场。如果你希望获得认同；总感觉怀才不遇；对如何处事，如何用人有疑惑；在工作和良心之间挣扎过……职业经理的10点建议能给予你启发。

职业经理理念1、曾国藩用人心得：广收、慎用、勤教、严绳。感触良多。俺理解：广收，心胸阔大，广纳贤才；慎用，用人量才，岗位不同，用人方式和标准不同；勤教，不遗余力，不留私心，教好下属；严绳，要有严明的纪律来约束下属。

职业经理理念2、一件事情，只有全身心投入去做了，才能超越常人，能别人之不能。所谓台上十分钟，台下十年功；别只看到别人抛头露面的风光，也要明白，在台下，另有你不曾看见过的十年孤寂、隐忍、修炼、磨炼，以及坚持。

职业经理理念3、那些有责任心，有想法，真正用功的人，即使你交给他一个很小很小的工作，小到只是去统计一组数字，都会不一样。那些敷衍了事，得过且过，缺乏责任心的人，则会在带来一组丢三落四数字的同时，还会带来一箩筐的理由。

职业经理理念4、知识多少，是可以积累的，一时对错，其实不是个多么了不起的事情，但一个能超越自己，持续成长的人，得有胸襟，能面对跟自己争吵的人，坦然说：对不起！

职业经理理念5、职场人，何为忠诚？不因上司的压迫而违心做事，不因同事的通融而违心做人，更不因老板的眼色而罔顾一切，为"五斗米而折腰"，这便是正确的职业经理理念。任何时候，都能以专业的态度，专业的判断，专业的工作伦理，专业的工作方法处理问题。不玷污自己的专业和自己的内心。

职业经理理念6、鱼在鱼缸里的时候，总嫌自己的世界太小，希望拥有整个大海。当将它放入茫茫大海的时候，一下子就失去了方向，甚至都不知道用什么节奏游，怎样游。我们也是。在公司的时候，嫌发展空间不足，才华无处发挥，总想出去。出去了，才知道，基本功在鱼缸里时其实还没有练好。

职业经理理念7、既然活着来到这个世界，就没有打算活着回去。所以，在这有限的时间里，我们应该珍惜生命，珍惜机会，更要珍惜那得之不易的时间。必须要睡的觉，要睡，可睡可不睡的，则尽量不睡。因为那滴答做响的时间脚步，一旦走过，再不回头。鲁迅先生曾说，时间就像海绵里挤水，只要你挤，它总会有的。而我的体验，时间就像碎片整理，一天有很多事，会占用你很多的时间，但总会有一些碎片，会空闲下来，只要懂发掘，整理整理，利用起来，会产生意想不到的效果。

职业经理理念8、怎样在工作中获得认同：1.准时；2.不会就学；3.有困难，寻求帮助；4.会的不炫耀；5.不会的，不装B；6.有机会，不谦让；7.没机会，能等待；8.有缺点，不隐藏，乐观求教，主动改进；9.做事不拖延，下班后不必熬时间；10.要有责任心，工作，要学会到我结束。不占便宜的人，很难被骗；不贪功好利的人，难被扰乱；不浪费时间的人，不出类拔萃也难民企经理人所注意的4个需求层次民企经理人如果一个民企没有一个好的民企经理人或者团队，这个组织不可能持续发展。老板可能能力非常强，在中国，很多老板的能力很强，我非常的钦佩，行动力也很强，仅靠个人力量，过去的发展还是可以的，但现在不是在打个人战争，而是团队组织。如果一个组织没有一个好的职业经理人或者团队，这个组织不可能持续发展。老板可能能力非常强，在中国，很多老板的能力很强，我非常的钦佩，行动力也很强，仅靠个人力量，过去的发展还是可以的，但现在不是在打个人战争，而是团队组织，否则不可能取得持续的成功，持续的发展。

民企经理人的需求层次

民企经理人，他的期望是什么，他要的是什么，但很多中国民营企业家未必理解的透。

对这些民企经理人的理解，实际上，这里面有4项内容，民企经理人是非常需要的。

从马斯洛需求模型入手，从基本的钱、物质需要，然后是较高层的需要，最后是精神的需要。按照这样由低级到高级的排列，将职业经理人的需要分为4点：

第一，民企经理人最基本、最重要的一个需要——权利。

职业经理人具有职业的管理习惯，他们来自外企，长期受职业规范的熏陶和打造，有些优秀的外企更加注重经理人的打造，他们的职业本能会认为老板能够放权，并且老板希望给他权利，让他有充足的权利主导和推进工作。相反，如果没有权利的话，他们不能发挥各自的特长，不能真正发挥他的能力，这是普遍经理人的基本需要。

第二，精神上的需要——欣赏。

职业经理人与生俱来的能力，来自外企的文化。这种文化是积极和正向的，尤其美国公司的文化，大家都是互相欣赏的一种态度，无论是上下级之间，还是同事与同事之间，欣赏是一种心态，民企经理之间互相欣赏。严格来说，外企的关系之中，很少出现负向的情绪，像老板情绪化或者部门之间过于情绪化，当然，情绪失控也是存在的，但是总体上，跟民营公司完全不同，外企公司是欣赏性文化。在这种环境下，每个人，像小孩一样，对任何人都有互相欣赏的需要，越欣赏别人，自己越有信心、越开心，有种幸福感。

第三，精神上的需要——支持。

职业经理人需要来自于企业老板的支持，来自团队的支持，跨部门的支持。与民营企业文化不同，受外企文化熏陶，很多职业经理人存在一种普遍共识，每个人分工不同，独自监管一滩，把每个人的工作合并起来，就是一个完整的价值链。在外企的环境下，大家经常受团队的熏陶，训练，实战，大家知道相互支持是非常重要的，在支持和配合下，每个人会发挥的很好，经理人期待别人支持他，也期待自己去支持别人。

第四，最终的需要——钱和物质。

最后一点当然也是重要的，对谁都重要，这就是钱。对民营企业家来说，职业经理人比较贵，但他们创造价值也高，他们有高收入的习惯。另外，我们需要认识，钱带来的不是多与少，而是一种尊敬，一种认可，职业经理人未必会计较钱多与少，他实际上很在乎，他的价值是不是得到认可。

职业经理人的需要排序是这样的，第一是权利，第二是欣赏，第三是支持，第四是钱。不管是外在的需要，还是内在的需要，都是一种尊重和认可。

做好项目经理策划的7个步骤项目经理策划项目经理策划，面对一个临时组建的团队，只要你把他们当成是在一家公司内的各个协作部门，将这七个管理步骤做完了，基本上不会出现大的问题。按照这几个步骤来实施，引导没有任何管理关系的各协作单位朝着同一个方向和目标顺利推进项目进度的管理并不复杂。项目经理策划第一步，在项目启动之后，为项目团队设定一个明确的，能够让人感到鼓舞的目标。

双剑破局给自己建立的使命是“改变世界”，双剑一出手必定是推进该行业的营销进程，打破行业的传统操作模式，把品牌打造成目标客户的首先。而这个鼓舞人心的目标，就需要项目总监去不断宣导，让项目全体参战部门去惦记，让大家觉得到了这个境界应该不错，而自己曾经为这个品牌的建设出过力，这就是所谓的“画饼”。

项目经理策划第二步，一定要让协同作战的兄弟单位喜欢这个“大饼”。

你光画了一个大饼，但是大家觉得跟自己没有关系也没有用。所以说策划项目的成功必须跟不同部门的成功挂钩，如果企业做成了，他们将会得到什么？一定要给他们说清楚。除了企业支付的服务费之外，更重要的是有一个一荣俱荣的同步宣传效应。我们不能违背人性，非要让大家去额外奉献，不图名不图利，这是违背人性的，也是不现实的。因此作为项目总监一定要认识这样的现实，一定要将企业的利益和外脑的利益挂钩。

项目经理策划第三步，制定缜密的工作计划。

就是实现目标的计划，在此探讨的不是要做什么，而是如何做。一个完整的计划必须具备五个要素：第一是目标；第二是责任人，谁对这个事情负百分之百的责任，换句话说目标没有实现，谁为此负全责？第三是评估标准，这项工作做到什么程度算是及格或者是优秀，必须有一个尺子在那里量化，既然是目标，一定是可以有量化的数字；第四是评估时间，这个计划什么时候完成，将拆分成几个里程碑，然后有一个检查站；最后是评估人，这个目标是否实现，谁是裁判，谁说了算？项目的工作计划自然是项目总监召集甲方和各协作单位的头脑一起研究制定。

项目经理策划第四步，授权协作单位负责人，尊重协作单位。

尽管整个项目的核心策略是由营销策划公司提供，作为外协部门往往会认为自己是配角，在处理很多事情时往往缺少主动性，甚至是做起事情来亦步亦趋。项目经理策划一定要从企业中为他们争取一些自主权，完成工作项目时让他们有成就感，在阶段验收时尽量促成甲、乙双方做到赏罚分明，让外协机构感到被尊重，被重用。如果不充分授权和信任协作单位，平面设计和包装设计公司和甲方往往纠缠不清，因为对于难以考量的艺术作品，双方之间通常难以说服对方。

项目经理策划第五步，提供资源和支持。

在项目推进的过程中，典型问题之一就是各单位之间的协调问题，作为项目总监，必需担任调停工作。部门和部门之间经常商量不来，当他们的工作人员各自找自己公司的老板出面还解决不了问题，项目总监就要从推进项目整体进度的角度出面协调。典型问题之二是人手不够用，钱不够用，所以有的部门就会提出增加人手和预算，项目总监除了要带领大家想一些少花钱多办事的方法之外，还要协调甲方和协作单位的资源支持。

项目经理策划第六步，定期检查进展情况。

授权和检查的节奏是项目总监来控制的，是一个星期检查一次，还是一个月检查一次，总之要有一个时间来定期检查，才能保证不出问题。而每次检查的结果都要形成书面记录，请监督人和被检查人同时签字，一方面是便于追究责任，也为甲方和协助单位的服务费结算提供和检核依据。

项目经理策划第七步，表彰有功人员。

一旦各个协助单位依据计划按照质量要求出色的实现工作目标，一定要请甲方奖励相关人员。当然奖励是多种多样的，有口头表彰，或者发纪念品，或者是聚餐等等，总之是要有奖励，这就向其他部门发出了信号，如果你做的好甲方也会给你奖励，整个项目就可以形成向上的氛围。

作为营销策划机构的项目经理，面对一个临时组建的团队，只要你把他们当成是在一家公司内的各个协作部门，将这七个管理步骤做完了，基本上不会出现大的问题。按照这几个步骤来实施，你就会发现，引导没有任何管理关系的各协作单位朝着同一个方向和目标顺利推进项目进度的管理并不复杂。从基层业务员到企业销售经理的3大转变为企业子销售能经理派盘屈业务携员如应何挺叮进企戚业销水售管截理，伍大部愤分都纹是走战过这额样的羡历程顶，业渐务-偷--淘业务赌精英饺--使-业忠务主怠管-低--粱-业椅务高脊管-假--啦职业宅经理跑人，雨从什耀么阻宵碍了兽业务螺人员抚向管揉理层竭的过篮渡？修是观程念转菊变、勿文案蜘能力缸、度耻量匮窑乏成答为业陆务员融向企金业销冤售经劝理迈睛进的总最大波阻力打。词业猪务员响如何订挺进持企业主销售堵管理节，大饭部分派都是贵走过悉这样巴的历寇程，刘业务兄--尊-业汗务精峡英-晓--她业务腹主管厕--磨--谣业务矛高管鱼--迹-职勿业疮经理器人，舍从业嫌务到研业务化精英龄并不按很难仗，业僚务精枪英到骡企业荒销售突经理航这个华跨越忍就比狱较大子，业倾务如舱果有继机会停去做毅这个使职位芦，大丧部分晃都不鲜长久吐，最制终又封业务徐回归闻，什焦么阻件碍了效业务互人员赶向管提理层喇的过患渡？勉是观嫌念转荒变、薄文案艰能力苏、度缩量匮碧乏成赢为业咬务员阔向销尘售经埋理迈松进的匠最大丰阻力漏。

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糖易一、蚁增强临自信

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宫越二、峡分析泉调查

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椒必三、育诚心并相待

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穴肺四、宇虚心刷学习

渔残一定毯要摆贯正心吹态，两虚心慧学习屑员工资们的亡优点游和长责处，绘学到献真本遇事，批交到眼真朋晨友，炒增强蝇自己碧的工役作业事务能州力。

该把五、络放手街用人

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炉冶六、杜管理匙从严

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撑谅七、买勇担贡责任

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福运重八、订奖罚虹分明

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民营企业在创业初期一般只能以家族的集聚力来推进企业的发展，进而形成了家族型治理结构——家族制企业。从理论上来说，现代企业制度并不排斥家族企业，但世界经济发展的实践表明，随着规模的扩大和法规的完善，企业的规制和管理必然走向现代化。

鉴于此，打破封闭的“家族制”企业结构，引入专业的职业经理人制度，推进民营企业从“家族制”向“现代企业制度”的变迁，就成为发展和壮大民营企业的重要举措。但民营企业的职业经理人制度还存在严重弊端，职业经理人与民营企业之间的合作出现了明显困境。

1.民企经理人入企，孤掌难鸣阻碍甚多

我国的家族民营企业形成以企业所有者为核心，以亲戚、朋友为管理团队的由近及远，由亲及疏内外有别的顺序关系。企业的这种制度安排，是为了牢固地掌握企业的所有权和控制权。这种内外有别的组织文化和任人唯亲的用人方式，对引入现代职业经理人起到了极大的阻碍作用。

职业经理人一旦进入到企业的管理中枢，为取得企业所有者所希望的成效，往往会努力重建经营管理体系，这不可避免地会将部分企业元老成员从管理岗位上裁减下来，改变其原有的一些作为和思路，导致他们的既得利益受损，从而在企业中会形成一种反对职业经理人进入管理中枢的强大力量，结果则为做的不如说的、说的不如吹的，吹的不如打小报告的！职业经理的选择只有黯然离去。

2、老板期望过大，民企经理人作用视小

扁饮民营且企业治引入蒜民企分经理圈人在亿大多鞋数情许况下养是一怕种帮阵助城企业笛脱困蜂的“岂权宜贤之计揭”嘱，企哈业所牌有者肉在聘详请职丛业经继理人小时的再功利哈性动言机明驱显，敞总希挎望以列最少峰的成枕本和粒最短延的框时间叉得到惹最大叫的收谁益，读企业照老板旦在保设持自秆己对悉整个捧企业拼控制妇的同区时，燕要求是职业回经理秘人在惩短期捉内带挎来丰正厚的缸利润令。这倚种违塘背人育力种资本昏使用剩原则挠的行绑为，虑导致娃民企践经理膊人t题hl毅dl越.o旱rg袍.c刑n右没有候相应壶的地廉位与血权力讽，被瘦迫服前从于宝资本落意志层而处随于完灰全从集属的啦地位什。职高业经细理人矛虽然液拥有纺经营挡管理奋的专每才，卧但要贩在短坑期内谨取得蠢企业素所有享者所扛希望若的实热质性辞成效异显然页存在财困难没。由哀此，来企业雀所有帐者对惠职业傲经理漫人的酿不满叉会日温益增霉加，洗要么价直接咏将职躁业经检理人踩解雇傲，要圈么制吃造矛荡盾逼唱迫职旨业经芦理人调自动素离职对。

梳订3.溉企业觉内部攀融人企文化逐，难界以形淋成良乞性的刻互信

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谣搭4.助民企陵经理零人人集有名点无权队，管班理中史缺乏拥主体兰资格

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作为公司的经理，王强在上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的。其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的。但一年过去了，他却无法解释为何这些“伟大”的计划最终成为泡影。

王强拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势。作为上市公司，企业不得不降低收益预期。不久，王强也被董事会调离。

观点：９５％的经理人执行力

美国人事决策国际公司的刘女士指出，“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。经理人要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他做出了错误判断。因此，提高‘执行力’对经理人来说非常重要”。

美国ＡＢＢ公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，５％在战略，９５％在执行。”每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。

“其实这种观点极为片面。经理人实施经理人执行力，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。经理人常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。”佐佑人力资源顾问的总经理张志学说。

视线：三个流程

以一支球队的教练为例。教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对企业经理人来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的经理人，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。为此，经理人必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。并在此过程中落实各项计划。

ＰＤＩ的刘女士表示：“上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。如果一支球队的教练只是在办公室与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理。人们可以清楚地预料到会有怎样的后果！”

诀窍指点

如何才能提高经理人执行力呢？

首先，经理人在企业内应建立一种“执行文化”。在建立企业执行文化的过程中，经理人的示范作用非常大，从某种意义上说，经理人的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。经理人必须体现一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不会回家。

如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。假设企业将员工的执行力分为ＡＢＣ三级，接下来，企业一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。经理人管理下属的6个误区经理人管理管理是组织各种资源以达成使命的实践艺术。经理人严格来说，是管理者。我们身边多如牛毛的经理人则是管理者。经理人管理的目的是创造井然有序、优质高效，为企业塑造持久的生命力。管理的手段是沟通、协调。管理是组织各种资源以达成使命的实践艺术。经理人究竟是领导者还是管理者？严格来说，是管理者。韦尔奇、张瑞敏这样具有雄才大略的人是领导者，而我们身边多如牛毛的经理人则是管理者。管理的目的是创造井然有序、优质高效，为企业塑造持久的生命力。管理的手段是沟通、协调。管理上的误区不外乎对管理者的角色、手段和目的的无知与滥用。经理人管理下属，以下几点是应着力避免的：

经理人管理误区一：在员工中制造对立

在员工中制造对立，会破坏一个群体中必不可少的合作精神。将A和B召集到一起，让他们彼此了解对方的想法，进而引导两人找出一个双方都满意的解决方案。今后再遇到下属之间的纷争，牢记第一反应应该是：“兼听则明，克服分歧”，不要只站在某一方的立场上。

经理人管理误区二：又想做哥们儿，又想做老板

抱怨的经理显然混淆了经理人与普通员工的角色。作为一个经理人，最不讨巧的事情是得时常纠正手下的行为。如果既想做老板，又想做员工的知心朋友，到头来只会两头不讨好：下属们会对你的“两面派”行为怀恨在心，上司也会怪罪你办事不力。由普通员工提升为经理的人应召集所有下属开一次会，指出由于角色的变化，他的处事方式将与从前作为一个普通员工时有所不同。开诚布公地谈谈这一变动，将有助于大家作出适当的调整。

经理人管理误区三：御下不严

对员工工作表现以及个人品行上的问题，如果不晓之以理，员工将不会懂得你对他的要求。如果你未能让员工明白所发生的问题必须加以纠正，意味着问题将永远不会得到纠正，以后你将整天疲于应付这些问题。第二，你可能以为搁置争议是出于对员工的好心，但员工却不会这么想。他们会认为你对部门里的问题根本无所谓，于是自然会有这样的反应：“连老板都无所谓，这关我什么事？”事先就应该对什么是可接受的行为，什么是不可接受的行为作出决断，给自己确定一个忍耐度的范围。经理人管理需要熟练掌握的两种技巧之一就是懂得何时干预，何时隐退。在实践中按照自己给出的方针处理每一个问题，坚持不懈，直到养成习惯。

经理人管理误区四：御下过严

对下属太严会产生很多问题：表明你并不信任他们；限制他们自主决策的能力；使员工失去工作动力。与“御下不严”相似，经理同样应该事先对何时干预、何时隐退作好打算。了解员工的长处与短处，用同样的方式对待所有的员工是错误的。大多数人在具有一定自主权时能将工作做得最好，对于他们就用不着过多的指导和要求。也经常会有一些员工缺乏自我管理的技巧，有些人甚至连最基本的原则也不懂。这样的员工就需要更多的教导。

经理人管理误区五：不鼓励下属学习与提高

如果艾玲已经是一名比较出色的员工，进一步的提高可以使她更有价值；当你限制了她的提高，她不仅将会不思进取，而且会对已经熟练的工作失去兴趣。增加员工技能最自然的办法是让他们交叉进行现有工作的培训，从而保证部门里的每一项工作至少有两个人能胜任。倾听员工上进的要求。当有员工要求更新鲜、更有吸引力的工作时，鼓励员工们找出一条提高技能的途径，使他们成为公司的顶梁柱。如果你手头有一项稍微超出某位员工能力范围的工作，不妨考虑交给他做。因为对员工来说，全神贯注地投入工作，并在工作中提高对自身的要求，也是一个获得成长的机会。

经理人管理误区六：错误地阻碍想离开的员工

当一位比较出色的员工告诉你他接受了另外一个工作时，对他的离去表示遗憾，如果他是因为找到了在你的组织中无法提供的机会而离开的，应该为他感到高兴，并表达良好的祝愿。不要作出任何承诺。看看是否有回旋的余地。促使该员工留下来的办法应该对整个部门有好处。如果容纳的条件不妥当，就不要提出来。从日常管理技巧来看，如果希望能留住优秀的员工，就应该经常表达对他们的器重，并对他们作出的每一项具体贡献表示感谢。中国职业经理人差距在哪里经理人在美国公司里，经理人才能评鉴最大的价值是，通过评析，详细描述经理人的优缺点。然后，这些经理人就可以好好坐下来，向上司探讨自己的成长和发展。但是在中国，人才评鉴往往被拿来当做评估工具，成为了解经理人优缺点的方式。“未来，市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是美国企管界大师史考特·派瑞博士上周末在北京演讲时的开场白。这场名为“全球化与变革中的企业文化”的演讲持续了3个多小时，派瑞博士与在座的100多位企业界人士分享他对中国经理人管理能力现状的精辟分析。与世界各地相比较，中国经理人有哪些表现得较好？又有哪些表现得不尽理想？是什么样的风格与价值观影响了他们在管理能力上的表现？同时，派瑞博士也检视了世界所有企业正面临的共同问题，如何提升组织内的管理及领导力，以面对新世纪的挑战。

经理人与领导者公司的左脑与右脑

派瑞博士指出，在组织扁平化的趋势下，组织内部所需要的，领导日渐多于管理。领导者和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知觉论者、对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。经理人希望稳定，而领导人要的是改变、兴奋，这两种角色可能彼此水火不容。可真实的情况是，你必须两者都有，才能有效地经管一家公司。典型的组合是，董事长和总裁、CEO和COO，分别由领导人和经理人担任。

历史上，有很多企业同时有两个很强的领导人，但没有经理人，结果差点翻船，美国苹果电脑公司早期就是这样；也有公司同时有两个很强的经理人，却没有领导人，福特公司很长时间就是这样的状况。

和领导者，因为他们二者都很重要。

风格中西经理人的差异

通过对全球7万多名经理人的研究，派瑞博士得出结论，东西方经理人主要的不同在风格，而不是在能力上。

派瑞博士进一步分析，如果把管理风格分成麦克奎格(DOUGLUSMCGREGOR)所说的X理论和Y理论，也就是“父母型”和“成人型”两种不同的管理风格，西方工业化国家较多采用成人型的管理，授权、建立团队、共识这些字眼，说明了员工和主管的关系。在亚洲，长久以来盛行的是父母型的管理，主观扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、负责、顺从的孩子角色。这是亚洲文化的一部分，社会、家庭比个人更重要，公司也比个别员工重要。

在能力方面，按“MAP管理才能评鉴”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“目标与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家，7万余名经理人做过评鉴的经理人相较，指数为75%，显示该项能力的水准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能力为“计划与安排工作”，指数为67%、“决策与风险衡量”，指数为59%。

但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱势。最弱的能力为“蜻蜓与组织信息”，指数为20%。其他如“清晰思考与分析”，指数为32%、“评估部署与绩效”，指数为41%，与全球经理人比较在后1／3的位置。

就12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53%，但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39，表现差强人意。与美国和新加坡比较，会发现他们的经理人在“对事”与“对人”的能力上差距甚小，可以说是平衡发展。

能力超级业务员≠管理经理人

派瑞博士还提醒他的听众注意一个现象：许多企业在选拔人才时，常常会遇到有些员工在专业的表现上非常杰出，可是一旦转为管理职时，表现就无法尽如人意，尤其在现在的经营环境下，多数主管均为专业技术背景出身，不少人被“彼得原理”不幸言中，从光芒万丈的超级业务员或是首席工程师，变成黯淡无光的管理阶层。

事实上，员工的专业能力与管理能力根本就是两回事，但许多企业人力资源部门或是高级主管在找人担任管理职时，往往只有专业能力的实际绩效可供参考。派瑞博士指出，更客观、更科学的管理才能评鉴工具就显得十分必要。在美国公司里，经理人才能评鉴最大的价值是，通过评析，详细描述经理人的优缺点。然后，这些经理人就可以好好坐下来，向上司探讨自己的成长和发展。他们把上司当做自己发展的伙伴。但是在中国，人才评鉴往往被拿来当做评估工具，成为了解经理人优缺点的方式。其实这只是评鉴的基本功能，它的最终目的是帮助经理人制定更科学的职业规划。

职业经理之创业锦囊职业经理职业经理之创业锦囊,创业，永远都不迟。只要你愿意追求一个精彩的人生，想好了就创业！做企业，就像传说中的红舞鞋，跳出精彩的舞蹈！缺点是直到累死都停不下来。但无悔的人生应该不仅仅是冒烟，而是燃烧！让生命怒放。从两年多前，我开始考察指纹锁项目，后又经过一年多的反复考察，本人下定决心从职场上奋力转身，只身创业。照理来说，应该从事过去自身熟悉的行业，此举不仅对于企业上下游整合资源有利，而且大大降低创业成本，缩短了从创业到生存的时段，从而大大降低创业失败之风险。我之所以选择做指纹锁，主要

看重以下两点：

一、电子锁代替传统机械锁乃必然趋势，且锁本身的市场规模很大，俗话“有门必有锁”，无论办公室、家居、学校、医院等，都需要门，从而需要锁，可以想象到锁的市场空间很大。在当今电子技术飞速发展的时代背景下，更新换代速度非常之快且彻底，快到超过想象，因此我认为电子锁代替机械锁乃一种趋势正如汽车代替马车一样，不可逆转。

二、纵观中国乃至世界，电子锁行业目前没有强势的领导品牌。在此新兴行业里，给予有志于作霸主的人太多的想象空间，也点燃了这种想功成名就的人的激情梦想。所以我毅然决然选择创业，选择从事以指纹锁为代表产品的电子锁行业。回首走过的接近一年的创业历程，历经几多辛酸、几多艰难，当然，偶尔也能感受到创业回报的甜蜜。这期间，我们克服了很多已经在创业初期预见的困难，另外，也遭遇到许多始料未及的障碍和考验。当然，也笑纳了一些意外惊喜。总的说来，一切都过去了，目前虽未完全在设计之中，但仍未偏离当初规划之轨道，并以正确的姿态整体向前推进。

作为曾经的“中国十大优秀职业经理人”，在成都，一个职场收入并不高的城市，在传统行业都能比较容易地获得年收入百万以上的高薪职位，可以说是在职场上已走到一定的高度。却在创业过程中有几经周折，历经磨练。现虽说不上创业已成功，但绝对看到了成功的曙光。凭着智慧和勇气，走在通向理想彼岸的路上。现将自己创业以来心理历程、深刻感悟与正在创业的人们以及准备创业的人们、特别是高级职业经理人，分享如下：

一、调整好心态，高才低用，是职业经理人创业要做的首堂功课。职业经理人特别是较成功的高级职业经理人，过去大多在大中型企业身居要职，有良好的系统作为支持，更有这些企业历年来经营管理经验的积累、品牌积累、雄厚的资金等资源作为强大的支持，确保个人能力得到最大限度的发挥。而且，这部分人享受着很好的待遇，如工资、福利、费用报销等各方面保障。除了良好的待遇外，还可享受大企业带来的光环，外出面对朋友及其他人，可以很自豪地宣讲，自身虚荣心也得到了满足，所以他们一旦出来创业，若非形势所逼，则需要太多的勇气。走出自身舒适地带，去面临着前途的曲折，面临着一条充满荆棘并挑战的路。既然选择创业，则应该持有普通创业者的正常心态，从零开始，每花一分钱，都是过去个人辛苦积攒所得。在创业初期，无系统支持，无更多创业经验可被实在的借用，自己既是元帅、将军、更是士兵，既要作公司长远规划、战略选择，又要对公司精细管理，进行制度、流程等设计，还要亲手制作表格，跑业务，甚至开车搬货等。所以心态的调整非常重要。一切为了明天，从最基本做起，脚踏实地，做任何事情都要身先士卒，彻底告别高高在上。只有远离发号施令，才能真正跳进一线的战壕。用自己曾经起家的实干本领来加以大肆发挥，而淡忘近几年辉煌时候的惯用手法。

二、选准方向。从客观上说一定要选择一个本身此行业发展潜力很大，或提升空间很大，抑或行业洗牌频率很高的行业。主观上，一定要选自己熟悉或资源较多，发挥自己资源优势的行业来创业。当然，若是整合资源的高手，也可到一个新兴行业去创造一片蓝天，此选择风险性虽然高，但一旦成功则很大，正如我选择指纹锁行业，放弃了曾经做过的、熟悉的十来个行业；各位创业人务必记住：方向是战略问题，一旦方向错了，所有努力都是扩大错误，加速死亡。创业者的墓志铭：选择比努力重要！

三、做一个智慧的偏执狂。这个世纪是一个创新的世纪，是一个合作创造未来的时代。对于创业者来说，有一点特质是他们通往成功所必经的路在于：在重大问题上坚持己见，甚至是被别人误认为偏执狂也在所不惜。因为左右的摇摆，一定会浪费时间，错过机遇。其实有多条道路都会走向成功，只是路径不同而已；所谓只输时间不输目标。我们担心的，是一条路走了一段时间，才发现不对，从而折回走另一条路，人永远只是在路上，就好比烧开一壶水，可以用柴、用煤、用电、用气，最怕的是用柴烧到六七十度又让它冷下来再用电烧，如此反复；谁都愿意选择最好的路径、方式，但自己的情况只有自己最清楚，就算选的不是最好的路径，退回去重新选择就是最好的路径吗？所以作为一种小聪明思维的创业者，失败是早已注定的。在我的内心世界里，能到达埃及金字塔顶端的动物，原则上只有两种：雄鹰和蜗牛。雄鹰之所以能到达，是因为上天赐予了展翅高飞的翅膀；蜗牛的成功源自于坚定的认准目标，坚持不懈的精神与不断的付出。

四、学会坚强，孤独承受。创业自始，走上了一条至少前期看来是艰辛之路。上帝待众人是平等公正的，要想享受别人所不具的幸福和快乐，就要付出比别人多的艰辛和痛苦。上帝给予每人一个天平，一边是付出，一边是收获。付出的筹码有多重，对面一定会有对应的砝码体现它的分量。作为创业的职业经理人，很多时候都是孤独前行，让别人带走欢乐，将痛苦留给自己。有苦心里藏，却还要面带欢笑，充满希望，迎接朝阳，为求踏上成功之路，不断付出。所以在创业过程中为了释怀，不至于让压力影响生理健康，要学会自我减压、自我安慰，自我增强斗志，即使是在最无助、最困难的时候，都要学会用左手温暖右手，感受世间的温暖。

五、常感恩、多分享。不管创业路程多么艰辛，在何阶段成果或大或小，创业者都要怀揣感恩之心，感谢上天给予的创业机会，感谢社会特别是身边人的支持。而分享对于创业者尤为重要，创业者凭什么去整合资源并赢得别人支持，携手共创美好的未来，牢记以下两点：1、自己明确描绘出公司发展蓝图，不仅给自己，也给身边人带来激情梦想，正是由于拥有着激情与梦想，才能激励大多数创业者创造未来。其次是分享。我一直坚信，因为分享，所以才能众生共创；正是由于共创，众生才能分享更多。更何况分享是对未来成功的分享，无需创业者付出更多的现实成本。所以只要有了分享的心，定能整合所需资源，为梦想插上高飞的翅膀。创业经营管理误区：

经营管理上中的禁忌有以下几点：

一、好高骛远。由于大多数高级职业经理人来自于大公司，容易眼高手低，按曾在大公司的思维模式确定公司目标和照搬大公司经营管理模式。一方面由于目标过高，让自己、员工，经历一次次挫败后，彻底对目标失望；另一方面由于奢侈管理的成本过高让小企业无法承担。

二、“小企业、大公司”的理念害人不浅。本是小企业，应采取实用管理，人盯人的战术，手把手的教导，事无巨细，更多需要亲力亲为；适当放手和授权是随着公司规模的扩大，员工素质能力的提高而逐步实行的，他以完善制度作配套，以推进管理流程及专业化分工作支持。创业初期创业者的个人能力左右着企业的发展，你本人必须清楚自己的公司是小公司，管理是为实现销售业绩而服务，首先应该图生存，然则谋发展。清楚自身的小企业与大公司比，优势在于机制灵活，相对开放的管理，给员工更多发挥的空间。

三、重品牌，轻销售的错误观念。小企业，特别是创业初期的小企业，一切均以销售为核心，即是销售！销售！再销售！！充分实现毛利，追求利润，维持在运行平衡线以上，从减少亏损到盈亏平衡再到实现盈利乃至最大盈利化。当然需要从一开始有做品牌的远大目标但切忌一开始就系统的从事品牌运作。品牌对于创业者是奢侈品，并非想消费就能消费的。俗话说，在哪山就唱哪山的歌。在此阶段，解决的是最核心、最基本的问题，即是有业务做，并且业务能挣钱。在此过程需要注意的是，所经营的产品是否很好，并能不断提高品质，提升服务，保持超越行业平均水平。我们不是奸商，爱钱取之有道，我们现在是有远大理想的现实人。

四、不要重托于职业经理人。当企业尚处于很小规模的时候，无法请高级职业经理人对整个公司全面操盘，把所有创业梦想、创业目标的重担交托给职业经理人这是不可能的。他们如果能承担如此压力，则无需做职业经理人。他们需要的是保障，也不会承担企业出现轰然倒塌的灾难性后果。作为创业者，理应义无反顾，不抱任何幻想地承担此重任。寻求人员配合搞好公司，寻人才则更多的趋向于选择一些具备将来能成为将军和元帅的潜力并且又愿意做士兵活的准千里马。他们大多市场竞争力不太强，但他们的动手能力远高于其思想水平。因为创业初期，不需要战略家、评论家以及策划师，需要的是能发现问题，更能解决问题的人。创业初期启用一些亲朋好友是一种很重要的战略思想，这类人从情感上愿意支持创业，与公司共度时艰，忍耐力也超越一般人，眼光长远，相信公司不会亏待自己。往往在公司命悬一线、岌岌可危时，顾忌情感、不离不弃，对待此类人，在创业初期，应予以重用，设定好创业成功后的退出机制或安抚机制，让我们从制度上得到保障从而为忠诚加分。

创业，永远都不迟。只要你愿意追求一个精彩的人生，想好了就创业！做企业，就像传说中的红舞鞋，跳出精彩的舞蹈！缺点是直到累死都停不下来。但无悔的人生应该不仅仅是冒烟，而是燃烧！让生命怒放。这种选择虽带有风险，但毕竟是种选择。我们不责怪别人不创业，不选择精彩的人生，因为平凡庸碌作为人生，也是种选择。作为创业者一定要有两手准备：一是失败，因为大多数创业者都是此归宿；所以要有充分的思想准备，失败了没关系，毕竟精彩了一回，也看清自己的确不适合作企业主，或许职场才是最好的归宿。这样才能做到无怨无悔。二是成功，成功后要学会感谢支持过自己的人，分享成功的快乐和成果。自己要牢记，做企业，永远是战战兢兢，如履薄冰，无安稳之日，只有居危思进，才能立于不败之地，成就百年老店，否则成功只是昙花一现；最后祝天下有激情梦想，有远大抱负，愿为更多人负责的创业者披荆斩棘、创业成功！

职业经理人应敢于向老板提要求职业经理职业经理人应敢于向老板提要求,转眼创业两年多了。每每很多感触或喜悦或遗憾都会过眼烟云，然而唯独一件事让我耿耿于怀——我很心痛地辞退了一位部门经理候选人——一位个人业务能力、素质、态度都还不错的骨干员工，原因很简单，“他不会向我提要求！”。转眼创业两年多了。每每很多感触或喜悦或遗憾都会过眼烟云，然而唯独一件事让我耿耿于怀——我很心痛地辞退了一位部门经理候选人——一位个人业务能力、素质、态度都还不错的骨干员工，甚至可以用一头老黄牛来比喻，原因很简单，“他不会向我提要求！”。这件事让很多员工，外人都不能理解。但面临的事实是我必须这样做，做这个决定前，我思考了整整两周时间，并最终说服了自己，说服了合伙人。

对于一个年轻的公司来说，最重要的莫过于速度，经过近一年的发展，公司从无到有渐渐建立了初步平台，于是，在新的阶段，我研究了行业未来趋势，市场发展趋势以及同行水平，并思考了公司自身状况之后提出了新的目标，为了落实新的目标，我逐一召集了几个核心部门人员进行可行性论证。其中，轮到设计部门的时候，论证结果让我目瞪口呆——我讲得热血沸腾，听者也热血沸腾，然后我问，有什么难点，现场一片寂静。我顿时感觉一阵悲凉。于是，我试探着说出了我认为可能出现的问题，以及尝试方法等等，希望能抛砖引玉。最后，这位兄弟发表了让我算是稍微安心的宣言“我尝试下，困难总是有的，我会尽力”于是，论证也就此结束。

然而半年过去了，其他部门渐有改观，唯独设计部门没有多大变化，这期间，我多次召来这位兄弟，中间不乏开门见山的明示：“你有什么要求尽管提吧，只要是合理要求我都会同意，钱不是问题。我希望看到你们部门的强大，并最终实现目标。”甚至我主动增加投入，但每次这位兄弟或支支吾吾或保持沉默。思虑再三，时间不等人，我不能把时间耗在一个没有结果的问题上，也为了让他能得到我这里没有的锻炼以便弥补他的不足，于是，我做了我很不情愿的决定，找了一位会向我提要求的人替换了他。

我相信，类似的情况在其他老板和职业经理人之间并不少见，其实，我自己做职业经理人时候也遇到几乎完全的待遇。作为70后的我，职业道德观都是：“少说多做，做出成绩来给别人看！”于是，不提要求，不过多谈规划，认为那是“空谈说大话，埋头苦做，我是真刀实干型，我们走着瞧”，而且，偏偏是每每受到不公平待遇的时候，还总能自我开解：“金子总会发光的！“老板不是傻子，他会看到我的好处的！”“此地不留爷，自有留爷处”，而且“对那些一味给别的部门提要求的人不屑一顾，先做好你自己吧，谈得头头是道，做起来你未必比我行！”可到头来，几乎很少老板赏识过我这种行为。如今，作为老板的我，同样对这种行为心痛乃至痛恨。

为什么？很简单的道理。作为一个企业，首先要搞清楚在哪里？去哪里？怎么去？尤其是怎么去，并不完全是老板说了算，职业经理人是老板的伙伴，既然是伙伴，那肯定是要一起去，一起规划怎么去，就算完全是老板规划怎么去，老板不还得考虑伙伴的能力，意愿，以便评估这种方法的优劣。可是，如果碰到一个埋头苦干的老黄牛，不谈，不说，不规划，不交流，你希望老板怎么办？老板等着你表态，等着你做出成绩来再规划？等着你做好了再告诉其他部门跟上？老板等得起，公司等得起吗？市场还在吗？还有，你这样做对吗，符合团队的想法吗，也许可能最适合你个人的路径未必适合公司的路径，但你没交流就自己做了，你们部门省力了，其他很多部门投入加大，公司费力，这些你可能没想过。所以，你想想，对于这种行为，老板该赏识还是该郁闷？

而反过来，当老板和伙伴们谈规划、谈目标，商量怎么去，老板说完了目标，“好了，各位兄弟们，我们现在目标已定，怎么去，我希望大家各抒己见！

”A经理：我认为这个目标可行，但有难度，我们现在实力偏弱，需要**岗位人员两名，需要达到**条件的外协伙伴，需要**设备和资料，我们的工作过程需要……，如果这些齐备，我估计大约3个月会收到第一阶段的成效！对于这样的部门经理，我想所有的老板心里都会说一声“痛快！OK，这些没问题”，然后说一声：“好，你列个详细计划上来审批吧！”

更高一点的职业经理人会预先告诉老板，老大，我认为公司现在存在**等关键问题，***方面太落后了！，行业发展趋势是……，同行已经在哪些哪些方面逐步改进，而我们需要在哪些方面迅速跟上，同时，在**方面积累自身优势，才能立于不败之地，所以，我们现在必须在哪些哪些方面花大力气。实话说，这个时候通常会碰到这种情况“噢，我知道了！”老板没有意识到，老板不以为然，老板正在关注其他他认为重要而紧急的事情，这些都很正常，于是你可以补上一句：“你看这是我做的一些调查。”相信所有老板都会抽空看一看，不懂的会找你谈一谈，如果真有价值，老板会打心里感激你，赏识你

当然，还有最好的一种情况是，老板其实已经意识到，正在苦苦盘算之中，于是老板会回应：“是吗，我很想听听，如何花大力气，大致步骤你怎么考虑的？”这叫与老板同步，心灵默契。

相信我列举的这些实例都不陌生，但或许还有很多兄弟不以为然。然而深层次想想，我们就会发现，不敢提要求的背后隐藏着很多玄机，并非小题大做。

举个例子1+2+3+4=10，老板希望得到的目标是10，现在公司只有1和3，而你回答没问题。那就说明第一，你可能还没搞清楚怎么才能得到10；第二，你可能还没意识到公司缺2和4两个要素；第三，你可能认为老板只是心血来潮，得不到10，只要不犯错，得到6或7也可以吧；第四，你可能认为2和4难搞或者不会搞，我也不能让人知道我不会搞，先答应着，慢慢去探吧；第五，你也意识到缺2和4，你以为老板知道的，等他帮你解决了再动，其实，老板至少有两个不知道，其一，老板可能真不知道缺2和4或者不知道有没有其他替代品，其二、老板不知道你知不知道，于是老板的目标安排在你这里卡住了；于是，我们不难习惯性地给敢于提要求冠上几顶帽子

敢于提要求是一种积极的态度

公司运营由于逆水行舟，不进则退，发展才是硬道理，看到问题不解决，或者平时安于现状，不去寻找下一个目标，不去寻找提升的途径，本质上就是逃避问题，逃避责任，懒惰。如果要维持现状，现成的管理，现成的工作方法，固有的工作模式，那么最基本的能力就够了，公司不需要花力气引进高级人才。天下没有免费的午餐，要发展肯定要有投入，肯定要有取舍。每一个成年人都会有这种常识。只要提的要求是合理的，没有老板会不高兴。

而恰恰安于现状，逃避问题，逃避发展，逃避自己的责任，这才是最大的浪费，浪费时间，浪费的是公司整个团队的效率，没几个企业等得起。

敢于提要求是一种能力

我们甚至可以认为“不敢提要求”是缺乏能力，不管事实如否，但结果就是这样，甚至有一种情况，当制定一个目标后，老板问可否，答曰：没问题。通常老板心里一定想问题大了。

敢于提要求是基于你对目标的深入考虑，调查过几种开展方式，对于需要的资源有了基本的或者深入的考虑，就像明白1+2+3+4=10的来龙去脉一样。有了这样的工作基础，你就可能对下属分解出更具体的目标，提出具体的要求，部门内的工作才能井井有条。

资源缺少，为了让老板省心，自己埋头去解决或者含糊一下，以为这样是替老板考虑？可你看看老板怎么想：“一个对要求可以含糊的人给人的感觉就是个软柿子，软柿子能建高楼大厦吗？想想都可怕”。你敢去顶，老板还不敢把你塞进去。

《亮剑》里的“李云龙”，《我的团长我的团里》面的死啦死啦团长，哪一个悍将是不会向上司哭着喊着要资源的人！会哭的孩子有奶吃，是因为他知道自己需要吃奶才会长大，他知道长大才是爹娘的目标！爹娘给奶给得放心，不会哭的孩子，爹娘都不知道你哪里出问题了，首先考虑的不是给奶，是要带你去看医生！

敢于提要求是一种担当

谁都知道没有常胜将军，一个目标要实现不是简简单单的加减法，需要付出大量的努力，还有失败的风险，当你提出要求的背后，其实你就意味着已经背负了这些风险的一部分，意味着你将为共同的目标付出最大的努力。这就是一种担当，就是让人一看就放心的魄力。就像李云龙和死啦死啦团长一样，需要带着队伍去解决各种面临的难题，这中间同样需要策略，需要技巧，需要决心。包括承担失败的挫折感。

如果要衡量失败和放弃哪一个损失更大的话，我个人更偏向于放弃带来的损失更大，因为失败让公司积累的经验，积累的知识，以便调整策略，做新的尝试。从长远来看，失败是成功过程的一次坎坷。而放弃不去尝试就意味着终止、停止，没有任何贡献，浪费时间，空置资源。本身就是巨大的损失。

所以，很多老板愿意容忍失败却不能容忍不作为。

敢于提要求是一种有效的工作方法

时下都流行团队一说，何为团队，分工合作才叫团队，公司内各个部门互相配合，互相服务，生产部门为营销部门服务，技术部为生产部为营销部服务，而营销部又为生产部技术部服务，老板为所有部门服务，所有部门为老板服务，各个部门各个环节都需要其他部门和环节