QC小组实施要点2019.8

QC小组活动要点

黄辉2019/8/8

什么是QC小组?

是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

1962年，日本的石川馨首创了质量管理小组（QC小组），并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在中国、韩国、泰国等70多个国家和地区也开展了这一活动。

日本北美欧洲中国等70多个国家和地区美国世界性潮流创造性自主性全社会性ＱＣ小组活动发展历史ＱＣ小组在中国的发展情况1976年:开始QC小组活动式活动(清河毛纺厂)。1978年：全国推行TQC、9月北京内燃机总厂诞生中国第一个QC小组、同年12月召开了成果发布会。1986年：国家经委决定“七五”期间全国大中型骨干企业推行全面质量管理，成立QC小组工作委员会，每年约1000多万员工参加QC小组活动1997年：北京成功举办了国际QC小组成果发表会。2003年：已累计注册QC小组2123万个、已累计举办25届QC小组成果发表会，创经济效益3584亿元。2018年：在质量管理小组（QC小组）40年的发展历程中，我国累计注册QC小组4200余万个，创造可计算经济效益近1万亿元。

历史★改进质量★降低消耗★提高人的素质★提高经济效益ＱＣ小组目的：围绕公司的经营战略、方针目标及存在的问题：发挥员工的脑力，将大脑“联网”。★明显的自主性★广泛的群众性★高度的民主性★严密的科学性ＱＣ小组特点：明显的自主性：员工自愿参加，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高广泛的群众性：没有约束，各层人物都可以参加。高度的民主性：不分职务、学历高低，平等开展活动，各抒己见，集思广益，以保证既定目标的实现。严密的科学性：有科学的程序和完成的方法、工具，不是想当然，拍脑袋解决问题。

１、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；２、有利于预防质量问题和改进质量；３、有利于实现全员参与管理；４、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；５、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；６、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；７、有利于提高顾客的满意程度。ＱＣ小组作用：QC小组活动的基本特征-质量改进和质量创新QC小组活动解决问题涉及专业和管理两方面的技术：专业技术小组解决问题的专业技术范围各有特性管理技术指程序、证据、方法、技巧等QC管理技术的三个共同方面1、遵循PDCA活动程序2、以事实为依据，用数据说话3､运用统计工具专业技术、管理技术是QC运转的两个轮子，缺一不可。管理技术之一PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。

在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。PDCA的解释纠正

Action要求对在实施过程中存在的问题进行科学的分析，并进行有效的改进,对成功的经验予以标准化，对没有解决的问题交给下一个PDCA去解决。检查

Check总结执行过程中的结果，记录下所存在的问题。计划Plan要求在进行工作开展时先制定工作计划，这是确保工作顺利高效进行的前提。执行DO按照计划进行相应工作的开展。ActionDoPlancheckPDCA的循环过程在QC活动中的应用循环管理5、检查执行结果是否达到了预定的目标。6、把成功的经验总结出来，制定相应的标准。7、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环去解决。1、分析现状，发现问题2、分析质量问题中各种影响因素。3、找出影响质量问题的主要原因。4、针对主要原因，提出解决的措施并执行。PDCA循环的特点PDACPDAC大环套小环PDACPDAC阶梯上升PDCAPDCAPDCA的循环特点大环套小环、小环保大环、推动大循环1不断前进不断提高2阶梯式上升3PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均更进一步。Y1计划到位YesPlanY2责任到位YesDutyY3检查到位YesCheckY4

激励到位YesDriveKEYWORD好的结果来自于充分的事前准备和有效的协同配合。计划的完成需要行动的支撑，责任到人才会有真正的行动，中国成长型企业普遍存在指令不清，责任不明的状况，所以责任到位。人们不会做你期望的，只会做你监督和检查的，检查到位有反馈必有激励，好报才会有好人，所以激励到位。PDCA的国内实践中国成长型企业结合自身的管理实践，把PDCA简化为4Y管理模式，让这一经典理论得到了新的发展。4Y即：Y1计划到位、Y2责任到位、Y3检查到位、Y4激励到位。管理技术之二以事实为依据,用数据说话◆为什么选这个课题？◆问题的症结是什么？◆为什么制订这个目标？◆为什么确定这几条主要原因？◆每条对策是否有效，能否完成？◆活动效果怎样？管理技术之三统计工具老七种工具新七种工具排列图关联图因果图系统图（树图）调查表亲和图（KJ法、A型图解）分层法PDPC法（过程决策图法）直方图矩阵图控制图矩阵数据分析法散布图矢线图（箭条图）活动程序Procedure2自定目标值“问题解决型”课题活动程序

P

D

C

A选择课题①现状调查②设定目标③分析原因④确定主要原因⑤制定对策⑥实施对策⑦对策目标完成否检查效果⑧目标完成否制定巩固措施⑨总结和下一步打算⑩开始.结束.YNYN组长的职责：1、抓好QC小组的质量教育。

2、制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。

3、做好QC小组的日常管理工作。对组长要求：1、是推行全面质量管理的热心人。

2、业务知识丰富。

3、具有一定的组织能力。对组员要求：1、根据QC小组活动计划安排按时参加活动，并积极发挥自己的聪明才智和特长。

2、按时完成小组分配的任务。

3、不满足当好本组的组员，成为企业改进的积极分子。组长及组员职责QC小组组建的原则自愿参加、上下结合实事求是、灵活多样小组组建要求：每组3-10人；选出小组长；给小组起名字（体现小组精神）；小组长的职责？组员的职责？注册登记：小组和课题分开注册QC小组辅导员的角色扮演1、理解QC小组的本质，能对组长/组员实施有关的教育及指导2、公司经营方针和QC小组活动相结合，并支持指导其推行方法3、研究设法造成能够发挥自主性的气氛4、承认、鼓励并指导协助QC小组的活动计划5、指导日常活动中，有关管理技术或品管技巧之使用6、指导成员在活动中去发现、解决问题，建议案之提出7、对QC小组活动成果给予正确评价、赞赏、鼓励选择课题SelectTopic1现场型以班组和生产现场工作人员为主，维持质量课题小、难度低、周期短，效益不一定大服务型以服务和辅助人员为主，提高服务质量课题小、难度低、周期短，社会效益明显攻关型由领导、技术、工人三结合，解决技术关键课题难、周期长，投入多，经济效果显著管理型由管理人员组成，提高管理水平课题大小不一、难度不相同、效果差别大创新型开发研制新产品、新项目、新业务、新方法，突破现有产品和方法的局限，是一种创新活动。活动程序与上述不所不同。问题解决型QC课题分类一、选题原则：1.选择身边的课题，先小后大，先易后难，选解决具体问题的课题。

选择小课题的好处；1)活动周期短，易于出成果；2)大部分对策自己能完成，易于发挥小组成员的创造性；3)解决自己身边的问题，易于调动积极性；4)易总结，成果发表更充分。2.课题名称一目了然，选择能以特性值表达的课题；特性值要有可比性；例：能用特性值表达的课题：《降低XX零件的不合格率》《提高YD-4408翘刀管座焊接工序合格率》不能用特性值表达的课题：《交期改善提升的办法》《提升纠偏开关控制》3.选题直接明确，用数据表达。不宜选择《提高顾客满意率》的课题！上级下达任务的关键点现场或小组存在的问题客户的反馈、抱怨二、选题来源指令性：上级主管部门以指令形式向QC小组下达的课题。指导性：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题。自选：由小组根据本部门情况自行选择的课题。

从班组要完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找从用户、上下工序反馈、抱怨的意见中寻找从加强班组管理方面来寻找长期困惑班组的问题从整理、整顿、文明生产方面来寻找问题的寻找：核心：具体的真正的问题点二、选题来源－自选课题的寻找三、选题理由直接、充分◆没有固定模式，可以自行设计；◆必须简明扼要，用数据表达。四、选题常用的统计工具

简易图表调查表排列图亲合图头脑风暴法水平对比等

五、写好选题理由的五个要素：1.上级要求（或客观的标准）是什么？2.现状如何（实际达到的程度）？3.差距造成的危害？4.用一种数理统计工具表示出来，例如简易图表、调查表、排列图、亲合图等。5.用框图表示，简明扼要，尽可能用数据表达；6.没有固定模式，可以自行设计。头脑风暴法：BrainStorming，BS法，又称智力激励法、或自由思考法、畅谈法，畅谈会，集思法。以会议形式，引导参会人员围绕主题、广开言路、自由奔放的思考及发表意见，通过相互启发、拓宽思路、激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。作用：用来识别存在的质量问题；用来寻找改进的机会。头脑风暴法的原则：1.绝对不用好与差给予评判；

不要计较建议内容的优劣，不批评也不赞扬。把意见记下来，到会议结束后再做归纳分析。2.倡导自由奔放；

鼓励出新出奇，不怕异想天开，要自由自在，畅所欲言；3.轻质重量；

鼓励点子的数量，数量是产生质量的铺垫，力求在最短的时间内，提出最多的建议；4.综合性地提炼他人的提案建议；

取长补短极为重要，通过融洽，产生出新的智慧，因此搭乘他人的快车，不失为一种捷径。选题方法：举手表决；决策矩阵图。

评价项目可选课题迫切性重要性预期效果可实施性经济性评价选择缩短加工时间6676732√减少材料消耗4454320提高办理速度5565425课题名称按三段模式命名：目的+对象+特性值。解决什么，指质量、成本、效率方面的管理特性要解决问题的对象，指产品、工序、过程、作业的名称怎样，提升还是降低，增加还是减少，或者缩短、加快………..的要求：简洁、明了，针对要解决的问题，不抽象。选题中常出现的错误

（1）课题名称抽象化(达标、升级、创奖、服务行业满意率)鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳‥‥‥例：强化质量管理，创建名牌工程。例：加装闭锁装置，提高电压监测能力

提供特殊服务，提高顾客满意率

（2）把所采用的对策冠以课题名称（手段加目的）

（3）选题理由两多一少文字解释太多、理由条款多、数据少。（4）选题理由的重要性由小到大类推。选择课题的原则课题宜小不宜大尽量用“特性值”表达课题表达课题的特性值要有可比性

共通性—大家所共同了解的事。

可行性—本小组自己能力可以去做。

定量化—可以用数据统计。

预期效果—预定可以收到效果。课题选定基准请评价下列课题名称1、创建“温馨之旅”服务精品；2、提高人才队伍建设水平；3、加强技术管理，降低设备能耗；4、缩短旅客排队等候时间；5、创建省级青年文明号；6、降低行李运输差错率；7、适应市场需求，增创销售收入。8､强化质量管理，创建名牌工程。9､避免小间隔，杜绝危险接近。10､洗车用水控制。请评价下列课题名称1、创建“温馨之旅”服务精品；（口号式）2、提高人才队伍建设水平；（口号式）3、加强技术管理，降低设备能耗；（手段+目的）4、缩短旅客排队等候时间；5、创建省级青年文明号；（口号式，太大）6、降低行李运输差错率；7、适应市场需求，增创销售收入。（手段+目的）8､强化质量管理，创建名牌工程。（太大，手段+目的）9､避免小间隔，杜绝危险接近。（手段+目的）10､洗车用水控制。（含糊，不清晰）现状调查On-siteInvestigation2现状调查的任务：1.把握问题现状，掌握问题严重到何程度，找出主要问题/症结；2.为制定目标提供依据,确认小组能够改进的程度。应做到：①注意在调查收集数据时,要收集与所解决课题有关的数据。②要有客观性、可比性、时间性，切忌主观臆断。不要用“也许、可能、大概”等不肯定的判断语。防止只收集对自己有利的数据；改进后能反映变化的程度；收集近期的数据。③现状调查要到现场去观察、去测量、去跟踪，进行实地调查,对取得的数据整理、分类，从不同角度进行分层直到掌握问题的实质和问题的症结所在。制定目标的依据分层法：为解决某一个问题所收集的数据、资料，往往是综合性的，这些综合性的数据、资料可按其来源、特征、属性等标识分作两个以上的组，这样一个组称作“层”。特点：常用于归纳整理所收集到的统计数据，把错综复杂和杂乱无章的数据进行分类、整理、汇总后，使之能更确切地反映客观事实。原则：同一层次内的数据波动幅度尽可能小；层与层之间差别尽可能大。找出症结问题的常用工具有：调查表、排列图、分层法、直方图、散布图、控制图和简易图表。而“分层法”是找出问题症结的最常用，也是最有效的方法。如何分层1.按操作人员分层：可按班组、个人、熟练程度、性别、年龄等分层；2.按机器设备分层：可按机台号、新旧程度、结构、工夹模具等分层；3.按作业方法分层：可按工艺、操作参数、操作方法、生产速度等分层；4.按原材料、零部件分层：可按规格、成分、产地、供应商、批次等分层；5.按时间分层：可按班次、日期等分层；6.按测量、检查分层：可按计量仪器、测量人员、检查方法等分层；7.按环境分层：可按温湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等分层；8.按缺陷分层：可按缺陷内容、缺陷部位分层。分层法的注意事项1.分层法是一种分析和思考的方法，对收集到的综合性数据，要从各个角度对其进行分层分析，这样可以暴露出问题的症结所在，并可对症下药，把问题解决；2.分层分析，不仅分析一层，应一层一层地展开分析下去，就像俗话说的“层层剥皮，直到露出本质”；3.分层法可与其他统计方法结合起来应用，例如分层排列图、分层直方图、分层控制图等等。请把以下数据分层中国

北京宁波济南镇江加拿大

浙江苏州美国南京泰安辽宁温州江苏

法国绍兴深圳

英国杭州大连德国

上海营口鞍山珠海青岛山东广东广州烟台沈阳汕头设定目标SettingTarget3目标值是小组活动解决问题的程度，并为检查效果提供依据。1.目标值与课题的一致性，要与问题相对应。2.目标值不宜多，设定一个即可，最多不超过两个（两个目标之间应有相关联关系）。3.设定目标，目标可测量。（尽量避免零和100%）4.制定目标要有依据。5.通常用柱状图表示。6.目标值有一定挑战性。7.目标应是通过小组的努力可以达到的；8.三个明确：目标值的数据来源要明确；目标值的计量单位要明确；目标值的计算方式要明确。5．目标值设定的依据

目标值设定后，要在成果材料中交代清楚为什么把目标定在这个水平上，使别的小组也能从中受到启发。目标设定的依据要用数据或简洁的语言进行交代。如下述依据的一种或两种：

①依据症结问题所占问题比例多少计算的结果；

②上级的考核指标或下达的指标必须达到；

③顾客提出的要求必须满足；

④通过类似条件的水平对比，同行企业达到的先进水平，我们应该能达到；

⑤本企业历史上曾经达到过的最好水平等。原因分析AnalysisofCauses4原因分析的对象：现状调查确定的“症结”问题分析原因是小组活动的重要一环，通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。分析原因要注意四个问题：1.针对所存在问题症结分析原因2.要展示问题的全貌3.分析到可直接采取对策4.要正确恰当的运用统计方法原因分析因果图树图关联图基本工具头脑风暴法亲和图法辅助工具原因分析的基本工具工具名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图单一问题没有交叉影响不超过四层树图单一问题没有交叉影响没有限制关联图单一问题有交叉影响没有限制两个以上问题有交叉影响方法环境测量人机器材料质量问题(关键症结）要展示问题的全貌：要客观分析，只要对问题有可能造成影响的都要分析出来，并纳入到工具中，尽量避免遗漏。为避免遗漏通常以5M1E来作为原因的类别：人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、环境（Environment）、方法（Method）、测量（Measure）不绝对，要根据分析的问题不同具体对待。因果图注意事项1.画图前先开会，集思广义，做好记录；2.首先说明结果，然后确定原因的类别，针对每一个原因类别展开分析；3.因果关系间层次要分明，最高层次的原因应寻求到可直接采取对策为止；4.箭头从原因指向结果，末端原因才是可能影响结果的具体原因；5.一个主要质量问题只能画一张图，因果图只能用于单一目标分析；6.对所有末端原因，都应到现场进行测量、观察、试验等，加以确认。系统图（树图）：无专人培训无详细培训计划岗位设置不合理座位控制不到位预锁座位不合理航前检查不到位控制员业务技能不足业务资料不全离港操作程序不完善责任心不强培训方式不当培训资料不全熟练度不高监督力度不够思想教育不够考核制度不全班组长负荷过大分离的办公室不利班组长监控无专人收集树图注意事项1.通过头脑风暴产生的观点和用亲合图列出的或者归类的观点，可以转换成树图以显示出逻辑和顺序关系；2.用于因果分析的一般是单目标，一个质量问题只画一张图；3.主要类别可以不先从5M1E出发，可根据其逻辑关系选取；关联图证件不符传递物品检查程序不规范货晚到赶时间监控不到位库区入口多货代人员安全意识差宣传教育不够无宣教措施监控镜头少货主贪图方便无证件检查规范检查员培训不够无违章预警措施无安全等级评定制度没进行资格审查无规范审查流程无入库资格规定围栏低关联图原理：采用逻辑关系，厘清复杂问题，整理语言文字资料的一种方法。用于解决：关系复杂、因素之间有相互关联的原因与结果或目的与手段等单一或多个问题的图示技术。图形：中央集中型、单侧汇集型注意事项：1.单目标可作因果分析的一般不用关联图，用于多目的的问题分析；2.展示问题全貌，原因可缠绕，图中一定有若干相互关联的因素；3.要因必须出自末端因素并明确表示，末端因素的箭头只出不进，要因用符号加以标识；4.箭条方向从原因指向结果（问题）；5.分析到能采取对策为止；6.语言准确，宁可多写几个字；7.“问题”识别规则是：箭头只进不出；8.边记录，边绘制，反复修改。要因确认DetermineMainCauses5确定主因的三个步骤：1、将末端原因全部收集；2、剔除不可抗拒的或无法采取对策的因素；3、对所有末端原因逐条确认，避免遗漏。符合标准影响小末端因素明确确认内容判定与判别标准比取得数据客观事实明确判别标准明确确认方法影响大超出标准是否确定影响程度这是难点！依据：客观事实、数据常用方法：现场验证、测试测量、调查分析。现场验证：到现场通过试验，取得数据来证明。——法现场测试、测量：到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。——机、料、环调查分析：对于“人”的方面的一些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。收集末梢原因剔除不可控因编制确认计划现场逐一确认汇总要因序号末梢原因确认内容确认方法判断标准确认地点确认时间责任人要因确认计划表确定要因的步骤制定对策MakingMeasures64、确定要因应注意的事项

（1）要因确认一定是末梢原因（2）所有末梢原因都要逐一确认，不能丢三落四（3）一定要到现场，就三种方法，任何工具都不能替代现场的确认，工具仅仅是辅助对调查的数据进行处理，作出结果判断。制定对策应针对每条主因。制定对策的三个步骤：1）提出对策：集思广益，对策越具体越好。2）研究、评价、确定所要采用的对策，分析研究内容综合确定：有效性，能否抑制和消除要因；可实施性，尽量依靠小组的力量完成；经济性；技术性；难易度；避免采用临时性对策；3）制定对策表：按5W1H原则，制订对策表。序号要因对策目标措施地点时间负责人

whatwhyhowwherewhenwho确定最佳对策应考虑分析研究对策的有效性分析研究对策的可实施性避免采取临时性的应急对策尽量采用靠小组力量能完成的对策研究评价确定可行对策制定对策注意事项：1.分析研究对策的有效性，可实施性；2.防止一个人的对策，要由全体成员去做；3.选用的对策，小组成员应能够控制，高投入、高难度、违反法律、法规的不宜采用；4.避免采用临时性应急对策；5.尽量采用以小组自身能力可实现的对策；6.对策、措施内容分开制定；7.对策目标要可检查，尽量量化；8.防止出现精神措施。对策实施CarryingOutMethods7实施对策对象实施对策，实际上是实施措施要求措施要逐条实施，不能漏项

每条对策的措施实施完后应立即验证对策目标是否达到遇到困难可考虑修改对策作好活动记录实施对策

严格按对策表进行实施，递进的措施应一个一个的实行。注意数据收集，每条对策实施后与对策目标进行比较；做好活动记录，展示小组活动难易程度；体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；未达分目标的对策，或者实施不下去的对策，要及时修订对策；避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标；检查非预期效果（副作用），如对安全、相关质量、管理水平、费用的影响等。对策表详细，实施描述可以简单，对策表简单实施描述就详细；每条对策实施后，除确认结果外，还需进行以下核查；1）是否影响安全；2）是否影响相关质量；3）是否影响管理；4）是否影响费用的增高。少用文字，多用图表描述实施过程。效果检查CheckingEffect8检查时机：对策表中所有对策措施全部实施完成后。检查方法：在新的条件下收集数据，进行统计分析。检查内容：1、课题的目标是否达成；2、现状改善情况，症结是否解决；3、经济效益的计算；4、无形效益的计算；5、意外收获；6、非预期效果（副作用）效益计算：计算经济效益的同时应考虑社会效益；效益计算要符合实际，不类推、不夸大；计算时间一般不超过活动期（含巩固期）；对小组成员的活动收获进行检查，如人员素质、技