IDC-IT领导者职业发展规划：制胜数字业务时代

IDC看法FinnLiLianfengWu：IT领导者职业发展规划：制胜数字业务时代IDC,2023MarchIDCCHC3首席信息官(CIO)、首席数据官(CDO)与首席技术官(CTO)职位有共同点，但却有诸多不同：O足技术深挖及研发，支持企业提升技术产品及技术竞争力的优势关于IT领导者职位的3个高频问题：在中国的商业世界中尽情地施展才华。无论未来CEO是什么出身，有一点是肯定的，就是：他(她)！©2023IDC#CHC503551232一样，要有更多的资源及更大的发展，就必须增加与业务之间的联系，为更大话语权而备的关键理念素质。业务线(LOB)同行的挑战，后者更好地展示了将技术与组织的使命和客户相结合的能奋斗。IT席业务技术官©2023IDC#CHC503551233规划未来：长周期、短周期、中周期长周期。从企业、团队及个人维度三个维度，规划5年发展计划向分解并编排年度目标，每年做好落实举例：首先，企业层面要提升在领导层影响力，实现企业70%的业务数字化；团队层面调整团队技术丰富数字化履历，取得数字化业务成绩，实现自身价值等其次，企业层面需要坚定管理层对未来企业的愿景，宣扬企业数字文化，将业务与技术深度绑批流程，防止技术孤岛发生等；个人层面需要了解更多数字化相关的最新发展等©2023IDC#CHC503551234明确了企业、团队、个人发展的诸多要点，接下来需要关则资车，以待乏也"。古代商人永远都是在"向前准备"，技术T技术领导者职业生涯规划，将从以下3个维度进行阐述(图4)：影响力，获得更多晋升机会。能力体现包括：整合能力与业©2023IDC#CHC503551235IT领导者指导：提升管理层威望、口碑、利润贡献，做数字业务的最佳贡献者聚焦。解企业核心业务及主要痛点，理解未来企业与当前业务现状的关系；立足未©2023IDC#CHC503551236数字梦之队：增加与业务线及生态系统间的交互，起初做好技术顾问角色，与业务部门建立起无二"赋能业务的利润产生指标化，汇入到年度高管层汇报中；将利润贡献作为数。数字整合力：企业最高决策者是优秀的资源整合者，数字业务整合力会是未来IT的关键能力。可以说属于底层逻辑，但对于企业生涯，更是一种表现。在数字梦之队中扮等印象。企业美誉度：是IT团队价值体现的核心，使团队积累军心，使团队获得更多正向反馈。产品思维：产品相关的高层职位，当下已成为CEO关注并直线管理的关键职位，技术领导者应也是IT领导者应具备的。要关注IT赋能6)。不同模式在企业内的影响力及技术话语权不同，故IT领导者可规划组织运营模式的未来，在提升障碍降至最低。©2023IDC#CHC503551237IT领导者指导：规划团队模式、目标、技术属性，稳定军心、驱动力，做部门的最佳领袖亦可把握机遇"先上再右"，向更大的话语权、更多的话语团队模式、人才结构、业务沟通等因素，规划团队长中短期发展目标，保持目绩效绑定。驱动动力：IT领导者有时会对部门某些员工的表现感到无奈，在技术迭代突飞猛进的时代，安数字整合力：与企业生涯作用不同，团队生涯中的数字整合力偏重于团队数字能力、数字绩整合力，亦可使团队及团队个人的未来发展前途光明，培养未来人团队管理水平，使技术团队在数字梦之队正向发展，让更多的高端技术人才企业美誉度：是团队价值体现的最强外在表现，宜于军心积累，正向反馈是团队动力的源泉。IT。不想伤团队军心又想使部门得到技之和。荣誉：为团队争取公司内荣誉、在团队内设立荣誉给个人，是提升团队凝聚力方法之一。伙伴合作：对人才短缺、技术陈旧、高新技术匮乏等问题来说，伙伴合作是最短平快的方案。奉献：企业在实现企业价值，团队和个人也是，价值实现的奉献精神是职业道德的根本。话题会略显沉重，许多人更是避之而不谈。《行为心理学》中"维持现状偏生规划如此重要的事物避而不谈，选择"走一步看一步"。长远来©2023IDC#CHC503551238GROWJohnWhitmore年提出的，成长模型从四个阶段定义了G(Goalsetting)：代表个人发展目标，亦可是绩效目标O(Options)：代表潜在的方案选项，可以分析查找，亦可寻求同行及咨询公司的建议W(WayForward)：代表行动计划、里程碑、关节点，可采用"5W2H"方法分析根据"GROW"模型，您不妨绘制一个属于自己的"GROW"模型，后续并辅之PDCA(戴明环)循环，高IT领导者指导：由纵向到横向观察生涯，部署未来，坚持理想，做自己的最佳"GPS"发展规划：您是您自己的"GPS"，树立职业发展目标，确定阶段里程碑(某年龄达成目标、某工作年限积累达成的目标等)规划实现的基础，绘制符合自己的"GROW"模型，结合自身情况(工作履历、学历、培训)规划未来发展。重点：规划要有目标，目标要有达成期限。工作履历：履历是影响职业生涯上限的关键因素，与学历的"敲门砖"属性不同，履历更像是高端天起，每个人都在"打造"自己的简历，一次不经意的跳槽都可能毫无疑问，拥有"大厂"核心职位经历的简历会更有吸引力，获得前沿技术及管项目经验：一些人会认为做到IT领导者的职位后，项目经验就不再是那么重要了。然而，光有"证明工作履历的"举例"，直面反映了在工作关键培训：诚然光鲜的工作履历、项目经验及学历能帮助候选人把握机会，但关键培训会成为需求，且不同岗位、层级、受众，都有符合各自需求的培训；关键培训不仅能©2023IDC#CHC503551239业务认知：无论是钟情于技术，还是想再晋升的IT领导者都需要了解业务。因为即便是数字化胜任力：胜任力不得不提及著名的"冰山模型"，人才向上发展需要考虑的因素都在其中。此刻，理岗位，最终离职"，思考胜任力IT开放："越无知的人越觉得学习无用，越学习的人越觉得自己无知"。开放也适用这个逻辑，越开。前沿认知：对于IT领袖，前沿认知不限于技术的发展趋势，更有业务模式、运营模式的认知。人才市场：IDC倡导IT领导者为当下雇主创造持续价值。然而，保持人才市场关系(如：向猎头沟通职位发展动态，最有竞争力的机会等)，可使自己保持职场竞争力，提升机会把控力。驱动动力：驱动力是直面挑战、赢得竞争的源泉，保持内驱力可加速里程碑的达成。领导力：领导力是一种素质，更是一种气场，领导力的不仅包含IT领导力，还有综合领导力。学历：学校不是生产产品的"流水线"，但更是底层认知赋能的载体。学历可是初期工作的敲门技术负责人的建议效能的职业履历离不开规划与准备，涉及多分组现在近期未来CIO、CTO、CDO结合"未来IT领导者职业发展影响因素模型(图3)"，从企业、团队、个人层面了解当前职业发展状况及问题。基于"未来IT领导者职业发展影响因素模型(图3)"，对各因素评分排序；规划未来5年职业生涯发展规划，制定目标，设立阶段里程碑，构建属于自身的"GROW"模型。践行5年计划，完成每年任务；第3年复核完成情况，未来趋势资讯，考虑微调规划或及时调整；正向迭代发展。结合"未来企业9大领域(图5)"，理解未来业务核心痛同领导层讨论当前企业数字化现状、成果、趋势、当前能力自上而下推行数字文化；与业务伙伴及生态伙伴合作，落地©2023IDC#CHC5035512310分组现在近期未来点，确立9个环节的数字化优先级，设计技术影响企业的业务赋能愿景及所需资源。等；商讨企业未来数字业务战略规划、IT战略方案选项、预期里程碑等。未来企业战略；履行"首席数字业务官"职责，创造价值。参考团队生涯规划需要专注IT团队未来发展模式，观测部门当前的阶段位置，结合中国企业IT部门的典型模式，设定部门发展目标。将公司数字战略与部门发展目标绑定，设立核心KPI及团队技术维度；反向规划完善团队技术人才构成；提升团队数字驾驭能力。提升IT服务口碑及美誉度、数字整合力、优化团队模式；提升团队组织内业务影响力及话语权。规划个人职业生涯长久目标，设立履历阶段预期及领导力目标；定位自身未来竞争优势，围绕提升项目经验，获得关键持续向人才市场了解职位最新市场动态及关键资质；提升业务认知胜任力及企业影响；保持开放，参与CXO卓越圈等活动，更新认知。组织内，提升企业影响力，力争提升数字梦之队话语权，做团队的最佳领袖；组织外，保持竞争力及向上发展的可能。完善现有IT需求审批流程，保证IT能审核任何技术投资及准入，并力争获得高层一致若无流程，则优先完善流程，使领导层理解标准化对战略的好处，业务的技术需求IT有能力长期满足。长期防止技术债务增加，技术孤岛形成；保证IT领导者战略的正向推进。IT管理层结合预期数字战略及当前团队技术构成，结合部门人员特点，与员工共同设立培训及发展计划。依据阶段性培训结果，评判员工可塑性及驱动力；对技术难以企及的环节选择外招或长期伙伴合作。使团队技术保持高于未来3年的技术需求，即要团队建立信心，又要保持团队驱动力。鼓励团队成员大胆设立目标，努力完成目标，及时分享经验；打造开放包容的IT技术每3年审核薪酬绩效合理性，设立透明、科学的的晋升淘汰制度，保持团队目标导向及积嘉奖及鼓励团队个人获得荣誉，集结并呼吁团队获得企业荣誉，提升部门荣誉感。审核团队服务水平，保持SLA更新，持续专注企业美誉度。周期审核与业务相关的关键事件处理、处理数据、审批完成情况，保持IT美誉度及价值交付能力。将向业务线传递可靠的高价值、提升IT美誉度作为IT人员共同目标，持续改善服务。IT员工结合自身背景、履历、年龄思考个人职业生涯规划；了解未来IT所需能力结合自身职业理想，思考未来发展路线图。结合自身未来发展路线图，设立关键技能培训及学历提升计划；关注最新IT资讯，了解未来IT发展；积累项目经验及多元化项目机会。获得关键认证及高学历证书，提升向上发展概率及学习能力；保持开放与驱动力，坚定发展目标及路线及发展清晰。明确上层团队目标，以为团队实现价值为己任，做团队及领导最需要的事，提升绩效力争纵向提升技术能力，具备"啃硬骨头"的能力，成为团队及领导最信赖的合作伙伴；保持技术更新。横向增进IT各领域理解，力争尽早晋升；换位思考并准备领导层级工作及所需能力。