XX文具有限公司的生产管理改善研究和XX酒业品牌营销策略分析研究报告

内容摘要生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，又称生产控制，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通过对生产的运作和生产节拍进行改善研究，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，使之更有利于满足顾客的需要。随着全球经济一体化进程的加快，制造业车间的制造水平已经成为企业对市场应变能力和参与市场竞争能力的关键，因此如何完善企业的生产管理，打造良好的生产作业模式，提高效率，降低成本，减少浪费具有十分重要的意义。本文首先提出了本课题的研究背景、意义，引入了精益生产理论，并阐述了其内涵和本质。通过对该厂现有设备和生产线的深入了解，改造出更适合企业生产发展的价值流图，目的在于促进企业生产，提高企业生产效率。关键词：生产管理、精益生产、车间生产

ABSTRACTWiththeglobaleconomytospeeduptheintegrationprocess,themanufacturinglevelofthemanufacturingplanthasbecomeabusiness-to-marketadaptabilityandabilitytoparticipateinmarketcompetitionkey，Sohowtoimproveproductionmanagement,tocreateagoodmodelofproduction,improveefficiency,reducecosts,reducewastageofgreatsignificance.Productionmanagementsystemofenterprisessetupandoperationofthemanagementofthegeneralterm,alsoknownasproductioncontrol,leanmanufacturingisanimportantfoundationfortheimplementationofcomponents.Productionandprocessingofthelayoutandproductionworkshopstoimprovestudyofthebeat,youcanbalancetheproductionline,sothattheproductionlineinamoreharmoniousflow,makingthemmoreconducivetomeettheneedsofcustomers.Inthispaper,thefirstissueoftheresearchbackground,significanceandproductionmanagementathomeandabroadtoimprovethestatusofresearchandputforwardleanproductionmethods,andexplaineditsmeaningandessence.Theplantthroughexistingequipmentandproductionlinesin-depthunderstandingofabalancedapproachtotheuseoftheproductionlineprocessanalysisofitsresearchandanalysisandimplementation,aimedatabetterdesignoftheassemblyprocesstoincreaseoverallproductionefficiency.KEYWORDS：Producemanagement，LeanProduction，Standardizedmanagement正文目录第一章绪论 1第一节选题的背景和意义 1第二节研究的主要内容 1第二章生产管理的相关理论 3第一节生产管理的概念 3第二节生产管理中的七大浪费 3第三节构建完善的生产管理系统 4第三章精益生产的理论及知识 6第一节精益生产的产生和推广 6第二节精益生产和大批量生产方式的比较 9第三节精益生产管理的实施 10第四章精益生产在东文文具厂的应用研究 14第一节精益生产对车间生产的现状分析 14第二节精益生产对车间生产的改善分析 17第五章结论和展望 20【参考文献】 21第一章绪论第一节选题的背景和意义在当今世界各国经济飞速发展，中国经济在世界中有着重要的地位，中国持续发展的今天不能仅仅廉价劳动力成本，而是应该通过提高核心竞争力。企业的生产管理，特别是精益生产方式在世界范围内有着广泛的运用，已被证明是先进高效的生产模式。我国制造业充分认识自身的环境，通过学习消化国内外先进思想，探索出一条适合中国本土化的精益生产道路有着重要意义。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。精益生产方式几十年来不断发展并系统地冲击七种浪费，它帮助丰田成为了世界领先的汽车公司之一。后来供应商和其它公司也纷纷效仿，工具和方法经过反复试验不断进化，逐步提高到理论高度研究，丰田的生产系统成为所有精益生产系统的基础。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相对于其他日本汽车制造商，丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品一致性，与欧美四大汽车公司相比，丰田生产系统（精益生产）更显示出了其卓越的品质和效率。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，精益生产方式是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。因此本文希望借用精益生产管理的思想以及其他管理方法对企业进行生产分析，目的在于找出企业现有的不良生产状况，提出解决方案，帮助企业朝着更加有利于自身发展的方向前进。第二节研究的主要内容论文主要是对该企业的生产价值流图进行分析，找出了企业生产周期长，交货期长，浪费现象严重等问题，并提出了相应的改进方法。论文共分为五章，其中第一章为绪论，概述本论文研究的背景、意义和本文的研究方向，并且对国内外生产管理改善研究的现状，阐述本课题研究的关键问题、现有条件以及解决关键问题的方法和途径。第二章简要介绍了生产管理改善研究（即精益生产）的相关知识与解决方法。第三章介绍了精益生产的发展过程和国内外的具体应用。第四章描述了精益生产在该厂的具体实施和研究。第五章则是总结和展望。第二章生产管理的相关理论第一节生产管理的概念生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。第二节生产管理中的七大浪费一、库存浪费精益生产认为：“库存是万恶之源”，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。②使先进先出的作业困难。③损失利息及管理费用。④物品的价值会减低，变成呆滞品。⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等。⑥设备能力及人员需求的误判。因库存造成无形损失，绝不异于有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。1、没有管理的紧张感，阻碍改进。2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。二、过渡生产TPS强调的是“适时生产”。多做能提高效率，提早做好能减少产能损失1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。

三、品质缺陷任何的不良品产生，都会导致材料、机器、人工等的浪费。及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。关键是第一次要把事情做正确，“零缺陷”。

四、运输浪费大部分人皆认同搬运是一种无效的动作，也有人认为搬运是必须的。用“输送带”的方式来克服是不行的。1、取放浪费；2、等待浪费；3、在制品过多浪费；4、空间浪费。搬运浪费又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

五、加工浪费指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加工，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。很多时候会习惯并认为现在的做法较好。六、动作浪费12种动作浪费：1两手空闲；2单手空闲；3不连贯停顿；4幅度太大；5左右手交换；6步行多；7转身角度大；8移动中变换状态；9不明技巧；10伸背的动作；11弯腰动作；12重复不必要动作。七、等待浪费生产线的品种切换，工作量少时，便无所事事，时常缺料，设备闲置，上工序延误，下无事可做，设备发生故障，生产线工序不平衡，有劳逸不均的现象，制造通知或设计图未送达。第三节构建完善的生产管理系统完善的生产管理系统主要可以从三个方面来分析：一、生产分析系统：主要的目的是通过对生产的所有环节进行数据统计、监控和分析，了解生产的具体情况。这当中包括的主要生产管理技术有生产统计技术、生产计划管理、生产中期计划管理、生产成本分析控制与管理、6西格玛管理技术、MRP技术等；二、生产制造管理技术：这个不用多说，目的是为了能够将产品按照所要求的质量，准时制造完毕。主要的生产管理技术包括JIT准时化生产管理技术、精益生产管理、生产现场5S管理、制造过程质量控制、SPC统计过程控制、现场物流管理、现场质量管理等；三、生产服务技术：很容易理解，是为了生产的正常进行，所进行的服务方面的工作。主要的生产管理技术包括采购管理、供应商管理、外协管理、TPM全面生产性保全、VMI供应商管理库存、生产人员管理、生产薪酬与绩效管理、生产事务管理等。

从以上的三个方面来理解生产管理，思路清晰，就像我们每个公司的营销管理必须要有市场部（市场调研、竞争对手分析、客户反馈管理、营销活动策划等）、销售部（销售管理、客户开发、客户关系管理、营销网络拓展与建设等）和客服部（所有的售前售后服务和内部的服务工作）一样，这样的生产部门可以集思广益，充分发挥团队的精神。生产部门生产部门生产分析生产服务生产制造计划中期计划……采购TPM人员……现场物流控制分析……图2-1企业的生产管理系统结构第三章精益生产的理论及知识第一节精益生产的产生和推广20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。李怀祖.生产计划与控制[M].北京：中国科学技术出版社.2006.50-52.李怀祖.生产计划与控制[M].北京：中国科学技术出版社.2006.50-52.制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。20世纪80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。采取精益生产以后，丰田汽车公司国际售后服务部能坚持以提高服务质量为目的的“改善马拉松”活动长达10年。采取精益生产以后，日产汽车公司近年来有大量吸引人的新产品投放市场。采取精益生产以后，花王公司从1986年开始的TCR（TotalCostReduction，总成本缩减）运动能取得年消减成本上百亿日元的巨大成果。采取精益生产以后，大和运输的宅急便（快递）的故事发生率能控制在十万分之一以下。采取精益生产以后，7-11便利店的营业额能比竞争对手高出30%以上。采取精益生产以后，不论客人有什么样的麻烦要求，东京御茶山上酒店的员工都能提供真诚的、无微不至的服务。美国为首的学术界和企业的效仿和发展，到上个世纪90年代中期，己经形成为一种新的管理观念一“精益思想（LeanThinking）”，的核心理念是“价值流”，即从市场出发，树立“只有顾客需要的东西才具有价值，如果不增加价值就是浪费”的理念。它精辟的概括为五原则，即：A:正确的确定价值（Vaule）；B：识别价值流（VauleStreammapping）；C：流动（Row）；D:拉动（Pull）；E：尽善尽美（perfection）。其具体关系如下图：图3-1精益思想五原则2000年美国IndustryWeek对制造企业的普查显示，世界级的企业普遍采用了JIT/连续流生产、快速换模技术、看板系统、减少批量和预防性维修等所有丰田在60年代发展的生产方法。并且IndustryWeek分析从1991到2000年期间的优胜企业中，大多数都是采用精益制造方式获得成功的。其中最著名的一个例子就是美国通用汽车公司的Saturn公司。这个以精益生产系统的理念为基础而建立的全新企业，在1990年投产以后，成为美国汽车复兴的标志。在整个90年代美国经济空前的繁荣期里，戴儿(Dell)，惠普(HP)，摩托罗拉，沃尔玛等新兴的知名企业，也都运用精益生产系统的理论和方法建立或重组了其生产系统，并取得了巨大的成功。精益思想精益制造己经成为新一代的生产方。我国从80年代末就开始引入精益生产,90年代推广和发展,目前在许多企业都有精益生产的存在,但各企业对其重视程度不同、投入不同、坚持的长久等不同带来的结果也不同。长春第一汽车制造厂是最早引进精益生产方式的企业。早在70年代末期，第一汽车制造厂就从日本引进了JIT生产管理方式。现在这种生产方式在该厂得到相当成熟的运用。全公司在制品94年较93年下降40%，95年又较94年下降20%，变速箱厂的全额流动资金周转天数9I年为11天，92年为6.25天，93年为5天，94年为4天；人均产值91年为12.9万元，92年为16.4万元，93年为21.2万元，94年为30.3万元，由此可见，精益生产的效益显而易见。上海汽车工业(集团)总公司，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。集团到2004年为止，在制品较2003年减少12%，企业采纳各类改善建议上千条，生产效率得到进一步提高。刘建峰.精益物流的理论与应用研究[D].天津：天津科技大学，2005.刘建峰.精益物流的理论与应用研究[D].天津：天津科技大学，2005.精益生产和大批量生产方式的比较一、精益生产的概念精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。二、精益生产与大批量生产方式的比较精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。（一）优化范围不同大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。（二）对待库存的态度不同大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。（三）业务控制观不同传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。（四）质量观不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。（五）对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。第三节精益生产管理的实施精益生产管理的实施具有下列五个步骤：(1)从样板线（modelline）开始(2)画出价值流程图（valuestreammapping）(3)开展价值流程图指导下的持续改进研讨会(4)营造支持精益生产的企业文化(5)推广到整个公司下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。（一）选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。（二）画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(FutureLeanVision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。（三）开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：(1)消除质量检测环节和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。(2)消除零件不必要的移动生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。(3)消灭库存在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”（one－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存。精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似，请参见上一章的相关内容。(4)合理安排生产计划从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tacttime）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。(5)减少生产准备时间减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。它包括：①列举生产准备程序的每一项要素或步骤；②辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）；③尽可能变内在因素为外在因素；④利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。(6)消除停机时间消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修（TotalProductiveMaintenance，TPM），包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。④立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。(7)提高劳动利用率提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的操作，使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显着降低，劳动利用率也相应得以提高。有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。毛履平.一汽推行精益生产方式的经验[J].经营管理，1996，3（8）：22-25.毛履平.一汽推行精益生产方式的经验[J].经营管理，1996，3（8）：22-25.第四章精益生产在东文文具厂的应用研究第一节精益生产对车间生产的现状分析东文文具有限公司是一家生产加工各种水彩笔、白板笔、荧光笔等系列笔类的企业。该公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式，主要零部件自行生产和组装，该企业的生产模式为推式生产，由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存一级较长的生产交货期。该公司的生产装配顺利与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否及时提供相应零件和材料，如果供应链各环节无法协调一致，那么该公司在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。生产线杂乱、供应链管理困难、供应链反应速度较慢等等是当前公司面临的重要问题。其次是周转资金紧张，企业在快速发展的过程中，采购原材料的资金逐步增加，而对产成品资金回收迟缓，导致工厂现金流减少，资金吃紧，特别是由于在制品库存量大，资金积压现象比较严重。因此，运用精益生产的理论，对该厂进行生产管理流程的内部优化是一项急需进行的工作。下面是该公司的网状供应链流程图：材料配送材料配送粗加工中转仓库热处理数控加工外协加工个性化定制质检整机装配人工装配成品仓库成品生产计划功能测试包装出货客户供应商落料图4-1企业生产流程图根据上面的生产流程图，按下面的步骤绘制该公司内部的现状价值流图。1.首先应该针对某个产品流，从产品流的末端客户开始绘制。从客户处开始向上游工序逐步实现，到供应商为止。在实际生产过程中，该公司内部的生产流程归为五大功能块：粗加工、数控加工、热处理成型、人工装配和功能测试工序。每个功能内部组成独立的生产线，其中功能测试工序是直接与客户相联系的工序，产品在最终的功能测试完成之后。就进行包装并根据发运计划发送给客户。2.整个价值流中的信息流表示的是产品需求量信息的传递方式该公司所有的生产工序都通过计划科来制定工序内部的生产排程。而该公司的采购、生产、装配、提货等主要生产相关活动的信息沟通与信息反馈存在一定程度的缺失，由于每个工序的生产都必须根据工作令来安排，各个工序的生产并不同步，需要用缓冲库存来连接。同时，整个公司的生产需求又是通过生产订单向公司的计划部门下达的。订单每个月下达一次，然后计划科根据该月的生产订单制定生产计划，下达到每个工序。3.对于某种产品，用CT(CycleTime)表示它通过某一道工序的标准工时，而CT表示这个功能块中零件所需要的总加工工时。零件在某一个工位上加工时，不仅仅要考虑其标准工时，还要考虑其人工工时WCT(WorkerCycleTime)与机器工时MCT(MachineCycleTime)。比如说WCT1，MCT1分别表示第一道工序的人工工时和机器工时。对于一些工序来说，生产完毕一批产品之后，如果要切换成生产另外一种产品，必须切换模具的工作。因此还需要记录工序的换模所需要的时间CO(Changeover)等信息。如人工装配分为四道工序：1.压接工序：工人先将待加工工件装上夹具，并夹紧，然后启动机器，机器自动进行加工，加工结束后零件自动弹出，掉人储物篮中，WCT=10s，MCT=30s。2.割板工序：工人先将待加工工件装上夹具并固定，然后启动机器，机器运行结束后不能自动弹出零件．必须由工人来松开夹具，取下零件。因此，WCT2可以分为两部分，装配零件耗时10s，卸下零件耗时10s，WCT2=20s，MCT2=10s。3.装配工序：安装夹具和组装零件20s。卸下夹具5s，WCT3=25s，MCT3=105s。4.面板装配工序：该工序为完全人工操作，故WCT4=100s，MCT4=0。由此可知四道工序的总加工工时CT=300s，由于供货商不能及时提供零件，使得产品在每道工序之前都必须在缓冲库存区域中等待数小时，造成产品交货期长达一周。生产计划生产计划每月订单每月订单单 每月订单每月订单单供应商客户每周生产计划粗加工8人数控加工4人人工装配8人日计划3天3天供应商客户每周生产计划粗加工8人数控加工4人人工装配8人日计划3天3天4周2周CT=20min热处理4周2周CT=20min热处理2人CO=50minCT=5minCO=1hCT=50minCO=50minCT=5min功能测试2人CO=50minCT=5minCO=10min一周5周总生产时间=5小时交货时间=8周图4-2该公司功能块的现状价值流图图4-2描述了该公司物料流和信息流的传递过程、物料流增值过程与非增值的过程之间的比例、物料流非增值过程。图中三角形表示库存，例如在数控加工过程的前面也有3天的原材料库存（没用三角形表示出来）。图的上部描述信息流，生产计划部门根据预测订单和每日送货保证不中断对顾客的供应，过程之间不得不保持较大数量的库存，造成了浪费；其它的浪费还有人员负荷不满、设备完好率低、换模的时间较长、过多的搬运、缺陷率高等。图4-2中最下面的数字表示，物料由进入工厂到变成产品的生产周期长达2个月，而实际用在增值加工的时间仅5小时。第二节精益生产对车间生产的改善分析一、改善分析根据以上所提出的问题，应该遵循精益生产的基本原理对现状的价值流图进行改造，同时应该遵循实际改善中的几个原则：1.按照节拍时间生产：首先应根据该公司最大产能，算出工人平均工时，并以这个时间作为平衡点，对工序的工时进行平均分配。其次根据去年的订单需求，推算出生产节拍。最后根据节拍调整生产线的周期时间。2.尽量采用连续流生产方式：铸造机的装配总工时较长，无法实现连续增值，但装配单元(如附件装配)可采用连续生产方式，这样可便于公司安排日生产计划，从而解决客户需求多样化与按订单生产的矛盾。以一台铸造机的生产周期作为一个时间段，将每个工作日按CT分成若干时间段。此外，减少取料时间，将组装所需材料放置附近，紧邻装配车间，可起暂存库的作用；人力配备可根据订单需求变动，在淡季时，减少工人数量，可延长生产周期，在旺季时，增加工人，可增加单位时间产量，即利用人数来平衡节拍，从而达到柔性生产的目的。在无法采用连续流生产的地方使用超市和看板来控制拉动，这样适宜采用超市和看板形成拉动信号系统。3.尽可能的在一道工序上接受生产计划：运用超市拉动系统和连续流生产单元之后，生产计划的下达过程就会发生变化。在现状图中，每个生产功能块的生产执行过程是各自为政的。每个生产功能块都不知道自己的下游工序需要什么产品，也不知道需要产品的数量和种类，因此，每个功能块的生产活动都是直接受到生产计划部门的指挥，接到生产计划之后，再生产计划中安排的产品，因此在生产体系内部，生产非常容易出现过量生产、库存堆积等情形。这些情形都是应该在以后改进的价值流图中避免出现的。4.尽量应用均衡生产的理念：均衡生产要求公司能快速换模来应对市场上顾客的不同需求。因此在绘制改进后的价值流图的过程中，除了实现让整个生产体系快速增值之外，还必须保证生产体系有一定的柔性。均衡生产方式建立之后，生产体系生产的产品就是整个产品组合中的各个产品交替完成的。在改进后的价值流图中，每个功能块内部都采用连续流生产方式，生产计划下达到人工装配工序。人工装配工序和最后的功能测试工序之间采用FIFO（FirstInFirstOut一种先进先出的数据缓存器）管道连接，这样功能测试岗位就不需要接收单独的生产计划了，只需要根据先进先出的法则接收来自上道工序的产品就可以了。另外，人工装配工序和前道工序之间通过超市和看板来连接，前道工序同样也不需要接收单独的生产计划，只需要根据后道工序的生产看板来严格为超市补货就可以了。在改进后的价值流图中。该公司的主要原材料库存也以超市的形式存在。并且设置供应商看板，当原材料库存中的物料被消耗掉了之后，仓库中会自动产生供应商看板，产生原材料需求信息，原材料需求信息传递到生产计划部门之后形成供应商订单，向供应商订货。因此，订货周期将大大缩短，企业的生产效率也将大幅提高从而提升企业竞争力。CO=50min交货期=7.5天生产计划每周订单供应商每周订单客户生产计划热处理2人人工装配8人功能测试2人粗加工8人数控加工4人CT=5minCO=50minCT=5minCO=50minCT=5minCO=50minCT=5minCT=5minFIFOFIFO生产看板获取看板超市超市总生产时间=5小时CO=50minCO=50min交货期=7.5天生产计划每周订单供应商每周订单客户生产计划热处理2人人工装配8人功能测试2人粗加工8人数控加工4人CT=5minCO=50minCT=5minCO=50minCT=5minCO=50minCT=5minCT=5minFIFOFIFO生产看板获取看板超市超市总生产时间=5小时CO=50min图4-3改进后的公司功能块的价值流图由现状图与未来价值图对比可见，改进后的价值流图4-3中各个功能块之间已经不再用缓冲库存来连接。产品的增值加工时间仍为5小时。但产品的制造周期大大减少，降低到7．5天。改进后的价值流图为制定实现精益生产方式的计划提供了基础。二、效果分析通过这样的分析改进，使得企业的效率和成本有了明显的改善，具体见表：表4-1精益生产前后成本比较表成本精益生产前（元/吨）精益生产后（元/吨）降低原材料消耗3220031880320人工费用1400131090制造费用33003150150管理费用86080060合计620由表可以看出经过精益生成之后，每吨原材料消耗可以节省成本620元。表4-2改善前后每周的产量比较表改善前改善后标准工时（ST）50min40min周产量270箱360箱每周可比之前多生产90箱。若每箱以30元计算，则每周可多获利90*30=2700元。第五章结论和展望精益生产方式是2I世纪世界制造企业的主导生产模式，它的应用对制造业产生了深远的影响，作为制造企业之一，东文文具有限公司持之以恒地致力于建立全体员工共同认可的价值体系和管理体系，成功地将精益生产信念溶入组织的血液之中，消除浪费，持续改善，尊重员工，使他们与公司溶为一体，从而成为一个有思想、有灵魂的企业，其因此所具备的活力与后劲，使我们能够相信这个企业拥有稳定的发展前景。本文在研究生产管理改善的过程中引入了精益生产思想。东文文具有限公司通过对功能块的价值流分析和改善，从材料采购、生产制造、销售等环节都发生了深刻的变化，大大缩短了企业的交货时间，公司的综合竞争力有了明显的提升。这说明精细生产物流在该公司是可行的。通过本文对东文文具企业的分析研究，可以发现精益生产管理方式不仅在日本，也不仅在汽车制造业的批量生产中发挥着巨大的经济作用，而且他的基本思想和主要方法越来越多的地为人们所关注，在世界范围内的企业管理活动中都有较大的使用价值。精益生产方式的一个重要特征是实践性高于理论性，它来自于生产现场，因此在实施精益生产方式的时，应注意结合企业的实际情况，不断探索和创新，以创立适合企业的精益生产模式。我们相信，随着精益生产理论研究和实施方法的不断推广和深入，精益生产在我国的运用和实施必将取得持久实质的效果。【参考文献】[1]李怀祖.生产计划与控制[M].北京：中国科学技术出版社.2006:50-52.[2]林立千.设施规划与物流中心设计[M].北京:清华大学出版社,2003:105-112.[3]刘建峰.精益物流的理论与应用研究[D].天津：天津科技大学，2005.[4]曹德弼.现代生产管理学[M].北京：清华大学出版社，2003:96-104.[5]田擎云.生产管理学[M].天津：社会科学文献出版社,2006:20-26.[6]车建国.多品种小批量下精益生产系统的改进研究[D].天津:天津大学，2006.[7]毛履平.一汽推行精益生产方式的经验[J].经营管理，1996，3（8）：22-25.[8]齐亮.基于精益生产的现场改善方法研究[D].南京：河海大学管理科学与工程,2007.[9]JayHeizer&BarryRender，清华MBA核心课程英文版教材OperationsManagement[M].北京：清华大学出版社，2001:25-36.[10][美]StevenNahmias.ProductionandOperationsAnalysis（第4版）[M].北京：清华大学出版社，2003:81-92.[11]许丰富.我国企业逆向物流与改进措施[J].财会月刊,2006，12（1）：58-62.[12]石渡淳一等.最新现场IE管理[M].深圳：海天出版社，2004:60-64.[13]周密.IE方法实战精解[M].广州：广东经济出版社，2003:10-35.[14]刘胜军.精益生产——现代IE[M].深圳：海天出版社，2003:20-38.[15]陈绍文.精益思想——人、过程和技术的集成[J].管理信息化，2002,（8）：8-10.[16]陈心德.构建精益企业实现精益生产[J].上海工程技术大学学报，2005，19（2）：159-162.[17]蒋美仙，林李安，张烨.精益生产在中国企业的应用分析[J].统计与决策，2005,（6）：144-146.[18]兰秀菊，陈勇，汤洪涛.SMT生产线平衡的持续改善分析[J].工业工程与管理，2006，（2）：109-111.[19]陈荣秋，马士华．生产与运作管理（第二版）[M]．北京：高等教育出版社，2005:44-52.[20]陈进华.现场效率改善实战手册[M].深圳：海天出版社，2006:24-35.[21]腾宝红，姬智功.生产作业流程控制与管理[M].广州：广东经济出版社，2005:48-99.[22]JosephSarkis.evaluatingenvironmentallyconsciousbusinesspractices[J].EuropeanJournalofoperationalResearch，1998,25(107):159-174.[23]ModenY,ToyotaProductionSystems[M]，2nded,Norcross:IndustrialEngineeringandManagementPress,InstituteofIndustrialEngineers,1993:159-179.[24]MartinChristopher.TheAgileSupplyChain:CompetinginVolatileMarkets[J].IndustrialMarketingManagement,2000,29(1):37-44.[25]KeahChoonTan.Aframeworkofsupplychainmanagementliterature[J].EuropeanJournalofPurchasing＆SupplyManagement,2001,7(1):39-48.[26]FrancesJørgensen,RikkeMatthiesen,JacobNielsenandJohnJohansen.LeanMaturity,LeanSustainability[M].Boston:SpringerBoston,2007:40-46.XX酒业品牌营销策略分析研究报告【摘要】XX集团是我省白酒企业的龙头老大，从建国初期的“陇南春”到现在的“世纪XX”、“XX年代系列酒”，企业形象换然一新，企业竞争力日趋增强，这全归功于XX的营销策略，本文从营销学的角度在探讨了XX的营销策略的成功之处和不足之后，提出了XX应在以后的营销中注意的地方和营销建议。序言白酒是我国独有的传统产品，历史悠久，源远流长。中国的酒文化作为一种特殊的文化形式，在传统的中国文化中有其独特的地位。在几千年的文明史中，酒几乎渗透到社会生活中的各个领域。时下，放眼五花八门的白酒市场，近来由于不少品牌在原有品牌基础和价值提升方面都做出了良好的业绩表现。我们看到了国窖1573、洋河蓝色经典、杏花村汾酒、金剑南、等品牌在市场的成功崛起，也看到了茅台，五粮液、水井坊等老品牌的市场占有面，同时也看到了在华丽包装下的后面，是大阔步的产品价格提升和渠道加大的利润空间。但是，随之而来的是国内白酒品牌竞争的格局和形式发生变化；终端竞争的成本急剧上升，酒店的运营费用高涨，操作上稍有不慎，往往会导致企业巨额的亏损，而作为陇酒第一的XX在经历了短暂的辉煌腾飞取得巨大的发展之后该何去何从呢？如何面对国内白酒业的残酷竞争呢？在甘肃“一年喝到一个牌子”的特有文化中如何保持屹立不倒和市场份额呢？本文将从营销学、广告学、传播学、公关学的角度来论述XX做低中高端市场、参与激烈的终端竞争怎样酝酿品牌提升工程，进行改良包装、提升价格及提高产品档次、建立强势品牌，将企业做强做大。二、金辉集团简介XX酒业位于甘肃东南部徽成盆地徽县北部，这里背靠秦岭山麓，南依嘉陵江畔，气候温暖湿润，素有陇上江南之美誉。其和中国五粮液、泸洲老窖等名酒厂家同属长江流域、同一个地理板块，具有生产优质白酒得天独厚的自然条件。公司始建于1951年，由当时的康庆坊、永盛源等几个老作坊公私合营为甘肃徽县地方国营酒厂，并与五粮液等国家名酒一起注册，是我省建厂最早的中华老字号白酒酿造企业和中国白酒百强企业，后更名为陇南春酒厂、陇南春酒业集团公司。2006年，亚特投资集团投资数亿元，对企业进行进行重组经营，更名为甘肃XX酒业集团公司。公司占地23万平方米，资产总额2.5亿元，年生产白酒能力1万吨。公司主导产品“XX”、“陇南春”、“XX”三大系列产品，均系部、省优质产品、中华文化名酒和国家、省有关部门确认的“消费者满意产品”，2009年年底“XX”荣获国家驰名商标，产品销量已连续几年保持甘肃省内第一。XX的市场现状分析省内市场概况甘肃是白酒消费大省，年白酒消费量约10万吨，消费额达15亿元。甘肃占全国0.2％的人口却有着全国3％的酒民，白酒市场广阔潜力巨大。由于甘肃地产酒仍属于中低档酒，且品种单一，白酒同质化严重，市场占有率只能达到50%，每年约有7.5亿元的市场分额为外地酒所占有。同时新疆白酒东进，内地白酒西出，甘肃是必经之地。省会兰州位于我国陆域版图的几何中心，是我国西北交通枢纽。随着新亚欧大陆桥的开通，兰州将成为亚欧国际陆上通路的联结点和支撑点。未来几年随着经济的发展，甘肃省的白酒行业竞争将会更加激烈。再加上甘肃地产酒的发展呈现出“一地一厂、遍地开花”的发展格局，众多的产品难出乡镇范围的小酒厂、酒作坊。酒厂多，规模小，一个厂子只占一片市场，即使几家实力较强的酒厂，充其量也只是地产地销，基本上没有能力走出去。XX酒在本省销售量的2010年1-3月份，XX酒业实现销售收入1.63亿元，同比增长73%，上缴利税3965.40万元连续6年

“世纪XX”产销第一省外国内市场概况据保守统计白酒市场年销售达到900亿的市场份额，作为一种文化产品，历史以来演义着隆重的商业大战，据实地陕西、山东、辽宁、广东、湖北、新疆考察结果显示，目前市场上按照如下几种方式分类：进军全国市场显锋芒跨越海峡

XX缔造陇酒传奇上世纪七，八十年代，XX酒可谓享誉神州除了全国大部分地区外，足迹还遍布东南亚。经过全体XX人不懈的努力，在当今全国白酒市场风起云涌的竞争态势下，XX酒率先代表甘肃白酒企业走出陇原，迈向全国，承担起甘肃白酒走出陇原的历史重任。此次布局华东市场，XX酒瞄准了中国白酒竞争最为激烈的区域，以品质、服务、文化、营销贯自2009年10月份华东市场布局完成后短短两个月，截至2009年12月底，华东市场实现销售过亿元，为2010年的继续深入扩大市场奠定了良好的基础。1.按照产品档次分类，主要分为三大类：高端、中低端，高端产品有五粮液、茅台占据，统计学分析表明，占销售份额的30%左右，中端产品主要有卢州老窖、口子窖、鸵牌、水井坊等二类品牌，占销售份额的35%左右，低端产品主要为一些地方保护品牌；占销售份额的35%左右；2.按照产品消费人群分类主要为商业、政界、事业单位人员消费中高档产品，农村、城乡结合处人群主要消费低端地方品牌；3.按照的消费目的可分为宴会、礼品、婚庆、聚会等。4.宣传方式各有千秋，高中端产品主要通过央视、卫视宣传结合部分公关、新闻活动宣传，低端产品主要通过当地地方台结合终端宣传。XX目前营销策略分析笔者通过各种渠道对XX市场营销策略进行了较为详细的调查分析，总结起来，其实施的营销策略有好的方面，但也存在一些明显的不足。其优点和不足分别如下XX目前营销策略优点有：1、精准的产品价格定位。品牌的诞生基本上在同一时间，在价格定位上都作出了正确的决策，不约而同地定位在中高档价位，很值得思考玩味。笔者以为，他们的高明之处有三：一是瞄准了当时白酒市场的价格空档，当时的孔府家、秦池以及许多的老牌国家名酒价位都在中低档，五粮液、茅台、酒鬼等高高在上，而在中间很长的一段价格区间上没有强势品牌；二是在规模和利润之间找到了平衡，定位在中高档既可以上量，获得相对的规模市场效应，又有较大的市场操作空间和盈利空间。三是对品牌内涵和文化定位的理性把握，如果走高端路线，品牌内涵和品牌历史都不足以支撑。XX酒以中低档产品迅速占领了省内市场。其地利就是陇南人杰地灵，是得天独厚的酿酒好环境。而人和则是由极富人情味的广告引发的主流消费群体对老XX怀旧的忠诚度。XX酒能够连续三年稳立潮头，保持强劲的销售势头，其关键靠的就是酒的质量，如果酒的质量不行，那就是名字起得再好，文化内涵挖得再深，宣传手段多高，最多也只是昙花一现。2、卖产品，更卖文化。小糊涂仙的“糊涂文化”，金六福的“福文化”，浏阳河的“伟人、名歌、名河”，都跳出了单纯卖产品的圈子，更多的是卖产品以外的东西。文化使这三个品牌形成了鲜明的品牌差异，从众多的竞争品牌中脱颖而出，并产生强大的品牌感召力。XX卖的是品牌文化既XX的悠久历史。3、成功的广告运作启动市场。分析XX最初的广告，广告策略上都是文化诉求和高品质形象诉求并重，无论是XX的“”，还是陇南春“”，无不让消费者对其高品质深信不疑，为其文化诉求和中低档定位提供了坚实的支撑。三者的广告在创意并非上乘，但都对品牌内涵和文化定位进行了恰当的诠释。在广告投入上，三者都是高起点，大手笔，但又十分理性，没有“狂轰滥炸”。4、渠道运作精耕细作，建立起庞大而有序的销售网络。庞大而有序的销售渠道支撑起XX的品牌传播，使广告资源没有被浪费，也使其迅速获得巨大的市场份额。XX进行大渠道运作，即在省外以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，对省内市场合理规划渠道、精耕细作，重视终端，重点做好终端。5、较为注重社会公共关系管理，XX集团以企业的名义，个人的名义大量对灾区捐款进而增强对重要党政机构的影响力，力图形成“示范效应”和“口碑效应”；6、营销策略的系统性较强，表现在营销政策有着较强的主动性、连续性和对不同用户的营销政策平衡较好；7、大量借助“外脑”，依托社会咨询机构、广告商来提高营销策划和管理水平；8、较为注重市场情报的收集和对对手状况的准确掌握，在内部运营支撑系统上加大投资力度，为科学决策提供有力的技术支持；9、努力构建对中高端客户的战略性防御体系，力图通过服务差异化来提高中高端客户的忠诚度。10、强化营销组织的整合，尤其是对社会代理渠道中的形象店面的规范和管理特别细化；（二）XX营销策略的不足表现为：1、做终端推广受经费、人才条件限制；2、挽留中高端用户的措施更多地偏离白酒本业，不利于核心竞争力的巩固和发挥；3、保持本地高利润率的愿望和良好的市场优越感可能会导致对其他竞争者（如崆峒酒业）的战略性防御措施准备不足；4、营销理念有待深化：现有的营销理念仍带有很强的“推销”色彩，交易营销而非关系营销的特点仍很突出；5、营销对象有待细化，XX经销商还缺少清晰的用户定位或区域定位；营销管理尤其是战略性市场规划、消费者行为研究、渠道整合以及情报信息系统的完善等都还比较薄弱，对促销活动的事后分析和评估也重视不足；6、营销组织的整合有待强化，尤其是对社会代理渠道中的形象店面的规范和管理有待增强；7、品牌成长无战略、无战略思维、战略意识的问题三、XX集团实施新营销策略，提升基于客户资本的核心营销能力（一）客户资本与核心营销能力定义中国白酒市场竞争看似错综复杂、剑拔弩张，事实上均以争夺终端市场、获得更多的顾客为根本目标。可以说，贯彻“以客户为中心”的理念，赢得客户，建立并保持客户关系是企业发展最核心的问题。“客户”是指购买产品或服务的个人或组织。“客户资本”可以理解为顾客关系的价值，包括组织以外的联系如客户忠诚度、商誉和市场营销渠道等经营性资产。当一个企业经过长期的经营和积累获得了相比竞争对手优质的客户资本，并能自主、有效地运用客户资本创造价值时，这个企业已经从某种程度上具备了基于客户资本的核心营销能力。但并非企业所有的客户资本都是其核心营销能力有效的组成部分，根据核心能力的相关理论观点，它必须经过核心能力特征参量四个方面的检验，即具有价值创造性、可延展性、难以模仿性和自学习性的客户资本及其整合才是企业的核心营销能力。当一个企业拥有了创造的市场及其忠诚的客户，完善并物化的渠道，共享的市场资源，那么它就拥有了基于客户资本的核心营销能力。（二）XX基于客户资本的核心营销能力分析XX集团公司自挂牌成立至今，已经开拓了XX系列、XX、陇南春三大品牌。其中世纪XX发展成为主打品牌，其基于客户资本的核心营销能力具体分析如下：（1）价值创造：服务与业务领先企业创造市场，获得客户资本增量有两种常用的方法，即“领先用户法和”导向“客户法”。“领先用户”是指假设一个产品或服务将在未来的市场上流行，现在就对其有强烈需求，并能从解决方案中获益的厂商或用户。“导向客户法”就是要超越客户的需求导向。市场经济下的企业一般主张生产以顾客需求为导向，但在很多情况下，大众不知道哪些新产品具有可行性。所以真正优秀的现代企业不是征询他们需要什么产品，而是引导他们接受符合市场规律的新产品。XX通过对消费者行为和心理的分析，根据移动通信技术和业务发展的特点，不断推进着创造市场价值的实践。（2）可延展：营销网络的建设营销网络是企业的一项重要资源。企业要使资源逐步转化为能力，必须加强对营销渠道和网络的管理。通过营销渠道和网络选择、激励、控制、评估、动态优化和维护等，来保证营销网络的有效运转和不断延伸。（3）难以模仿：赢得客户忠诚XX通过各种措施和手段，从不同角度积极将潜在客户转变为现实客户，进而建立与客户长久的良好关系，将满意客户转变为忠诚客户。a、建设优秀的企业文化，为实现客户忠诚奠定基础。客户忠诚的基础是优秀的客户服务，这些归根到底要通过广大的企业员工来实现。因此，将对客户优秀的服务融入企业的文化和价值观，进而转化成为员工认可的价值观，在对客户的服务关系中加以体现和传播进而影响客户，才有可能实现客户忠诚。b、加强软、硬服务质量。XX集团高度重视客户的利益和需求，通过提升附加服务价值，降低客户在时间、货币、精力上的付出，使客户在使用XX的产品时，感到心情愉快、物有所值。c、对各相对细分市场认真分析和评估，并针对竞争对手因时、因地采取营销策略，使用户在与其他白酒提供商比较的过程中感受到优越性。d、XX集团近年来注重提升公司的品牌形象，强化自身"甘肃白酒老大"的定位，使越来越多的用户成为XX品牌的忠实支持者。（4）自学习：共享品牌XX在未进行重组时。在坚持老的品牌与其他本省白酒企业竞争时，因其市场覆盖率高、资金实力强、营销网点多而闻名。集团改组后，XX集团继承了原企业的绝大部分客户资源和设备，依托原有的品牌优势，不断推陈出新，依据客户需要推出了“XX”、“陇南春”、“XX”业务品牌，这些新旧服务品牌相互依托相互促进，使得XX集团的地位和品牌获得了新生，创造了XX集团基于客户资本的核心营销能力。（三）实施新营销策略，提升基于客户资本的核心营销能力拥有长期忠诚的客户以及由此整合的客户资本是一个企业特别是服务性企业生存发展的重要基础。企业的任何经营决策都必须将满足用户需求、培养客户忠诚度放在重要位置。XX目前已不再处于简单的扩大再生产阶段，而是进入了集约发展时期，只有实施合适的新营销策略，才能真正提升核心能力。因此新营销策略的制定成为一个刻不容缓的重要问题。通常所说的营销策略是指采用多种营销手段所表现出来的具体模式和特征。按照菲利普.科特勒（Philip.kolter）的营销理论，市场营销策略的核心内容是所谓的4Ps（产品product、价格price、销售渠道place、促销promotion）。在市场营销专家看来，企业的任何策略都是必须通过营销战略的组合来实现。（[1]、[美]菲利普·科特勒：《市场营销学-亚洲版》）1、产品/服务策略产品整体理论认为，一个完整的产品应该包含核心产品、有形产品和附加产品三个层次。其中，核心产品是指消费者购买某种产品时所追求的利益，即顾客的核心需求。有形产品是指核心产品借以实现的形式，即向市场提供的实体和服务的形象。附加产品则指顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，包括提供信贷、免费送货、保证、安装以及售后服务等。一般而言，产品在三个层次上同时进行竞争，但是在不同的阶段或不同的市场环境下重点会有所不同。对于市场上的新产品，竞争主要集中在核心产品上，然后随着产品生命周期的变迁，竞争重点会逐渐转向有形产品和附加产品上。对于大多数的消费品和在目前产品普遍供大于求的市场环境下，产品的竞争基本上都集中在附加产品这一层次上。XX也不例外。目前这段时间，XX的产品/服务策略，应该主要集中在向客户提供产品质量上，以及其所能提供的各种服务上，同时要不断积累品牌资产，创建强势品牌。在服务方面，要考虑到我国消费者在消费时，容易受到群体和个人的影响。具体的说，比较关注每次的营销活动；强调节省，即物超所值；强调共性，即人群偏好；强调地位，如高收入者偏好的影响；强调面子，如注重外观或外包装；社会和家庭的影响，如一个不良产品所引起的不良反映，会不止一个消费者，很可能是一大群的连锁反映；另外还有个人的年龄、职业、性格等等。结合上述因素，在当前消费层次趋低，竞争对手具有相对价格优势，而XX的中低档产品在吸引低端用户时不足以抵消它的价格优势的情况下，针对不同的目标市场，采取不同的产品服务营销策略。在城镇市场，人群集中，商家集中，服务意识相对较强，消费层次相对较高，针对签约用户，可以考虑采取社会营销的产品营销策略，即集团不只给用户提供基本的产品，还要吸引社会上的其他行业和部门，来关心消费者的生活，给他们带来最大的便利和利益，体现“物超所值”。另外，考虑到我国已经加入WTO，白酒市场会随着外资白酒企业加入而变得更加激烈，XX集团现在必须考虑采取有效措施，实施有效的社会营销战略，稳定现有的用户。具体来讲，可以从以下三个方面来进行：（1）采取营销策略联盟，联系社会上与客户的生活息息相关的商店，比如家乐福、银座、三联、贵和等高端客户集中的商场，强强联手，开展联盟互动活动，最大可能的为用户提供方便。（2）成立和开展用户俱乐部活动，定期在用户中开展各种有益活动。如对资信好的用户，可授予移动公司荣誉员工的称号，组织他们参观移动通信公司，以增强他们对公司的认同感。开展诸如“短消息发送大赛”、“彩信发送大赛”、“百宝箱设计大赛”、“M-ZONE应用大赛”等活动，吸引年轻用户参加，以引