海尔与TCL的多元化和国际化浅析

海尔与TCL的多元化和国际化浅析

【论文关键词】国际化模式企业多元化

【论文摘要】海尔的国际化发展模式更像是SONY的发展模式，新产品总是首先占领最发达的美国市场，再占领欧洲和本国市场，即先强后弱式。而TCL的国际化模式又可以和松下有神似之处，在松下公司的发展史上，松下公司则总是开发最适用而不一定是最先进技术的产品，先占领日本市场，再扩大到其它多元化市场，包括美国等竟争激烈市场，遵循了一个先易后难的原则。

【正文】

海尔：2001年产值600亿元人民币2002年产值720亿元人民币

TCL：2001年产值200亿元人民币2002年销售300亿元人民币

海尔：2002年海外销售10亿美元

TCL：2002年产品出口值10亿美元

海尔：前身是青岛一家集体所有制企业，是一家电冰箱生产企业

TCL：前身是一家惠州国有所有制企业，是一家电话等电器生产企业

无论从知名度、规模，还是制度建设方面，海尔与TCL都堪称中国最成功的家电企业，从一定意义上讲，海尔和TCL都是中国家电企业发展的一个缩影，将这两家企业放在一起加以比较和研究，可以更明显的、更有代表性比较出我们家电企业在多元化、国际化方面的异同之处。

多元化

海尔的“由白入黑”式

中国家电业经过二十几年的发展与积累，许多企业在单一产品发展上已相对成熟，树立了品牌的形象，如海尔的冰箱，容升的冰箱，格力的空调，小天鹅的洗衣机，长虹的彩电，TCL的彩电等，随着市场的日渐饱和，他们在单业里的扩张力度已没有了多少弹性，成长的环境也因市场的相对成熟与饱和而显得越来越艰难，这时中国家电企业可借鉴的发展方式便是多元化发展，走多元化的路子，有以下两点好处：1.可以规避单业竟争带来的风险；2.可以让网络和产品互补，使资源效用发挥到最大。但同时也必须注意到多元化发展的失误带给企业的影响必然是主业的发展受制，有时可能危及企业的进一步良性发展，让企业进入困境。张瑞敏作为有战略远见的企业家，海尔作为发展良好，有近十年市场成功积淀的企业，在多元化发展上可以说是成功的，大体上海尔的多元化是分三步走的：

—1991，名牌发展战略时期。在这个时期，只专注于做冰箱，树立起品牌声誉和品牌信用，让海尔品牌深入人心，建立起海尔的品牌价值和培育用户对海尔品牌的信赖，增强海尔品牌的凝聚力，为产品多元化发展打下市场的基础；—1998，产品多元化战略发展时期。按照“东方亮了再亮西方”的原则，冰箱，空调，冷柜，洗衣机，彩色电视机等产品陆续上马，每一到二年做好一个产品，继续增强海尔品牌的影响力，提升海尔的品牌价值，树立海尔的公共品牌形象，为进入产业多元化战略作好准备。经过近七年的发展和努力，海尔的重要家电产品的产品线已近完整，产品形象市场反应良好，海尔的品牌形象也得以进一步提升，其公共品牌形象也得以初步确立，由一个单纯的家电品牌转变为一个代表着先进技术和先进管理理念的中国大众品牌。年至今，国际化战略发展阶段，产业多元化发展时期，即海尔到海外去发展，融入国际化资本大市场，将海尔纳入全球经济市场，参与全球直接竟争，成为一家国际化的企业，树立海尔的国际品牌地位。海尔在美国，德国，意大利等欧美经济发达国家迅速立足，都是海尔迈出的坚实的国际化步伐，是海尔开拓文化精神的延续。如今，海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了手机制造和金融，保险，甚至医药行业，2001年集团产值已达600亿元。

按照西方的经济学管理观点，企业集团的发展模式应是：集中发展企业核心产品—发展相关多元化经营—不相关多元化经营—多元化投资。单就其赢利能力而言，它是一个由强至弱的趋势，在这样一种过渡中，必须考虑到，企业所处的行业是否已经没有增长的潜在力，企业是否在行业中占据了非常稳固和非常有利的位置，是否积累了足够的人才和资金，新进入的行业是否有利于带动原来的主业或者可以受到原来主业的带动，对于海尔而言，按照西方经济学原理的框架来套用，都有许多可圈可点之处，但也存在着其弊端，海尔的多元化已进入了从单业经营到多业经营的最高程度了，也存在着相当大的陷井，按照经济学上产品在市场的生命周期规律的观点来看，产品在市场的生命周期分为导入期，成长期，成熟期，衰退期，产品利润的来源主要集中在成熟期和成长期，引申到企业的产业布局上来，那么企业的多元化产业战略也应充分考虑这一问题，在多元化产业布局上应充分认识到，那些产业是企业目前利润的最重要来源，即企业的有市场竟争优势的产业，应积极保持市场竟争的优势，维持企业正常利润的来源，哪些产业是目前利润正在快速增长的产业，即市场正在快速成长的产业，应积极扩大市场份额，加大市场占有率，增加企业利润来源，哪些产业是将来的利润的重要来源，即企业未来的发展方向，处于市场导入期的产业，应加强研发的能力，掌握核心技术，开发新产品准备在第一时间抢占最大的市场占有率，对于处

于市场衰退的和不能正常赢利的产业，企业应果断地作出合理的处理方式，美国GE，IBM，瑞典的爱立信在这方面都有可供借鉴的经验。分析人士曾指出，未来海尔的多元化出路，同样应将业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：1.提供最重要利润的核心业务，，2.有希望提供利润而且充满机会的新兴业务，，3.有广阔发展前景，占据未来市场，创造企业未来的种子业务，。如果海尔的可持续的增长战略有赖于在战略上对这三个层次进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面的培育，争取在第三个层面上取得突破，掌握自己的核心技术或工艺，保证未来竟争的优势，使企业能够保持持续的发展。然而从目前的情况来看，海尔在第二，三层面遇到了很大的困难，海尔电脑业务和海尔手机业务相对陷入了困境，表现不佳，未能完成企业最初的战略设想，海尔制药在表现上也缺乏令人兴奋的亮点，产业化进程受阻。近期海尔又宣布退出刚刚进入不久的鞍山证券等金融业务领域。这表明，海尔目前的积累还不足以让海尔在这些方面都有突出的表现，人才的培养，特别是多元化人才的储备和供应还明显不足。还有待于海尔的进一步发展，特别是在产权改革方面的完善来促进海尔的多元化管理。

TCL的“由黑入白”式

TCL最初也是由单一产品发展起来，经过多年的发展与摸索，逐渐壮大起来，通过资产重组并购进入其它行业。在经历了行业发展成熟，市场的相对成熟和市场的相对饱合之后，成长环境变得相对困难，扩张弹性力度减小，多元化发展成了TCL的必由之路，以减轻单业竟争带来的风险和更充分地有效利用资源，让网络和产品互补，以期发挥其最大效能。TCL跟海尔一样，在多元化发展上也取得了成功。TCL的多元化发展之路大致如下，年代至90年代中期，是TCL的原始积累阶段，专注做电话机，并在有利时机通过资本重组并购进入彩电行业，推出自有品牌的TCL彩电，初步塑造出TCL的品牌形象，让用户在不断的认知过程中逐步接受并信赖、理解TCL品牌，提升TCL品牌的市场价值和市场认同度，树立TCL品牌的市场形象。TCL的资本重组让其在进入彩电业的最佳时机省去了大量资金，节省了大量时间，赢得了机会。—2000，多元化扩张阶段，利用其彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚兴起的手机，通讯，电工，PC领域，深入现代生活的每个层次，选准适宜的时机，打造民族品牌，进一步提升TCL品牌形象，树立其公共品牌形象，使TCL品牌由一个家电品牌变为一个民族品牌，成为民族品牌的先导，其丰富的新兴产品线又丰富了民族品牌的形象。3.抓住国内产业的整合和国际产业的转移的趋势，利用OEM等形式进入白色家电领域，打造新的利润增长点。随着中国成为世界的制造基地，国际制造产业逐步转向中国，TCL抓住机会，完善了自己的产业链，充实了自己的产品线，进一步实现了产业多元化的战略，增强了企业实力。2001年，TCL集团产值200亿元。OEM形式，降低了TCL的风险：节省了大量的一次性投资，节省了建设时间，减少了生产压力与资金压力，优化了产业结构。对TCL来说，这确实不失为一个好的方式，在完善产品线的同时，TCL有足够的精力来发展自己的核心业务，培育自己的竟争优势，保持重要利润来源的稳定，而不致于为多元化所累，让企业陷入经理管理的危机。TCL目前专注于等离子彩电便是企业发展的重点，定位于高端，创造较大份额的利润来源。TCL的多元化之路，从目前的程度来分析，也仅仅是停留在多元化的第三个层面上，由于中国整体工业水平的不先进，导致中国整个新产品和新技术的研发明显落后于发达国家，特别是新产品的开发，如我们的亚洲近邻—日本，严格来讲，我们现在还不足以成为日本的有力竟争对手，很多产品的技术还掌握在别人的手上，我们基本还处于一个用市场换技术的阶段，或者说我们的掌握的核心技术还太少，虽然在国内产业界处于优势的TCL集团，但在与日本等工业比较发达的国家的大企业的竟争中，TCL似乎在技术上并不能占什么优势，也并无多少值得称道的核心技术，所以在多元化发展的第三个层面上，与海尔一样，TCL还有一段较长的发展历程，在争夺下一代的竟争优势时，TCL同样需要对新兴产业和新技术进行培育，加大研发的力度，消化吸收最前沿的技术，加强人才的培养与人才的储备，加快国际化的步伐。TCL的多元化扩张与海尔的恰恰相反，他是从黑色家电向白色家电，通讯进军的。TCL的多元化优势也相当明显，1.新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务作出了贡献，2.完成从单一品牌形象向多元品牌形象的转变，增加了品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换，3.企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，TCL的多元化也曾出现了一些弊端，家电和PC在中国的营销模式应该是不一样的，PC到现在为止还没跟家电等同为一个概念，

当年TCL刚进入PC领域时，充分相信了渠道的力量，曾认为渠道共享是未来的优势，未能认真研究家电与PC之间的具体差异，结果市场的现实证明他们的判断有误；TCL的冰箱，洗衣机等是OEM的产品，不是TCL的核心竟争产品，他们丰富了TCL的产品线，目前这些产品在市场上基本上都是以低价位形式出现的，定位在较低端，市场表现也比较一般，消费者口碑并不是太好，对TCL品牌的知名度和美誉度的再度提高有一定的影响，对TCL国际品牌的形象也构成影响。近年来，得助于和国际合作伙伴的战略合作，借助良好的市场定位把握，TCL在PC领域屡有建树，取得了不俗的成绩，但在网络产品方面，同样面临多元化的第三个层面上的问题，由于竟争的异常激烈，品牌知名度和美誉度提升不理想。由此可以看出，中国家电企业的多元化发展普遍存在第三个层面上的问题，如何克服这个问题、在这个问题上取得较好的突破，是中国家电企业必须研究的问题，是中国家电企业能否真正实现可持续发展的关键，也是中国家电企业必须面对而且还得必须解决好的问题。中国家电企业的DVD专利费已让人深思，DVD读写格式标准又将引起新的专利之争。

国际化

海尔：先难后易式

中国家电企业的国际化之路，目前有两种模式可供借鉴，以海尔为代表的先难后易模式和以TCL为代表的先易后难模式。

海尔采用先难后易模式，属城市包围农村战略，代表了海尔人当时对自身的一种很好的把握和对远景战略的规划把握，审时度势，逆风飞扬，先进入比较成熟，竟争激烈，难度较大的欧美市场，直面竟争洗礼，站住脚根，再回过头来开拓后进国家的市场和国内市场。这一发展模式成就了海尔成为国内最早开始国际化的企业之一，成为在国际上影响最大的中国家电企业。海尔一开始便把目标瞄准了美国，德国，意大利等发达国家市场，通过在激烈的外部市场竟争中来锻炼自己，并让自己得到成长，并希望在这些高难度市场的市场开拓中取得的成功，能够带动其它发展中国家的市场开拓的成功，这是海尔的设想。海尔的国际化策略对其品牌形象影响是显而易见的，海尔是成功的，其品牌形象在国际上迅速提高，成为在国际上最具影响力的中国家电品牌，迅速在国际市场上站稳脚根，并努力做大，他的成功引起了世人的瞩目。但海尔的模式客观上要求企业必须具有强大的品牌影响力和产品创新力，只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器，发达国家的市场是国际品牌云集的市场，发达国家的消费者是品牌意识非常强的群体，其品牌忠诚度和品牌依赖度也较强，新品牌进入市场之初，往往很难为消费者所认可和接受，这就决定了发达国家的市场开拓需要一个较长的过程，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，承受得起暂时的挫折乃至一段时间内的亏损，目前有证券分析人士在对海尔的国际市场的资本研究之后发现，海尔国际资本市场上的现金流可能是负数，这就更有力地说明了对于一个采用先难后易模式进入国际市场的企业来说，他必须得承受起的阵痛，就像当年日本企业开拓美国市场一样。海尔在国际上进行了艰难的探索，品牌形象也得以初步确立，但较SONY，松下，GE，惠尔浦等国际知名品牌来讲，还有一定的差距，目前还只是占据这些国家的中低端市场，而最能体现品牌价值、品牌形象、品牌内涵，也最能创造利润的高端市场，海尔还涉足较少，而且，海尔的研发能力，较SONY，GE等产业巨头还有一定的距离，市场经济成熟国家的市场，很注重对市场的细分需求，其消费体现多元化，个性化，时代化，这是很关键的，这需要企业把握其文化内涵，不断推出满足个性化需求的新产品。对中国企业来说，开拓发达国家市场风险较大，产品和技术都不如人；但也有有利的一面，他们的市场秩序成熟，非市场因素对企业的干扰少，只要企业具备真正的实力，开发市场相对而言会容易些，相信海尔也正是看中了这一点，才挑战性的提出先进入发达国家的市场，让企业和产品在一种更市场化的环境下成长，接受真正市场化下的考验。

TCL：先易后难式

在国际化过程中，TCL采用的是先易后难式，属农村包围城市战略，代表了TCL人一种稳扎稳进的务实哲学观点，TCL的稳健策略，成就了TCL成为中国家电行业中国际化最显着的企业。TCL从易而难，先从与中国文化背景相同或相近的东南亚国家入手，从自己产品占有相对优势的越南，菲律宾等国市场开始，占领市场，树立品牌，培育品牌知名度和品牌形象，积累丰富的国际化经验，储备足够的国际化人才，熟悉国际化规则，积蓄实力，然后再一步一步有步骤有计划地向发达国家市场扩张，在有充分准备的条件下开拓发达国家市场，规避企业风险。首期投资30万美元建立的TCL越南分公司已开始产生积极效益，TCL彩电在越南的市场占率已处于市场第二位，仅次于SONY，在菲律宾TCL的市场也成长很快，收购德国施耐德电器公司，显示TCL的欧洲市场扩张已初现端倪，直接用欧洲的资源提升产业水平，提高产品质量与层次，进军欧洲市场，提升企业形象，减少了直接投资建设新厂和出口产品带给企业的经营风险。TCL的国际化

进程，一直都是低风险在运行，其益处是很明显的释放了强大的产能过剩的压力，突出了规模经济，弥补了国内市场的不足；

2.中国企业国际化的最大障碍是缺乏国际化的人才和对国际贸易规则的了解，TCL的方式可以让企业积累国际化经验，储备人才，熟知国际化的规则；

3.进退自如，进可开拓欧美发达国家市场，退又可不影响企业国内市场和经营，因为投资不算太大，不会对企业自身的经营和发展造成太大的负面影响，这就避免了企业的大规模投资和资源的浪费，对企业的长期良性发展有积极的作用。

从目前TCL的发展来看，效果比较明显，2001年TCL出口亿美元，2002年出口达到10亿美元，成为国际化最显着的企业。但这种模式也有其发展弊端：

1.在第三世界国家市场，基本上是日本产品占据高端，中国企业只能占据中低端市场，而中低端市场利润很低，有时几乎为零，不利于企业良性发展；

2.这种方式进入的是相对欠发达的发展中国家的市场，经济水平较落