苏宁易购的采购管理-文档

苏宁易购的采购管理摘要：目前中国经济已经进入了一个飞速发展的阶段，而各企业之间的竞争也是越来越激烈，通过对企业的采购过程及物流配送进行合理的安排以降低成本来达到控制成本的目的对于企业来说是提高企业核心竞争力的有效因素之一。本文通过对苏宁易购的采购管理模式及物流管理进行分析与结绍，找出问题所在，从而提出相应对策，以增强企业核心竞争力。关键词：苏宁易购；采购管理；物流管理；一、基本情况（一）企业简介苏宁易购是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，于2009年8月18日上线试运营，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2010年2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额，并且实现销售收入59亿元，跻身国内电子商务前三，2012达到183亿的年销售额，相比上一年增长210%。到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。（二）发展历程从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。（三）市场定位\o"编辑本段"苏宁易购是建立在苏宁云商长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。二、苏宁易购采购战略目标1.降低采购成本，提高企业整体效益2.与供应商协商，以便保护商品价格及公司成本结构。3.提高公司规模及影响力，增加市场份额。4.加强对供应商的控制力。5.提高集中管理水平，降低法律风险。6.加强采购监督，保证采购质量，提高采购效率。3、集中采购的缺点（1）采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。（2）非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。（3）采购与使用单位分离，采购绩效较差。例如规格确认、物料转运等费事耗时。（4）效率低一些，审批可能需要较长时间，逐级签字，灵活性较差。（5）采购产品多样，不适用于紧急采购的物料；（6）产品种类繁多，难以实现一站式采购。（7）由于采购的产品多，漏订货、盘点出错的几率增大。4、具体操作（1）由采购中心、分销中心销售管理部门、地区分支公司销售部、连锁企业采购员组成，对所有的供货资源负责。（2）对某一类重点产品设置采购中心，降低运营成本。（3）采购方式：定制、买断、包销（4）分级采购（三）创新零供采购模式：直供合作1、直供战略合作的意义（1）直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价格。（2）由供应商向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。消费者可以在苏宁购买到一些供应商的最新产品，全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。（3)提供最适应消费者需求的产品是苏宁的责任，通过直供，苏宁能通过门店调研、客服回访等方式获得更全面的产品信息。（4)由合作商将向苏宁派驻专业的销售工程师，从而可使消费者可以在全国近150个城市的苏宁连锁门店获得最全面、最专业的产品咨询、技术支持等售前售中服务。（5)双方强大的售后力量将为消费者保驾护航，合作方将向苏宁提供全方位的技术支持，而苏宁也将提供更加方便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电脑服务，苏宁全面专业的电脑维修保养服务和“阳关包”延保服务等更能为合作商的产品销售增添苏宁品牌附加值。2、与供应商建立良好的伙伴关系独家代理优势以及与供货商和与苏宁的良好的伙伴关系是竞争对手无法比拟的，为其占领全国市场提供的较好的基础。并且，我们应该看到公司与一些家电生产兴业的龙头签订的代理协议及战略合作协议，还具有强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度。五苏宁的采购体系（一）采购流程

（二）采购管理苏宁电器集团的采购体系由采购中心、分销中心销售管理部、地区分支公司销售部和连锁企业采购员组成，并对所有的供货资源负责。苏宁电器集团实行集中式采购管理，集中包括决策的集中、计划的集中和信息的集中，在采购方面，苏宁电器集团依据实际情况适当分散，地区分支公司可在计划范围内自行采购，加强了与供应商在当地的合作。苏宁电器集团采购管理的内容如下：1、采购中心完成对苏宁电器集团产品资源的分类，包括各地区产品资源的分类。2、采购中心与分销中心制定采购政策，制订包括采购中心、地区分支公司、连锁企业的年度、月度采购计划。3、采购中心与供应商谈判，审定与供应商的供货协议，审核连锁企业C类产品能否进入苏宁产品资源平台。4、连锁发展部与加盟企业谈判，确定连锁企业的产品资源进入与具体采购计划。5、采购中心按照计划和需求调整、维护与供应商的合作关系，并安排和执行采购任务。6、采购中心对采购总成本进行核算，和分销中心配合制定产品销售价格区间。7、采购中心与分销中心配合，安排有关产品退货至厂家。8、采购中心和财务部配合，安排与厂家的结算；销售部与财务部配合，安排与连锁店之间的结算。六、苏宁易购的物流管理（一）采用自营物流配送模式电子商务企业自营配送模式是指电子商务企业根据自身的规模、商品的配送量、企业的经营策略以及业务网点布局等多种条件与因素，依靠自己构建的网络体系开展本企业物流配送业务，在合适的地点自己建造一个或多个配送中心。其核心是建立集物流、商流、信息流于一体的现代化新型物流中心。1.配送中心模式。苏宁易购实际是一种“实体+网销”的模式，网上的营销必须依附其线下的连锁经营来实现，由于苏宁易购面对的同样是来自全国各地的客户，因此配送中心模式应为最佳物流模式。通过配送中心，根据用户的订单和销售预测，进行规模化采购、进货、保管，然后按客户订单所需商品及其数量，在规定的时间准时