连锁经营企业的组织结构设计

连锁经营企业的组织结构设计第一页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六一、连锁经营组织设立的原则与程序二、连锁总部的组织结构设计三、连锁门店的组织结构设计四、连锁配送中心的组织结构设计本章内容第二页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六一、连锁经营组织设立的原则

(一)目标统一原理目标统一原理是指组织结构的建立以及组织工作的开展，都要有明确的目的，要能够使组织的每个部门和每一个组织成员所进行的工作都与实现组织的总体目标联系起来。

(二)分工协作原理分工协作原理是指组织机构应能正确地反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及这些任务和工作之间的协调，组织的运行才能达到精干、高效。第三页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。管理幅度是指一个主管人员直接指挥的下属人员的人数。管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。扁平结构（flatstructure），是管理层次少而管理宽度大的结构；直式结构（tallstructure）:情形相反

(三)管理宽度原理第四页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六影响管理幅度的大小因素主要有：①工作能力

②主管所处的管理层次

③下属工作的相似性下属从事的工作内容和性质相近，则对每个工作的指导和建议也大体相同。④计划的完善程度下属计划的目的和要求十分清楚，那么，主管对下属指导所需的时间就不多。⑤助手的配备情况

⑥信息手段的先进性

⑦工作地点的相近性下属的工作岗位分散，会增加下属与主管以及下属与下属之间的沟通困难，从而影响每个主管所能管理的直属部下数量。⑧环境的稳定性

第五页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六(四)责权一致原理

责权一致原理是指为保证组织结构的完善和组织工作的有效进行，在组织结构的设计中，职位的职权和职责要对等一致。责任明确权力明确权责对等

第六页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六责权一致的重要性有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义。

第七页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六(五)集权与分权相结合原理集权与分权相结合原理是指在组织工作中必须要正确处理好集权与分权的关系，这样才能保证组织的有效运行。集权是指把组织的管理权限较多地集中在组织最高领导层的一种组织形式;分权是指把组织的管理权限适当分散在组织中下层的一种组织形式。第八页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六

(六)稳定性与适应性相结合原理稳定性与适应性相结合的原理，是指要想保证组织的正常运行，就必须要在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡。组织的存在是建立在一定的内外环境条件基础之上的，组织的发展要受环境的制约，内、外环境的变化，都会要求组织的结构做出相应的调整与变革。但是，一个组织的结构若是经常变动，这将不利于安定组织成员的情绪，也不利于稳定组织的正常工作秩序。第九页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六二、连锁经营组织结构设计的程序(一)确定组织目标(二)确定业务内容(三)确定组织结构(四)配备职务人员(五)规定职责权限(六)联成一体

第十页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六三、连锁组织设计影响因素分析权变理论认为：强调不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段上，都应根据特定的具体条件来选择和设计相应的组织结构。影响组织结构的主要因素包括环境、战略、规模、技术等。第十一页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六影响组织设计的各种因素关系图第十二页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六1）连锁经营的环境处于动荡多变的环境中的企业，其组织结构要有更好的弹性和适应性。处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织较为正规和集权，即追求组织结构的刚性和稳定型。百货商店一般采取分权组织；便利店、超级市场、快餐店的连锁采取更大程度的集权组织。环境的不确定性除影响企业组织内部外，还影响企业与外部环境的关系。典型的属于与其他企业建立的战略联盟。第十三页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六2）连锁企业战略企业战略涵盖了一个企业的经营宗旨和市场定位，基本竞争战略和发展战略等一系列要素，每一要素都会对组织结构产生影响。企业的宗旨决定了企业业务类型连锁企业发展战略包括连锁经营形态和发展方向。企业的连锁经营形态有直营、特许、自由连锁等三种形态，如何选择会直接影响企业的组织结构。如拓展部在直营中一般以开新店为主；在特许连锁中可以建新店，也可以吸收老店；在自由连锁中，只能吸收老店加入。第十四页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六连锁企业发展的方向主要有多元化发展和专业化发展。专业化发展的连锁组织机构通常采取集权的直线制形式，有利于控制和降低成本；多样化发展的连锁企业组织结构通常采用分权的事业部制，有利于充分发挥各业务模块的积极性。连锁企业不同的竞争战略对企业组织的集权程度、规范化程度、标准化程度、考核激励及组织文化有不同的要求。第十五页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六3）连锁企业规模包括数量规模和空间规模。企业规模扩大直接增加了组织结构的复杂性，其表现在两个方面：一是分工细化，部门和岗位的数量增加，增大了协调的工作量；二是管理层次也会增加，导致分权增多。连锁企业所辐射的空间范围也对组织结构有直接的影响，一个区域性的连锁企业与全国性连锁企业或跨国连锁企业在组织结构上会有较大的不同。第十六页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六4）经营技术信息技术的运用，将企业从封闭的经营与管理带入整个社会的开放协同工作中，引起了整个产业从传统孤立到有机协同互动的变化。信息技术的运用程度和方式不同，又会直接影响连锁企业内部组织结构的不同。信息技术的应用将导致企业管理层次的减少而出现扁平化。组织再造。当环境发生变化而原有的组织结构不再适应时，需要重新设计或重组变革，并采取有效的变革管理措施，使之顺利地过渡到一种新的状态。第十七页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六四、连锁经营企业常见的组织结构类型总部—分店总部—配送中心—分店总部—地区分总部—配送中心—分店餐饮连锁企业的组织结构第十八页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六总部—分店结构总部是企业法人机关以及管理职能门的所在地，分店由总部直接投资或通过合同关系形成，不设立独立的商品配送中心。优点：节省构建配送中心的投资和营运费用。总部—分店结构主要适用于以下三种情况：第十九页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六第一种情况：

连锁企业发展初期，分店数量少，经营的商品种类及数量不多。配送的实现方式：（1）在总部统一管理安排下，由供应商直接送货到门店；（2）通过专业配送企业，或借用其它连锁企业的配送中心完成商品配送。第二十页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六第二种情况：品牌专营/专卖连锁店，经营商品种类少、数量不大。配送的实现方式：在总部统一管理安排下，由品牌代理商或生产厂商直接送货到门店；第二十一页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六第三种情况：专门经营服务项目的连锁企业各门店，一般不需要原材料或所需商品/原材料很少。配送的实现方式：（1）在总部统一安排购买，供货商直接送至门店；（2）各分店自己购买。返回第二十二页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六总部—配送中心—分店结构

这里所指的配送中心，是连锁企业总部直接投资建设的一个下属机构，其职能是为各连锁分店采购和配送商品。设立配送中心的必要性：当经营“商品”而不是“服务”的连锁经营企业规模发展到一定程度时，由供应商直接送货方式将无法满足各分店的销售需求，且送货工作量和运输成本将大幅增加，工作效率下降。第二十三页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六供货商直接送货模式图供货商供货商供货商门店门店门店门店第二十四页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六配送中心送货模式图返回供货商供货商供货商门店门店门店门店配送中心第二十五页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六总部—地区分总部—配送中心—分店结构适用条件：连锁企业分店网点分布地域广，甚至达到跨国界的规模。跨国连锁企业组织机构设立原则：（1）总部的区域化设立与管理原则连锁企业总部所管理的范围尽量限定在一个国家以内，或者限定在经济发展水平相当、经济政策与国情差别不大，且国界相邻的经济区域内。若国家区域太大，需设立分总部。（2）分店集中化、区域化设立原则连锁企业在发展分店时，尽量在一个城市内或一个经济区域内集中发展若干个连锁分店，并构建一个区域配送中心。返回第二十六页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六餐饮连锁企业的组织结构类型1总店-分店适用条件：连锁分店数量少或经营的产品存在保鲜、保质要求。类型2总店-中心厨房-分店适用条件：经营的产品允许在中心厨房统一制作并配送，且分店数量达到统一制作配送的经济规模。返回第二十七页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六五、连锁企业总部

机构设置与业务流程第二十八页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六1、连锁总部机构及各部门的职责总经理企划部开发部运营部物流部信息部财务部管理部第二十九页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六1）企划部的职责企划部是公司的参谋部。主要职责是把握公司经营现状和宏观环境动态，就公司的组织发展与经营事业制定和协调战略目标与规划，供总经理及其他部门参考。第三十页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六2）开发部的职责新开店址调查。包括人口数、家庭结构、收入水平、消费偏好、行业竞争状况等。编制新开店投资预算，估算投资回收期和投资收益率，交财务部审核以申请店面开发资金。制定店面建设、装修、设计统一标准，依此建设新店，进行内外部装修，或者包给外单位承建，但要对工程进度和质量进行严格监督和控制。店面营业设备的采购和安装。制定店面营业设备的使用和保养制度，并监督和不定期检查执行情况。店面及店面营业设备的维修和保养。第三十一页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六3）运营部的职责店面经营业绩的考核制度的制定和执行。店长工作绩效的考核与人事变动的建议。店面岗位责任、作业规范、服务规范的制定与执行情况的监督与考核。将物流部制定的商品销售计划，根据区域各分店的具体情况（主要是市场环境、经营规模、经营状况与潜力等）分解后下达任务，指导店长执行与实现。店面经营指导，包括商品陈列、POP广告设置、店员培训。推广先进店面的经营经验，督促和帮助落后店面改进经营状况。分店、分区域促销计划的制定和执行。第三十二页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六4）物流部的职责商品采购制度的制定域执行。制定全公司分品种商品销售计划并制定和执行相应商品采购计划。制定商品开发政策，开发新产品，调整经营商品结构。定价策略的制定和各种商品价格的制定和执行情况监督。公司统一促销策略的制定，统一促销活动的策划。执行、推动及效果评价。商品配送制度、仓储管理制度的制定与执行。物流活动的开展与管理，包括到货商品的验收、保管与维护，适当的流通加工（如分装、分等、配组），库存控制，对各分店的商品配送服务等。第三十三页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六6）财务部的职责资金筹措、分配与使用等管理制度的制定。审核各部门开发项目的投资预算或经费预算，负责筹措资金，保证供给或提出预算修改方案。经营费用管理制度的制定与执行情况监督，营业成本控制工作的监督。总店与分店财务核算制度的制定与执行。公司的财务收支，包括供应商货款结算、税金缴纳等。提供会计财务报表。开展内部审计。第三十四页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六6）管理部的职责公司劳资、福利、岗位考核、人事变动等制度的制定与执行。劳动人事合同和档案管理。人力资源的开发。公司人际关系与员工士气调查、分析、发扬或改进。公司后勤服务。保持和促进良好公共关系。接受消费者投诉，做出回复，监督有关部门处理，或上报总经理责成有关人员或部门处理。公司安全制度的制定与执行。公司办公用品采购与管理制度的制定与执行。第三十五页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六7）信息部的职责公司管理信息系统的开发和维护。系统地进行人员培训。商品经营进、销、存各环节的数据统计整理和分析，满足有关经营部门对经营商品信息的需要，为提高商品管理水平。定期或不定期地自主或应有关部门要求开展专题市场调研活动。保持与外部环境的密切联系，随时随地收集消费者需求变动趋势，行业竞争状况，经济景气等有关信息，进行加工处理，做出分析报告，供有关决策参考。第三十六页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六2、岗位任务说明书岗位说明书概括了每个职务的名称、目标、任务和责任，是对员工进行聘用、监督和评价的工具。第三十七页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六岗位设计及职责格式部门名称工作目标部门岗位与编制工作职责第三十八页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六

岗位任务说明书的格式职位名称所属部门直接上级直接下属内部联系单位外部联系单位一、任职资格学历、专业工作经验专业知识和技能品德、素质计算机、外语水平二、工作目标三、工作职责第三十九页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六3、不同类型连锁企业的总部机构设置规则直营连锁经营的总部特许连锁经营的总部自由连锁经营的总部第四十页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六直营连锁经营的总部机构设置总部及所属主要职能部门各分店配送中心供货商总经理采供部（商品部）财务部营运部管理部销售部（营销部）开发部第四十一页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六部门名称职责与权限开发部新开分店的商圈、市场、竞争对手、投资规模、房产及租金、经济效益等方面的调查、分析与评估；新开分店的装修工程的设计、招标、审核、监督、验收等；连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究等。采供部采购方式、采购渠道、采购谈判、采购合同、销售价格的管理、制定与签订等；企业所经营的商品的种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰的研究与决策；在及时掌握商品的库存及销售信息的基础上保证采购品种、数量、结构、进货时间的稳定性与合理性。营运部对采供部采购的商品的接收、核对、库存管理；对配送中心的商品加工、整理、集配等方面的管理；对商品出库的核对、运输等方面的管理。销售部对各分店的店堂、陈列、商品配置的设计与管理；对广告宣传、促销策略、顾客服务等工作的策划、实施与管理；对各分店所经营商品的种类、数量、结构、补货等方面的监督与管理。财务部本企业财务制度的制定与执行；负责审核进货凭证、与供应商货款对账并付款、统计营业额、核算利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务的核算与管理；员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行的管理与监督；企业贷款、投资、财务运行等的分析与决策。管理部负责本企业宗旨、文化、发展目标的制定；企业人事、工资、劳动、奖惩制度的制定与执行；员工手册的制定、落实与监督管理；员工招聘与培训等。直营连锁企业总部各职能部门设计返回第四十二页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六开发部

新开分店的商圈、市场、竞争对手、投资规模、房产及租金、经济效益等方面的调查、分析与评估；新开分店的装修工程的设计、招标、审核、监督、验收等；连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究等。第四十三页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六采供部采购方式、采购渠道、采购谈判、采购合同、销售价格的管理、制定与签订等；企业所经营的商品的种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰的研究与决策；在及时掌握商品的库存及销售信息的基础上保证采购品种、数量、结构、进货时间的稳定性与合理性。第四十四页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六营运部

对采供部采购的商品的接收、核对、库存管理；对配送中心的商品加工、整理、集配等方面的管理；对商品出库的核对、运输等方面的管理。第四十五页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六销售部

对各分店的店堂、陈列、商品配置的设计与管理；对广告宣传、促销策略、顾客服务等工作的策划、实施与管理；对各分店所经营商品的种类、数量、结构、补货等方面的监督与管理。第四十六页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六财务部

本企业财务制度的制定与执行；负责审核进货凭证、与供应商货款对账并付款、统计营业额、核算利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务的核算与管理；员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行的管理与监督；企业贷款、投资、财务运行等的分析与决策。第四十七页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六管理部

负责本企业宗旨、文化、发展目标的制定；企业人事、工资、劳动、奖惩制度的制定与执行；员工手册的制定、落实与监督管理；员工招聘与培训等。第四十八页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六特许连锁经营的总部机构设置部门名称职责与权限开发部连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究；负责新开直营分店和申请加盟企业在店铺位置、市场、投资规模、经济效益、装修、验收等方面的调研、分析与监督等。采供部采购方式、采购渠道、采购谈判、采购合同、销售价格的管理、制定与签订等；企业所经营的商品的种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰的研究与决策；在及时掌握商品的库存及销售信息的基础上保证采购品种、数量、结构、进货时间的稳定性与合理性。（同直营连锁）营运部对采供部采购的商品的接收、核对、库存管理；对配送中心的商品加工、整理、集配等方面的管理；对商品出库的核对、运输等方面的管理，包括对特许加盟分店日常所需商品的配送。（基本同直营连锁）销售部对各直营分店和加盟分店，在商品结构、陈列、广告、促销、顾客服务等工作的策划、实施与监督管理。（同直营连锁）财务部本企业财务制度的制定与执行；负责审核进货凭证、与供应商货款对账并付款、统计营业额、核算利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务的核算与管理；员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行的管理与监督；企业贷款、投资、财务运行等的分析与决策；收取加盟分店的相关费用。管理部负责本企业宗旨、文化、发展目标的制定；企业人事、工资、劳动、奖惩制度的制定与执行；员工手册的制定、落实与监督管理；员工招聘与培训；与加盟企业签订合同；为加盟企业提供技术、设备、经营管理等方面的书面文件并进行相关培训；负责对加盟店日常经营管理的检查与监督等。第四十九页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六开发部

连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究；负责新开直营分店和申请加盟企业在店铺位置、市场、投资规模、经济效益、装修、验收等方面的调研、分析与监督等。第五十页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六采供部

采购方式、采购渠道、采购谈判、采购合同、销售价格的管理、制定与签订等；企业所经营的商品的种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰的研究与决策；在及时掌握商品的库存及销售信息的基础上保证采购品种、数量、结构、进货时间的稳定性与合理性。（同直营连锁）第五十一页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六营运部

对采供部采购的商品的接收、核对、库存管理；对配送中心的商品加工、整理、集配等方面的管理；对商品出库的核对、运输等方面的管理，包括对特许加盟分店日常所需商品的配送。（基本同直营连锁）第五十二页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六销售部

对各直营分店和加盟分店，在商品结构、陈列、广告、促销、顾客服务等工作的策划、实施与监督管理。（同直营连锁）第五十三页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六财务部

本企业财务制度的制定与执行；负责审核进货凭证、与供应商货款对账并付款、统计营业额、核算利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务的核算与管理；员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行的管理与监督；企业贷款、投资、财务运行等的分析与决策；收取加盟分店的相关费用。第五十四页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六管理部

负责本企业宗旨、文化、发展目标的制定；企业人事、工资、劳动、奖惩制度的制定与执行；员工手册的制定、落实与监督管理；员工招聘与培训；与加盟企业签订合同；为加盟企业提供技术、设备、经营管理等方面的书面文件并进行相关培训；负责对加盟店日常经营管理的检查与监督等。第五十五页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六自由连锁经营的总部机构设置部门名称职责与权限管理部负责制定自由连锁经营体系的店名、店貌、采购、配送、操作、价格、销售、服务和管理的规范化制度与条例；负责制定自由加盟合同的内容条款；检查与监督各自由连锁加盟分店的经营管理工作。开发部负责自由连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究；按自由加盟合同要求，对申请企业进行考察、分析、评估及审定；提供门店装修的技术规范。采供部按合同规定和各加盟分店的要求，负责与供货商进行统一的商品采购谈判、采购、运输、配送、结算等。销售部按合同规定，研究和制定自由连锁体系的宣传和营销战略、策略，并负责广告、促销、顾客服务等工作的策划与实施。返回第五十六页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六4、连锁企业总部的业务流程不设配送中心的连锁企业设立配送中心的连锁企业第五十七页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六不设配送中心的连锁企业业务流程示意图返回2.订货3.签合同结算1.订货要求信息反馈接受管理送货连锁企业总部供货商连锁企业分店第五十八页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六返回设立配送中心的连锁企业业务流程示意图连锁企业总部连锁分店配送中心供货商1、签订合同2、统一采购2、收货指令3、送货/验收入库4、入库信息5、要货请求6、送货指令7、统一配送8、收货信息反馈顾客8、补货销售9、划拨销售款10、统一结算第五十九页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六六、连锁总部的基本职能采购与配送职能2营销管理职能3人力资源管理职能4指导与考核职能5财务管理职能6系统开发职能1第六十页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六（一）系统开发职能1、进行市场调研，制定开发规划2、根据市场情况，选址开设直营店3、制定特许加盟制度，接受加盟者

SI系统即专卖店形象识别系统，一般包括“专卖店理念、

文化及行为识别；专卖店展示系统；专卖店宣传规范”等三个部分。第六十一页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六（二）采购与配送职能制定采购计划，实行统一采购职能规划配送中心建设，实行统一配送第六十二页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六（三）营销管理职能1、统一广告宣传，提升企业知名度2、制定促销方案，指导各门店实施3、进行市场调研，开发新产品

第六十三页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六（四）人力资源管理职能1、制定人力资源规划及相应的管理制度2、选聘员工，进行必要的培训和教育3、制定和实施合理的薪酬制度第六十四页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六（五）指导与考核职能1、指导门店和加盟者的经营管理活动2、收集分析经营信息，及时传输给门店3、对门店的经营绩效进行考核评价

第六十五页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六（六）财务管理职能1、开展融资活动，为企业发展筹集资金2、帮助加盟店筹集资金3、对直营店进行财务管理第六十六页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六七、连锁企业总部组织结构

连锁总部的组织结构形式一般可分为两种模式：1.总部管理模式

连锁总部作为门店的服务和管理机构，直接对门店进行管理。适用于连锁系统初创时期经营上尚未突破地区界限，或卖场规模大而网点数量少或网点分布比较集中的情形。第六十七页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六1.总部管理模式具体的管理方式有两种：

（1）把总部划分为“总经理室”、“营业本部”和“管理本部”三个部分，其中“营业本部”和“管理本部”均直属总经理领导，由副总经理分管，下属的经营管理部门由部门经理负责管理；而“总经理室”，可由总经理助理分管。（2）由总经理直接管理开发部、营运部、商品部、财务部、管理部和企划部等职能部门，这些部门分别由副总经理或各部门经理负责管理。第六十八页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六2.地区管理部管理模式

地区管理部管理模式即连锁企业总部按地区设立若干个地区管理部，由地区管理部管理门店，总部不直接管理门店。适用于连锁企业的发展已有一定的规模，门店数量多、店型小且分布地区广的连锁企业。第六十九页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六3、不同阶段连锁组织结构类型1.中小型连锁经营组织中小企业一般采取直线型组织结构。这种组织适用于门店数目不多，门店面积不大、经营商品较少，经营区域集中的连锁企业。即处于初创期的企业。总经理一人负责总部所有的业务，各分店经营直接对总经理负责。第七十页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六小型连锁企业的组织结构图示总经理门店A门店B门店C门店D第七十一页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六

直线型中小企业组织结构直线型组织分工较差，但由于承担责任的总经理往往就是连锁企业的所有者，而且精通业务，承担着中央管理业务，而且决策快，控制及时，人员少，效率高。但当门店不断增加、业务增多时就需要增加专业职能。于是就应该增加相应专业人员。如采购员、会计人员。第七十二页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六总经理门店A门店B门店C专业人员门店D第七十三页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六

中型连锁企业的组织结构中型连锁企业在组织结构上一般分为两层：

上层是总部管理整体事业的组织系统下层是门店。第七十四页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六总经理物流部财务部行政部信息服务部A产品采购室B产品采购室门店经营部企划部发展部A区分店B区分店C区分店第七十五页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六中型连锁企业组织机构注意的问题该组织结构图中，部门按照职能设置，科室也基本按照职能划分，只有店面经营部按照营业区域设置分店；物流部按照商品类别设置采购室。如果连锁企业是复合型的，除设置直营连锁门店外，还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店等职能部门。科室的多少或是否设置取决于公司的经营规模。如果连锁企业规模较大时，可以在总经理和职能部门之间设置副总经理或总经理助理等岗位。在组织机构中应当把相关程度高，交往频繁的部门归在同一上级协调的范围之内。第七十六页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六2.大型连锁经营组织大型连锁企业的特点是门店数量多，地域分布广，甚至是跨国经营，业务类型多元化。一般采用多层次或事业部组织结构。第七十七页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六1）跨区大型连锁经营组织一般采用三级组织模式。即“总部——区域管理——门店”的组织模式。连锁总部的部分职能转移到区域管理部的相应部门中去。总部主要承担对企业政策和发展规划的制定、监督执行、协调各区域管理部同一职能活动。区域管理部在总部的指导下，负责本区域经营发展规划，处理本区域门店日常的经营管理。区域管理部是总部的派出机构，不具备法人资格。仅有管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总部做出。如果连锁店发展为跨国经营，其组织结构也要相应变化。第七十八页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六跨区域大型连锁企业组织结构图最高管理层甲区域管理部企划部人事部乙区域管理部A门店B门店C门店发展部商品部丙区域管理部第七十九页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六2）多元化大型连锁组织多元化企业是指企业拥有多项业务单元并独立发展。多元化经营连锁企业采用事业部组织形式。事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置的，它拥有一定的经营管理权，并独立核算，具有法人地位。多元化经营连锁企业的各项事业发展到一定规模时，每个事业部下面还要设区域管理部，来管理门店的运营工作。即形成四级到五级制。第八十页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六多元化大型连锁企业组织机构图最高管理层超市连锁总部百货商店连锁总部开发部人事部A超市C超市B超市开发部人事部A百货B百货C百货第八十一页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六3）大型连锁组织设计应注意的问题（1）管理层级的问题管理层级越多，各层次的沟通越困难，产生协调的问题越多，决策所经过的路径就越长，组织将无法适应变化。这种组织机构不符合经济效益原则。需要雇用大量的中层管理人员；管理层级数过少，每位管理人员直接管辖的人数过多，以致于无法发挥有效协调的功能；影响管理层级的因素主要有：管理幅度、过细分工的差异性、工作的性质和种类、组织旧习、薪资制度。从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平化组织转变。并借助现代化的信息沟通手段，减少中间管理层次，扩大管理幅度，提高管理效率。第八十二页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六（2）管理幅度的问题管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数。它与管理层级成反比。管理层级多，管理的幅度就要窄些，瘦长型；反之，就宽些，扁平型。管理幅度的影响因素包括：组织性质、组织复杂程度、管理人员技巧、作业范围及其同质程度或差异程度、工作性质、分支机构数量、协调管理机制和运作情况、组织文化和管理方式。适宜的管理幅度是5～15人。一般认为，处于连锁企业层级越高的管理者，其面对的问题越复杂，其决策对企业发展影响越重要，管理幅度应越窄；而处于连锁企业层次低的管理者，面对的问题主要是日常事务，其管理幅度要适当放宽。第八十三页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六（3）组织调整与稳定的问题大型连锁企业组织结构容易出现两个问题一是“大企业病”的问题，即组织僵化、官僚作风严重、对外反应较慢，丧失对市场的敏感嗅觉。二是为了适应环境，反应灵活而下放权力，结果造成连锁企业形象不统一，管理不统一，标准不统一，失去连锁企业的本质特征。组织结构应随客观环境的变化、企业的目标和战略的调整而做出相应的变化，以保持对外界环境和组织目标的适应性。领导的责任就是营造一个稳定性和适应性有机结合企业组织结构。第八十四页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六对沃尔玛公司组织结构的

调查和分析第八十五页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六公司简介

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。

第八十六页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六沃尔玛总部组织结构图公司总裁财务副总裁执行副总裁新店规划副总裁区域副总裁地区经理地区经理地区经理分店经理分店经理经理助理经理助理经理助理经理助理部门经理部门经理部门经理部门经理第八十七页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六沃尔玛公司总部组织结构特点1、组织扁平化。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。2、管理分权化。沃尔玛,不仅给商店经理分派任务,而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。（零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远,它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况,具有独立的行事权,包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。）第八十八页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六沃尔玛商店组织结构图总经理常务副总常务副总副总副总财务总监白班收货部夜班收货部防损部各商品部行政部人事部前台收银部财务部夜班理货部第八十九页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革.第九十页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六职能划分连锁企业的总部除了自身具有决策职能,监督职能外,还主要承担整体经营的设计功能.基本职能:基本政策制定,连锁门店开发,商品采购管理,商品配送管理,商品促销管理以及门店营运管理.第九十一页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六连锁门店的主要职责按照总部的指示和服务规范要求,承担日常销售业务.一句话表示就是不折不扣,完整地把连锁企业总部的目标,计划和具体要求体现到日常的作业化管理中.具体到沃尔玛商店:有商品管理部,白班收货及晚班收货部门来进行商品管理.有收银部和财务部进行现金管理.有行政部和人事部进行人员管理.第九十二页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六第九十三页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六三、连锁门店的组织结构设计

门店是连锁总部各项政策的执行单位，用一句话来说，就是不折不扣、完整地把连锁企业总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中。第九十四页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六

（一）门店的基本职能门店的主要职能是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务。所以说，门店是连锁总部各项政策的执行者。具体职能如下：第九十五页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六门店环境管理：主要包括员工管理、顾客管理以及供应商管理。商品管理：主要包括商品质量、商品缺货、商品陈列、商品盘点、商品损耗以及商品销售活动的实施等方面的管理。现金管理：包括收银管理和进货票据管理。信息管理：主要包括门店经营信息管理、客户投诉与建议管理、竞争者信息管理等。第九十六页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六

（二）门店岗位设计1）店长的职能店长是一个门店的核心人物，他要对门店的运作进行统筹安排，对门店的运行负责。店长是一家门店的代表人，是总部政策的执行者，是门店经营目标的规划人，是门店经营活动的指挥者，是培训部下的领导者，是激发员工斗志的鼓动者，是上下沟通的协调者。因此店长的素质高低对门店的经营业绩关系重大。店长应具备一定的领导能力，教育能力，数据分析能力，判断能力、学习能力、业务改善能力和良好的品德与修养。第九十七页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六

店长的具体职责负责门店的经营管理，完成上级下达的各项经营指标。制定门店的经营计划，督促员工贯彻执行经营计划。监督门店的商品进货验收、仓库管理、商品陈列、商品质量管理、商品损耗等有关作业。第九十八页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六监督和审核门店的会计、收银作业。负责门店员工考勤、服务规范执行情况的监督与管理，对员工考核、晋升、降级和调动提出建议。组织员工培训，组织门店的促销活动。第九十九页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六处理日常经营中出现的意外事件，解决员工之间的冲突。参加一些社区公益活动，成为商店的代言人；处理顾客投诉与意见。第一百页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六2）助理店长（副店长）的职责协助店长安排门店的经营管理；协助店长制定商品经营计划；必要时作为一个工作组的负责人对本班组人员工作进行统筹安排并协调；协助店长安排商品进货业务；协助店长对人员进行考核，提出省级或调动的建议；协助店长进行商品防损或服务监督等工作；协助店长解决员工之间的冲突；在店长不在时代理店长职责。第一百零一页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六

3）收银员职责收银机及相应趋于的清洁工作；收银前做好准备工作；清楚商品的分类编码及价格情况和促销活动内容；迅速并有礼貌地完成收银和商品装袋工作；按规定将现金上缴或存入银行；热情、耐心地解决顾客问题。第一百零二页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六4）理货员职责配送中心送货来店时，负责商品的清点和验收工作；负责店内货架上商品的补货工作，保证及时上架；负责商店商品盘点工作，并做好记录，确认商品损耗数量；负责货架上商品的清洁工作；及时将缺货商品告知店长或主管人员，以便及时订货。对需要退、换货商品按规定进行处理。第一百零三页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六

6）导购员职责热情回答顾客的任何问题，并帮助顾客选购商品；为顾客提供必要的服务，如开发票、换货、装袋等；协助理货员进行商品陈列、商品盘点和价格标签的粘贴更换。作为后备收银人员随时加入收银工作；协助店长处理顾客抱怨问题。第一百零四页，共一百一十七页，编辑于2023年，星期六6）防损员（保安员）职责负责商店每日的开店、闭店工作，保护商品和器械完好。负责监督商店人员的作业流程，以防内盗；负责监视店内顾客购货活动，发现意外情形立即报告店