生产研发中心标准化制度

年4月19日生产研发中心标准化制度文档仅供参考中南·工业集团ZhongnanIndustryGroup生产研发中心标准化制度中南·工业集团编二〇一四年十一月目录TOC\o"1-2"\h\u2803目录 120613—、移动办公检查标准化 38015二、采购计划标准化制度 2126333三、生产管理制度 2632034(一)生产计划管理标准化制度 266514(二)限额领料标准化制度 3430041(三)材料损耗率考核管理制度 389359(四)生产人工货币化制度 423546(五)生产过程管理标准化制度 4728198(六)委外加工管理制度 5313802(七)劳务分包管理制度 5711545(八)安全生产管理制度 67718四、研发管理制度 737128(一)新产品研发规划管理 7324173(二)新产品研发项目管理 796401(三)新产品研发成果管理制度 848187五、技术管理制度 9128127(一)技术管理标准化制度 911775(二)工艺改进、装备提升管理制度 9629177(三)工程计划管理标准化制度 1024829六、质量管理制度 10415384(一)质量管理标准化制度 10418152(二)质量奖惩管理标准化制度 11221602(三)质量事故处理标准化制度 1177650七、仓库管理制度 12314472(一)原材料入库管理标准化制度 12323640(二)原材料出库管理标准化制度 12718960(三)产成品入库管理标准化制度 1306175(三)产成品出库管理标准化制度 13516450(四)仓库盘点管理标准化制度 13918710八、车辆使用管理制度 14216973九、设备管理制度 1555441(一)新增设备审批管理标准化 15513195(二)设备管理制度 16023141(三)设备报废管理制度 167

—、移动办公检查标准化1移动办公及检查流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图权限事项发起参与审核审批备案条线移动办公及检查生产研发中心工业集团子公司工业集团生产研发中心工业集团生产研发中心综合运营部2.2流程角色说明2.2.1工业集团生产研发中心:(1)安排移动办公及检查(2)准备移动办公及检查内容(3)拟定检查时间,确定检查人员(4)组织培训,协助解决问题及进行检查(5)汇总问题解决情况、检查资料和整改材料(6)汇总待解决问题、下发整改通知单和奖惩表(7)备份月检查资料2.2.2工业集团各子公司:(1)联系对接辅导、跟踪、检查(2)解决方案执行及配合检查(3)确认问题解决情况、整改通知单和奖惩表(4)根据整改通知单整理闭环表(5)跟据闭环表进行整改2.2.3综合运营管控中心:(1)备份月检查资料2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单准备问题解决方案,月度移动办公及检查根据岗位职责要求每月进行移动办公及检查详见<移动办公检查奖罚标准>移动办公检查标准表,检查问题汇总表拟定移动办公及检查人员和时间在25日前拟定当月检查时间并联系相关人员组织移动办公及检查人员帮助子公司解决问题,根据点检表及上次整改通知单进行检查问题解决方案要切合实际,并培训和跟踪解决情况,防止经验主义走马观花汇总待解决问题及本次检查材料收集月检查问题汇总表,及整改闭环表材料归档备案对月检查所得资料整理汇总3.移动办公检查标准3.1、月度检查准备每月25日前拟定去子公司进行月度移动办公及检查的时间,能够各条线联合或单独进行,报生产研发经理同意后,联系对应条线相关人员。3.2、移动办公和检查并提报资料各条线移动办公和检查人员至子公司帮助解决问题和进行检查,与子公司相关人员对接,检查后下发整改通知单,被检查人员确认签字集团综合运营部全程协同检查,在检查后收集整改通知单,及各子公司检查问题分解闭环表。3.3、备案作为考核依据检查完成后,各条线汇总本次检查材料并作为月度考核的重要评分资料,提报综合运营管控中心进行备案。4.移动办公及检查奖罚准则序号罚款要点处罚办法处行使人备注1在检查过程中被检查对象隐瞒事实真相,出具虚假或者隐匿、转移、篡改、毁灭证据的。对责任人处以100-500元罚款;同时扣除10分。生产研发中心2若检查过程中受检人故意拖延、拒绝提供相关文件、资料者。对责任人处以100-200元罚款;同时扣除5分。生产研发中心3拒绝就检查人员所提问题作出解释和说明的。对责任人处以100-200元罚款;同时扣除5分。生产研发中心4若受检人员对检查人员进行打击报复、威吓者。对责任人处以500元罚款;同时拉闸半天以上,扣除5-10分。生产研发中心5发现各级管理人员工作过程中对下级提出、反映的问题不及时解决,或者上级在检查过程中发现自身职责范围内的工作不解决的一月内不解决的罚款100元,二月内不解决的罚款200元,超过二个月还不解决的,罚款500元,拉闸5-7天,扣5-10分综合运营部6移动办公检查中如发现职能部门或子公司人员不作为、不规范、不及时,不提出整改,检查中走马观花、未能发现已存在的重大质量、安全隐患责任人处以200元罚款,同时扣除5分。综合运营部7对于上次检查中已发现的问题,但因技术、经济等原因经检查人员认可确实无法整改的,在复查中对上次整改可不作要求。但如果当事人在下阶段或另一个项目工作中仍发生类似行为的处罚在原基础上加倍生产研发中心8对于重大质量、安全、工期延误、腐败、渎职、弄虚作假、欺上瞒下等行为可视情节轻重,给予相应罚款,拉闸1天以上。同时扣除3分以上生产研发中心9检查者在对下级单位检查过程中,发现表现优秀、工作突出,为公司带来经济效益的单位或人员根据奖罚对等的原则,视贡献程度可对其进行200元—1000元的奖励。生产研发中心具体奖励的兑现工作由部门负责人提请直接上级审核经过后兑现,并上报隔级上级备案10对被各级检查机构连续两次以上提出的同一个问题或同一类问题,受检单位或个人必须提供书面依据,不能说明原因的处罚在原基础上加倍生产研发中心11受检单位整改情况较好的,或者检查结果较好的若被检单位对于上次被发现问题整改率达到95%以上(包括95%),罚款减免70%;若整改率达到90%～95%(包括90%),罚款减免60%;若整改率达到80%～90%(包括80%),罚款减免50%;生产研发中心12一般性问题再次或重复出现按第一次50元、第二次100元、第三次200元的倍数递增处罚,严重问题特殊处理。生产研发中心13检查人员在检查过程中必须严格按照制度规定内容和流程进行检查和处罚,不得凭个人意愿或个人想象进行若存在上述类似行为对责任人视情节严重处于500－1000元罚款;同时扣3-5分。生产研发中心14有下列情形之一的:

①对被检查企业的重大问题隐匿不报,严重失职的;

②与被检查企业串通,编造虚假检查报告的;

③干预被检查企业的经营管理活动,致使被检查企业的合法权益受到损害的;

④接受被检查企业的馈赠、报酬、福利待遇的,在被检查企业报销费用的,或者经过检查工作为自己、亲友及她人谋取私利的;

⑤泄露被检查企业的商业秘密的。根据情急严重程度和造成的实际危害,给予检查人员500元以上处罚,直至开除生产研发中心5.标准化模板表单附件1:详见工业集团生产研发条线月检查细则表年月移动办公检查表总序号序号部门公司问题详情来源责任人备注12……附件2:条线移动办公检查标准表工业集团材料采购计划管理检查标准表被检查单位:公司序号检查内容检查情况整改措施备注1生产部、仓库是否按照制度要求申报材料计划2计划审核人是否按照公司制度要求进行审核,是否有审核不及时而影响各公司生产的3是否对难以判断质量的主要材料进行封样4材料入库单是否存在无单价、金额、大小写合计金额,而相关人员埋头签字的5是否有为贪图便利,虚构材料名称办理材料入库手续进行报销的6材料进场,是否有仓库未据实入库,如发现材料数量与入库单比短斤少两的7是否有发现材料质量、数量存在问题,没有追究供应商违约责任和退换货的8对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环的责任人:检查人:检查日期:20年月日注:①此检查标准不限于以上内容,未尽检查内容,另详公司相关制度。工业集团生产管理检查标准表被检查单位:公司序号检查内容检查情况责任人备注1每周是否制定周生产计划,每天召开晨会落实生产任务并在办公平台上更新。2按要求检查、督促生产计划的贯彻落实,是否及时协调生产上发生的问题,经常与物资供应部门、销售部门等相关部门的沟通联系。确保订单按质按量完成和按时出运。3是否按要求对供应商的供货质量进行检查,无质量验收记录的,每批次处罚4是否按照要求开展人工货币化工资考核,按要求开具任务单,严格执行按劳分配5工作任务安排是否合理,有无窝工现象6产品是否严格按生产流程进行生产,有无造成批量产品返工、返修的7是否能根据销售部产品订单,做好对生产能力与生产任务的综合平衡,有无需要增加资源(人员、设备、场地等等)8是否严格执行限额领料管理制度,领取材料手续是否规范9是否按照培训计划对生产人员进行相关知识的培训10是否每周召开周生产例会,协调解决生产过程中存在的各种问题11分包流程是否规范,有无加强外包队伍的生产、安全、质量、工期管理12外协加工流程是否规范,对委外加工工期、质量等是否进行跟踪、管理13是否按照生产管理流程执行,各种流程、表单是否规范14对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环的责任人:检查人:检查日期:20年月日注:①此检查标准不限于以上内容,未尽检查内容,另详公司相关制度。工业集团研发管理检查标准表被检查单位:公司序号检查内容检查情况整改措施备注1是否按要求制定新产品研发进度计划表。2是否按新产品研发进度计划表完成相应的研发任务。3新产品研制过程的原始记录是否完整,全面。设计图纸是否完整(设计图至少要有设计和审核的签字确认)4新产品研发研讨会议是否作好记录。5新产品试生产过程的相关事项是否记录6对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环责任人:检查人:检查日期:20年月日注:此检查标准不限于以上内容,未尽检查内容,另详公司相关制度。工业集团车辆管理检查标准表被检查单位:公司序号检查内容检查情况整改措施备注1对驾驶员的日常管理,每日出车记录、维修保养记录、加油及路费记录是否完备,考勤记录是否标准,请假手续是否按公司制度执行,每月是否对驾驶员安全教育。2驾驶员对车辆保养是否按保养标准来执行,车辆发生故障后维修项目是否提前申请后进行,维修后所换下的配件是否带回确认,平时对车辆的各个部位是否检查、对车辆的车况车容的检查和清理是否及时。3车辆驾驶员的考核制度执行力,各个驾驶员服务态度、到用车单位的准时率、是否挪用公司财产、节油、车况车容等。4车辆驾驶员有义务对有损公司行为的人员进行举报,驾驶员对违反公司用车制度和私自用车的人员是否及时向上级汇报。5是否遵守公司用车制度合理安排用车,公务车车辆申请必须从办公平台申请,同意后方可用车。对享受公司车补人员不得再申请公务车外出。每月及时对各公司用车费用进行核算。6是否每月对车辆所发生的费用进行认真测算,并确认登记,对所有车辆的每月产生的油费进行核油耗,过路费、停车费、修理费是否有弄虚作假进行审核核算。每月各个车辆所行驶的里程公里数进行登记,作为以后驾驶员结算里程补贴附件。7对所有车辆的日常保养、二级维护日期、年检日期、运营证年检期限、各个车辆保险日期的管理工作。确保车辆正常生产。8对下放到各公司的车辆驾驶员是否严格进行管控,如驾驶员的考勤记录,请假手续,私自用车,车辆维修保养是否按制度执行等,车辆的费用核算。车辆使用是否按流程申请,对使用公务车人员是否符合用车规定都必须进行检查和监督。9对各公司外请车辆的申请流程是否符合制度规定,公司内部车辆优先使用,在公司内部车辆已出车的情况下方可申请外请车,运输价格参照公司指导价,超出指导价的必须按申请流程进行申请。同意后方可请车。对外请车辆的装载的货物清单、回执、吨位核实。10对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环责任人:检查人:检查日期:20年月日注:此检查标准不限于以上内容,未尽检查内容,另详公司相关制度。工业集团技术管理检查标准表被检查单位:公司序号检查内容检查情况整改措施备注1是否按要求制定公司技术管理制度。协助建立和完善产品设计、新产品的试制,是否编制标准化技术规程、技术情报管理制度,组织、协调、督促有关部门建立和完善技术、质量、工艺等管理标准及制度2产品是否按要求制定BOM单,是否有完整的设计图纸(设计图至少要有设计和审核的签字确认)3是否有工艺技术文件和技术标准的制定、处理、设计、更改等记录4技术工艺、技术资料的是否归档。相关资料有否丢失、泄密。5是否工艺技术交底针对性不强、交底不到位、签字不全。6对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环责任人:检查人:检查日期:20年月日注:此检查标准不限于以上内容,未尽检查内容,另详公司相关制度。工业集团质量管理检查标准表被检查单位:公司序号检查内容检查情况整改措施备注1是否按要求制定公司质量管理制度。协助建立和完善材料和产品检验标准,是否编制标准化检验规程、质量记录管理制度,组织、协调、督促有关部门建立和完善质量、工艺等管理标准及制度2是否有工艺技术文件和质量标准的制定、处理、设计、更改等记录3是否严格执行两个”三检”制,材料、产品、外协、外包品是否按要求检验,是否有及时和完整的检验记录4质量检验的方式方法是否符合规定,检验数据是否正确5现场检验材料或产品的质量情况,看合格率是否符合子公司的质检报告。6生产中是否出现质量事故及质量事故的处理记录和分析报告7客诉处理情况及后续改进措施8对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环责任人:检查人:检查日期:年月日注:此检查标准不限于以上内容,未尽检查内容,另详公司相关制度。工业集团仓库管理检查标准表被检查单位:公司序号检查内容检查情况整改措施备注1出、入库手续是否齐全(原材料、产成品)2仓库各种台帐、表单是否齐全3材料验收是否规范;如有需过磅的材料进场是否做到车车过磅称重,是否做好过磅记录及对比分析。材料过磅时收料人员是否全程跟踪,材料过毛重时是否存在车上人员不下车现象,车辆回皮时是否存在车轮压在地磅铁板外面的现象,车辆是否有水箱,水箱是否存在放水及各种各样的弄虚作假现象4收到的送货单是否规范5是否有材料进场验收合格后3日内仓库不办理入库手续的6是否有为贪图便利,虚构材料名称办理材料入库手续进行报销的7入库单等单据上登记是否齐全,空格栏是否划线,是否有相关人员签字8仓库帐卡物是否一致,有无建立电动工具、量具台帐9是否按照材料安全库存上下限执行10每月25日是否进行盘存,盘存的盈亏是否按权限手续进行审批11是否按照限额领料执行,领料时是否有BOM单,有无超额领料的情况12外包使用的材料,是否有用料限额;外包领用材料是否严格按照限额进行发料,并开具出库单;是否做好分包队材料领用的对账签字手续136S管理方面:

①货物码放是否整齐,有无倾斜变形;

②不同种类不同型号的产品是否分开堆放并标识;

③是否有倒置或侧放现象;

④货物表面是否清洁,有无灰尘、杂物、积水等;

⑤货物包装是否完好,有无破损;

⑥仓库内是否有杂物。14仓库内消防器材是否完备,地面有无烟头15危险品是否分开存放16对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环的责任人:检查人:检查日期:20年月日注:①此检查标准不限于以上内容,未尽检查内容,另详公司相关制度。工业集团安全检查标准表被检查单位:公司序号检查内容检查情况整改措施备注1是否建立安全生产责任制;安全生产责任制是否经责任人签字确认;是否制定各工种安全技术操作规程;是否按规定配备专(兼)职安全员;是否制定安全生产管理目标(伤亡控制、安全达标、文明施工);是否进行安全责任目标分解;是否建立安全生产责任目标考核制度;是否按考核制度对相关人员定期考核2是否建立安全检查(定期、季节性)制度;是否有定期、季节性安全检查记录;事故隐患的整改是否做到定人、定时间、定措施3是否建立安全培训、教育制度;新入场工人是否进行三级安全教育和考核;是否明确具体安全教育内容;变换工种时是否进行安全教育;专(兼)职安全员是否按规定进行年度培训考核;特殊作业人员是否持证上岗4是否采取书面安全技术交底;交底是否做到分部分项;交底内容针对性如何;交底内容是否全面,是否有签字5公司是否有安全事故,记录是否齐全。安全事故是否及时上报,是否有瞒报现象6起重设备是否有限位装置、吊钩保险装置、限重标志,是否按期检验7锅炉是否有报警系统、安全阀、压力表是否有效8压力容器:安全阀、压力表等安全附件是否齐全有效、按期检验9传动装置是否都有防护设施、防护罩安装牢固10电焊机:有无一、二次线防护罩、接地保护、防触电保护11易燃易爆场所电气设备、线路安装是否符合防爆要求,易燃易爆物料输送管道防静电设施是否完好无缺12设备有无接地保护线、或其它保护措施13电力箱(柜、板)有无编号、识别标记齐全、制箱前不堆放物品14照明器具、控制箱、控制板、闸刀开关是否完好15手持电动工具性能是否良好、电源线有无破损,各种线路是否保持完好状态17配电系统是否按照”三级配电、二级漏电保护”设置;用电设备是否违反”一机、一闸、一漏、一箱”;配电箱与开关箱结构设计、电器设置不符合规范。18物品堆放符合安全要求19危险物品是否分类、分区、分库存放,有无超存20车间中危险物品储存是否符合要求(不超过一昼夜用量)21危险物品包装物是否完好22有无设置危险物质安全告示、标明危险化学品特性及灭火方法、应急措施23是否制定消防措施、制度或配备灭火器材;易燃材料是否随意码放、灭火器材布局,配置是否合理或灭火器材是否失效24灭火器材放置位置、数量、编号、检查时间,维护保养情况记录是否正确25灭火器材前是否堆放物品26安全通道是否通畅、应急灯工作是否正常27职工劳动保护用品穿戴情况28是否设立门卫或建立门卫制度;进入车间是否穿戴防护设备29对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环责任人:检查人:检查日期:20年月日注:此检查标准不限于以上内容,未尽检查内容,另详公司相关制度。工业集团设备管理检查标准表被检查单位:公司序号检查内容检查情况整改措施备注1维护保养规程是否完备,重点检查日常维护保养情况、定期维护保养实施情况、润滑用油管理情况、是否在校验有效期,记录情况等2设备操作技术文件是否齐备,操作者是否具备操作资格,是否按照操作规程正确操作,是否遵守设备操作”五项纪律”、”四项要求”3设备日、月点检是否进行,点检中发现的问题是否正确、及时处理,是否进行设备完好率检查并记录。设备运行有无异常、有无泄漏;温度表、液位计、记录仪等各种仪表仪器是否完好4设备出现故障是否及时报修,单位设备维修人员是否正确处理。5设备、管道有无跑、冒、滴、漏。6设备日常/一级维护保养记录、设备润滑计划及记录、设备日/月点检记录、设备状态标示牌是否在有效期7设备二级保养及年度预防性维修是否执行并记录8所有固定资产(设备、仪器等)是否全部纳入责任制管理,维保责任牌是否齐全,责任牌记载的各责任人与实际人是否一致,职责是否履行到位9对于上次检查提出问题是否能及时进行整改、闭环的责任人:检查人:检查日期:20年月日注:此检查标准不限于以上内容,未尽检查内容,另详公司相关制度。

二、采购计划标准化制度1.材料采购计划申报流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图权限事项发起参与审核审批备案采购计划申报子公司仓库管理员子公司计划员,技术主管,生成(主管)经理子公司生产副总子公司总经理工业集团采购部2.2流程角色说明2.2.1工业集团销售部专员:下达销售订单或预售计划。2.2.2工业集团销售部技术主管或子公司技术主管:根据订单编制订单材料清单(BOM)。2.2.3子公司生产(主管)经理:(1)确认销售订单或销售计划;(2)确认技术部给出的材料清单和物料需求,对错误的材料清单及时反馈意见并在技术部修改后再确认;(3)对标准产品查找和计算材料需求;(4)核实材料到货时间要求,汇总材料需求,转仓库主管。2.2.4子公司仓库主管:(1)根据生产部的材料需求,核实库存情况和安全库存要求,生成采购计划;(2)将采购计划录入系统或交给计划员录入系统。2.2.5子公司生产副总:负责审核采购计划中材料规格、型号、数量、技术质量要求、进场时间等。对需要紧急采购的物料,组织召开紧急采购审批会议,召集生产经理、库管、计划员、总经理进行评审,会后立即签核,并向工业集团总经理提出申请,经同意后走绿色通道加快相应流程办理,并书面(办公平台)通知工业集团采购主管。2.2.6子公司总经理:负责审批采购计划。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单销售订单或销售计划下发工业集团销售部根据销售合同或预定计划,制定销售计划发给子公司生产经理和技术部。附表1:集团营销中心销售订单表BOM生成由工业集团或子公司技术部根据销售合同和客户要求,深化图纸,生成材料清单(BOM单)。详见<采购计划管理奖罚准则>第1、2条附表2:材料清单BOMBOM复核子公司生产部对技术部提供的BOM进行复核,对标准产品根据BOM和销售计划计算用量,根据销售计划计算材料进厂日期,并将材料需求发给仓库。编制采购计划子公司库管根据生产部提供的材料需求、库存情况和安全库存管理要求,生成采购计划。<采购计划管理奖罚准则>第3、5条采购计划录入系统仓库管理员或计划员及时将采购计划录入ERP系统。<采购计划管理奖罚准则>第4条按ERP系统要求审核子公司生产副总对采购计划进行审核。审批子公司总经理对采购计划进行审批。3.材料采购计划工作管理标准3.1采购计划工作总体要求(1)时效性:采购计划的申报必须满足销售计划的要求,尽量满足采购周期要求,时间上有冲突时要提前协商。(2)针对性:对计划中的材料必须明确质量或品牌要求。(3)规范性:必须符合模板格式要求,语言精练,要求明确。3.2对销售计划的要求(1)销售计划在制定时必须考虑技术能力、采购周期和生产周期。(2)销售计划要明确交货时间等关键因素。(3)销售计划要及时填入”集团营销中心销售订单表”,并从办公平台发给相关人员。3.3对材料清单的编制要求(1)技术员要及时根据销售计划和客户要求编制材料清单(BOM),作为材料申请和生产领用的依据。(2)材料清单和图纸一样,也应该有人审核,减少错误。(3)生产部根据技术图纸和BOM单,要在事前进行复核,防止错误BOM单影响材料采购和生产,进而导致生产计划不能及时完成。3.4对采购计划的申报要求(1)库管在收到材料需求后的2个工作日内,录入ERP系统(或由计划员录入)。(2)库管每月底核对安全库存执行情况,对超过安全库存上限的分析原因,对低于安全库存下限的,在次月10日前申报采购计划,补充库存。(3)对采购计划的审核和审批要及时跟踪,对紧急的材料,要及时短信或电话告知相应的领导,催促其尽快审批。3.5对采购计划的审批要求各级领导要及时审核审批,要求每个节点6小时内批示,最好在2小时内批示。对需要退回或作废的申请单,要说明原因。4.采购计划管理奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1不编制BOM单对责任人处罚以100元/次技术部主管集团生产研发中心2当月BOM错误3处以上对责任人处罚N*50元/次,N为当月出错次数-3。技术部主管集团生产研发中心3材料采购上报计划敷衍了事的对责任人处罚100元/次生产副总集团生产研发中心4材料上报计划应付检查,偏差超过10%或时间偏差10天以上的对子公司生产部、仓库各罚50元/次生产副总集团生产研发中心5不及时补充安全库存,分析安全库存差距及原因罚仓库管理员50元/次生产副总集团生产研发中心5.整改标准化模板表单附表1集团营销中心销售订单表承接单位合同编号□外销■内销客户名称联系人电话收货地址交货日期定金额业务员序号产品名称规格型号单位数量备注123合计金额(大写)附表2中南工业投资有限责任公司XX项目材料清单序号名称型号单位数量品牌及质量要求备注12345678910三、生产管理制度(一)生产计划管理标准化制度1.生产计划管理标准化工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图权限事项发起参与审核审批备案生产计划管理生产管理部分管副总生产研发中心2.2流程角色说明2.2.1车间:负责细化生产计划并组织执行。2.2.2生产管理部:负责编制生产计划并进行过程管控。2.2.3销售管理部:负责年/月度销售计划的制定。2.2.4总经理:负责审批年/月度销售计划。2.2.5生产研发中心:负责生产过程管控、纠偏。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单1销售管理部根据往年销售情况(往年、月度顾客供货情况)制定出<年度销售计划>,根据月度客户开发情况、月度订单签订情况制定<月度销售计划>。对应奖罚准则第1条2各公司总经理对年/月度销售计划进行审批。3生产管理部接收年/月度销售计划。4生产管理部根据年/月度销售计划,结合产能制定年/月度生产计划。临时订单销售部接收到顾客的临时订单后,应马上将其传达生产管理部,生产管理部根据实际生产状况调整生产计划,提升生产负荷,并填写<计划变更单>至销售部协调后双方主管签字确认实施,若出现异常(无法满足顾客需求)时,应马上召开会议与相关部门制定对策,以满足顾客需求。对应奖罚准则第2条<计划变更单>、5试生产相关部门因不同原因的试生产需经技术部门制定工艺流程后填写<试生产计划表>至生产管理部,由生产管理部确认后纳入正常生产计划,若不能满足需求,须回复需求部门,以便寻求对策解决。<试生产计划表>6生产管理部将年/月度生产计划分解至车间。7各车间将年/月度生产计划分解至车间分解至各班组,并在办公平台对应报表中填报。8生产管理部班组长按照计划及时完成计划排产并执行,排产时必须考虑到员工技能和工作状态,同时依据工艺要求对生产所需的设备、检具、物料进行确认。对应奖罚准则第3条9在生产计划执行过程中,生产管理部每天对次日生产所需的设备、物料等进行确认,若出现异常应及时反馈生产管理部经理进行整改。生产管理部在每周召开”周生产协调会”落实计划,会议应有生产管理部经理、主管、班/组长和相关部门人员参加,对计划如有异议时须及时提出,与生产管理部经理协商后进行调整纠偏。10各班组按照生产管理部的整改要求落实纠偏整改。对应奖罚准则第4条11生产管理部按照计划要求,在规定时间内生产出满足客户要求的产品。12生产管理部、生产管理中心对整个生产计划的执行、纠偏调整情况、结果的完成情况进行管控。3.生产计划管理标准3.1年/月度销售计划制定销售部根据往年销售情况(”年、月度顾客供货履历”)和客户开发情况,制定出”年度销售计划、月度销售计划”,并在每年12月中旬与每月25日前,提供至生产部。3.2生产计划与物料需求计划制定3.2.1生产部根据”年、月度产能规划”与”月度出货计划”,制定”年度生产计划、月度生产计划”,并在每年12月30日与每月30日前完成,并提交至相关部门,相关人员若有异议须在2个工作日内反馈至生产部,生产部应作出合理的说明或调整。3.2.2生产部根据”月度生产计划”、成品、半成品与原材料库存状况制定”月度原材料需求计划”并在每月5日前提交至采购部。3.2.3生产部应根据”月度生产计划”编排”周生产计划”,并每周召开”周生产协调会”落实计划,会议应有生产部经理、生产部主管、生产部班/组长和相关部门参加,相关人员对计划如有异议时须及时提出,与生产经理协商后,由生产经理调整。3.3物料领用管理3.3.1仓库根据”周生产计划”准备好物料,若出现异常应在1HR内反馈至生产经理,生产经理接到信息后应在1个工作日内回复应对对策,当物料供给之异常将影响交付时,应启动”应急计划管理规程”以确保顾客需求得到满足。3.3.2生产计划若出现变异,生产经理须在1HR内及时告知仓库,仓库根据”计划变更单”内容及时调整或通知采购部采购。3.3.3生产部须按照生产管控制度,及时开具领料单,按BOM单限额领料。3.4生产计划实施与管控3.4.1生产部经理应根据”年度产能规划”和”年、月度生产计划”对人员技能、模治具状况、生产布局进行详细规划,并作出”实施计划”经副总审批后落实,生产部经理根据定案的计划每月对改进进度、设备模治具完好状况和特殊技能人员储备进行确认追踪。3.4.2生产部班/组长应于接到”周生产计划”后及时完成计划排产,排产时必须考虑到员工技能和工作状态,同时依据工艺要求对生产所需的设备、模治具、检具、物料进行确认。3.4.3在生产计划执行过程中,生产部班/组长须每天对次日生产所需的设备、模治具等进行确认,若出现异常应及时填写”计划变更单”上报协调后确认实施。3.5生产计划达成率考核细则3.5.1生产计划调度管理细则1.生产部根据生产通知单向各车间下达生产任务,各车间要正常接收生产任务,保证生产计划顺利下达,并每天及时更新到办公平台。生产部根据每周接收情况给予30的罚款或奖励。2.生产车间要按时完成生产计划,对于分期完成的生产任务,其进度要符合计划要求,对于不能按期完成生产任务和经过产销联合会确认需要提前完成,生产单位如期达成的,按表一进行罚款或奖励。3.各车间要服从生产部对公司生产的统一指挥协调,从而保证公司生产顺利进行,对于不服从统一指挥、推诿扯皮而影响生产的情况,每次给予50元的罚款。4.生产部要积极组织各车间进行生产,协调各车间工作,保证生产顺利进行。生产部工作人员要经常深入基层解决问题,为基层服务。如因工作不到位影响生产,罚款50元。3.5.2生产计划完成情况考核细则

1、生产计划要按期完成,对于无故拖期情况考核如下:(参见表一)①.普通订单拖期2天以内,罚款50元,拖期2天以上罚款100元;②.重点订单拖期2天以内,罚款100元,拖期2天以上罚款200元;③.特急订单拖期每天罚款200元。2、生产计划按期或提前完成给予奖励(参见表一)①.重点订单提前1-2天,奖励50-100元。②.特急订单每提前1天奖励200-500元。3.5.3生产车间对于完成的生产任务要及时到成品库办理入库手续,一般每天17:00前办理完毕,并及时更新到办公平台,生产部根据入库单在每周一上午12:00确认周生产计划完成率。根据完成率进行考核。(参见表二)备注:1、以上处罚金额由生产部统一调度,进行激励分配,并形成相应台账由行政部监督实施;2、对于能按期或提前完成订单给予的奖励由公司统一分配表一:生产计划考核细则序号项目级别无故拖延时间处罚金额按时提前时间奖励金额1普通订单2天以内50元××2天以外100元××5天以上上报公司领导进行处理××2重点订单2天以内100元1-2天50-100元2天以上200元××3天以上上报公司领导进行处理××3特急订单每天200元每天200-500元2天以上上报公司领导进行处理注:普通订单(C):常规产品,常规客户;重点订单(B):客户急需施工、需调解的订单;特急订单(A):送检产品、投标样品、产销联合会确定的重点客户产品等。表二:周生产计划达成率考核细则序号周计划达成率奖罚金额统计频率备注1>95%+100元每周统计一次285%-94%-100元360%-84%-200元4＜60%-300元3.6记录入库3.6.1生产部必须每天核实生产完成情况和派工单。3.6.2生产之成品需填写”产品入库单”放置于待入库区,由仓库人员转入仓库或发货。4、生产计划管理标准化奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1<年、月度销售计划>制定不及时或不完善罚款200元/次集团财务部,集团总经理2<年、月度生产计划>制定不及时或不完善罚款200元/次生产研发中心3计划执行不力,造成窝工、计划延误罚款500元/次生产副总4各班组对未按照要求进行整改或整改不到位罚款200元/次生产副总5.生产计划管理标准化模板表单附件一:生产计划变更通知单客户订单编号产品规格数量交期变更事项变更原因生产确认业务确认制表:审核:批准:附件二:试生产计划通知书项目名称:顾客:产品编号产品名称型号/规格生产数量备注序号任务要求责任部门责任人完成期限1说明:编制审核批准公司车间生产周报表月份第周日期:本周完成情况序号合同号产品名称型号规格数量生产开始时间要求完成时间产量及完成比例检验入库数量备注计划产量实际产量计划完成率实际完成率合格返工报废下周生产计划序号合同号产品名称型号规格数量生产开始时间要求完成时间下周计划产量资源与配合情况备注编制:审核:(二)限额领料标准化制度1.限额领料标准化工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图权限事项发起参与审核审批备案领料组长车间主任库管员超额领料组长车间主任生产经理库管员2.2流程角色说明2.2.1技术员:负责制定产品的物料清单(BOM单)并根据实际情况进行修订。2.2.2班组长:负责开具领料单并领料。2.2.3车间主任:负责审批限额内领料单并审核超领领料单。2.2.4仓库保管员:负责按照领料单进行发料和统计各单领料数据。2.2.5生产经理:负责审批超额领料单。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单1由车间主任编制车间生产计划。2班组长接收生产管理部下达的生产计划。3技术员根据客户要求、研发信息等制定BOM单,并根据生产部门的反馈进行修改。对应奖罚准则第5条4车间班组长按BOM和生产计划开具领料单(必须注明计划单号)。若原材料存放在生产现场,班组长每日应将领料单送交仓库。<领料单>5车间主任按照BOM表对领料单进行审核后签字确认。6生产部领料时,同时带上领料单和技术部编制的物料清单(BOM单),由库管员在BOM单上写上本次领料的数量,领料后,生产部将本次领料单附在BOM单后面,便于材料会计不定期检查;生产部在下次领料前,先对照BOM单看物料是否够领用,如不够,须查明原因。仓库按领料单及时限额发料,并将领料单输入ERP系统。超额用料如BOM单规定材料不能满足产品生产需要,可申请补料。补料时在领料单上备注补料原因(注明计划单号),由车间班组长申报,车间主任管审核,生产经理或生产副总批准。对应奖罚准则第1-4条<领料单>7仓库按生产计划单号统计核算材料领用数据。根据各车间各班组的实际完成生产(订单)数量,对照各产品的材料定额与仓库所发生的领用数量进行核实上报财务部和生产研发中心。3.限额领料管理标准3.1技术部技术员必须认真计算各单需要使用的原材料,并出具BOM单。3.2生产部和仓库必须严格控制材料领用,以降低生产成本,人为原因导致材料超用的,必须查明责任人和落实奖罚。3.3生产完成后,多余材料应退回仓库,并办理退库手续,同时仓库将项目耗用材料数相应减少。3.4对经过技术或工艺改进节约材料使用的(产品质量必须确保),按节约金额的20%奖励。4.生产人工货币化标准化奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1领料时未同时出具BOM单与领料单罚款200元/次生产副总2库管员未在BOM单上写上本次领料的数量和领料单号罚款100元/次财务管理部经理3超额用料手续不全罚款200元/次生产副总4检验补料手续不全罚款200元/次生产副总5BOM单错误每月超过3次以上,罚款50元/项生产副总6从外地带回多余材料或经过技术工艺改进节约材料的。按节约金额的20%奖励责任人生产副总5.限额领料标准化模板表单(1)领料单领料单车间:计划单号:序号材料编码材料名称规格型号单位数量单价金额实发数量使用部位备注发料人:领用人:批准人:(三)材料损耗率考核管理制度1.材料损耗考核标准化工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图权限事项发起参与审核审批备案材料损耗奖惩表会计生产副总总经理生产研发中心2.2流程角色说明2.2.1仓库保管员:负责统计每月完工的各项目的领料单和汇总对应的BOM单。2.2.2会计:负责核实和统计x项目材料节约或超领(损耗)情况,并出具材料损耗奖惩考核表。2.2.3车间主管:负责查找物料节约或超领原因和分解落实材料损耗奖惩。2.2.4技术员:负责和生产部一起查找物料节约或超领原因,如果确实是产品的物料清单(BOM单)错误,则进行纠正。2.2.5生产副总:负责材料损耗奖惩考核的审核。2.2.6总经理:负责材料损耗奖惩考核的审批。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单1仓库统计该订单/项目的领料单和汇总对应的BOM单时要准确、及时。对应奖罚准则第1-4条BOM单,领用统计对比表2会计核实该订单/项目材料节约或超领(损耗)情况,并在生产部和技术部查明原因后出具材料损耗奖惩考核表。3技术部和生产部一起查找物料节约或超领原因。对应奖罚准则第5条4生产副总对考核奖惩表进行审批。5车间主任对奖惩进行落实。3.材料损耗率标准每季度各公司按上季度的成本核算等情况调整材料、制造费用和人工定额,定额变动后须分管副总批准,并上报工业集团。其中原材料损耗率以技术部计算的为准,特殊项目在技术员下达材料清单时标注材料损耗率,且特殊项目损耗率需由相关领导审批把关,达到成本控制的目的,其余项目一律遵循下表标准(每季度修订该表):项目损耗率备注环宇设备(栏杆)4%环宇设备(模板)5%神宇厂内钢结构部分5%神宇板房现场搭建0.5%神宇板房现场拆卸第1次15%,第2次30%,第3次50%到运回工厂计算飞宇电器配电柜0.5%统算飞宇电器桥架2%飞宇电器母线槽3%中南新材HTP背板4.5%中南新材HTS背板6%4.材料损耗考核奖罚准则序号奖罚要点处罚办法处罚权行使人备注1每月10日前未完成上月损耗率统计汇总、计算工作或统计、计算错误的。罚责任人100元/次生产副总,生产研发中心2每月12日前技术员和生产主管不对超领原因进行分析,或敷衍了事的。罚责任人100元/次生产副总,生产研发中心3会计每月15日前不出具材料损耗考核奖惩表。罚责任人100元/次生产副总,生产研发中心4每月20日前不对奖惩表进行落实的。罚责任人200元/次生产副总,生产研发中心5每个订单项目材料节约或超过损耗率标准的。按照节约或超耗材料金额的20%由车间分解到责任人(一般车间主任20%,组长30%,下料员工50%)。财务部材料损耗考核标准化模板5.1BOM单XXXXX有限公司材料清单(BOM单)项目名称:合同号:序号名称型号单位数量生产厂家备注12345定额小计5.2领用统计对比表XXXXX有限公司领用统计对比表项目名称:合同号:序号材料名称规格单位计划数量出库数量差异差异分析合计

(四)生产人工货币化制度1.生产人工货币化标准化工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图权限事项发起参与审核审批备案生产人工货币化定额生产副总总经理生产研发中心2.2流程角色说明2.2.1生产管理部:负责产品的生产、检验、货币化工资的分配、兑现。2.2.2生产副总:负责制定货币化定额,对每月分配方案进行审核。2.2.3财务:负责每月货币化工资的核算、发放。2.2.4总经理:负责审批货币化定额及每月货币化工资发放。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单1生产副总根据过去的生产情况制定标准产品人工货币化定额(包含产品装卸和场地清理等辅助工费)。2生产副总估算非标新产品人工货币化标准,确保订单有一定利润,第一次生产完成后修订此标准,后续生产时以此为标准。3各公司总经理审批人工货币化标准。每季度能够由生产副总根据情况进行调整,并通报集团生产研发中心。4生产管理部根据货币化总额按照工种进行分解。对应奖罚准则第1条5生产管理部各车间按生产计划领料同时按人工货币化定额开出派工单进行产品生产。对应奖罚准则第2条<派工单>6质检人员按检验规范和图纸要求进行检验,合格品作为半成品/成品入库;不良品返回上工序进行返工、降级、报废处理。7生产管理部办理入库手续(注明计划单号),仓库接受半成品/成品,并将入库单录入ERP系统。8财务按成品入库数和人工货币化定额计算人工总额给各车间(或班组),未入库部分不计算,并对照定额计算当月奖惩。对应奖罚准则第3条9车间内工人工资由车间主管按照当月人工货币化总额根据实际人工进行分配。各车间之间借用工人时,对照人工货币化定额按实计算,财务按生产计划单对车间主任考核,工资总额按车间借用情况由车间主任提出相互调整。对应奖罚准则第4条10分配方案由生产副总审核,总经理批准。11财务部按审批结果发放工人工资。当公司全月生产任务不足时,由公司经理层决定,暂停人工货币化考核,对工人发放保底工资或计时工资。对应奖罚准则第5条12生产管理部工人领取工资。3.人工货币化管理标准3.1、产品人工货币化定额工人按技术好差分技术等级(高级、中级、初级),按技术等级确定系数(……1.1,1.0,0.9……),同一工作按系数计算在货币化定额中金额,实行差别化。技术等级定期考核,结合日常生产质量情况等,来调整技术等级。3.2、货币化工资核算3.2.1当月财务结算金额不足车间工人工资部分由车间主任向财务暂借,同时按借款额的10%缓发车间主任的工资,下个月结算后按借款额调整缓发工资额。如当月财务结算金额超过车间工人工资发放的,多余部分能够实行以丰补欠,留存至下月发放。3.2.2每单计划(入库)完成后,当月由财务核算实际工资的定额执行情况,(与人工货币化定额比较)用工节约的奖车间主任或责任人节约金额的10%,超支罚车间主任或责任人超支金额的5%。其中技术部提出工艺改进有效的,同比奖励相应人员。4.生产人工货币化标准化奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1未按工人工种、技术等级分配货币化定额每发现一起罚责任人100元生产副总2未按照货币化改革要求开出<派工单>按照100元/张派工单处罚责任人生产副总3每月货币化工资核算错误按照100元/起处罚责任人财务管理部经理4每月货币化工资分配错误按照100元/起处罚责任人生产副总5每月货币化工资发放错误按照100元/起处罚责任人财务管理部经理5.生产人工货币化标准化模板表单附件一:派工单派工单单位:车间:班组:日期:年月日零件名称工艺卡片编号数量工序定额合计工种开始时间年月日姓名交货时间年月日每件材料金额质量情况废品次品车间负责人质检员

(五)生产过程管理标准化制度1、生产过程管理标准化工作流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图权限事项发起参与审核审批备案销售计划销售部分管副总商务部2.2流程角色说明2.2.1车间:负责下达生产计划,并组织过程控制。在生产过程中,做好6S管理,保持良好的生产现场及环境。2.2.2班组:负责按照计划组织产品的生产。2.2.3质检:负责对首件产品、产成品进行检验,不合格的产品进行返工、返修。2.2.4仓库:负责对生产检验合格的产品办理入库。2.2.5技术管理部:负责提供生产所需的设计、工艺文件、作业指导书等等。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单1车间组织生产计划分解至各班组。准则12班组接收生产计划。3车间各班组进行生产准备工作,确保以下事项得以满足:1、确保人员数目、技能满足对应岗位要求。2、确保生产所要求的仪器、设备、工装、工具都已配套齐备,并处于合格使用状态。3、按计划与任务领出生产物料,并对生产物料进行必要的确认工作。4、当物料不能及时到位时,要提请计划等部门注意并进行跟踪。5、确保生产环境满足工艺要求,对生产区域按照6S要求进行整理。4技术管理部提供生产工艺文件及相应的作业指导书。5组织产品试生产、检测,确认过程合格后,再量产。6质检员对首件产品进行检验准则2<首件检验记录表>7组织按照订单进行产品生产。8确保生产所需的设计工艺文件、仪器设备、物料等能够提供。准则39对生产过程进行控制,确保按照计划进行产品生产。准则410依据检验程序进行成品进行检验。11对于生产、检验发现的不合格现象应标识、返工、重检。12成品检验合格按照包装工艺要求包装,办理入库。13生产完成后,进行现在整理、整顿,清理物料,该退库的退库,不退库的要妥善保存并清楚标识。准则514当计划完成后,及时核销生产计划与任务。3.生产过程管理标准3.1生产准备标准3.1.1人员管理确保生产操作、检验等重要岗位有合格技能者上岗。3.1.2设备控制:在生产前,车间应对所用设备、计量器具进行检查,对不能满足产品质量要求的设备、计量器具,要及时报请仪器设备管理科处理。仪器设备在使用前要进行确认,使用后要适当维护。当发现某仪器设备偏离正常时,应追溯到前次确认正常之时起,对由该设备测试过的产品重新确认。如检验、测量和试验设备出现异常,使用部门须及时请仪器设备管理科确定影响的大小和需重新检测产品的范围。生产、检验部门按此范围进行返工或重新检测。设备使用人或操作员,应按规定要求对其进行日常维护、保养工作。3.1.3物料控制a)按生产计划(任务)领取物料,由计划部门安排生产进度。b)仓库根据生产车间填写的物料单掌握仓库的动态数据,并可对物料抽查清点。c)制订物料的标识管理方法并切实执行。d)经物品所在单位许可,任何人不得随意挪用、动用物料。3.1.4工艺控制现场应有必要的作业指导书。需要时,以最明确适用的方式规定技术工艺评定准则,即建立必要的标准(如样品、文字说明等)。3.1.5控制环境应做好6S管理工作,保持生产区域整洁有序。物料、工具、小型仪器设备摆放应符合现场工艺要求。工段应及时对故障物料及设备、边、角、废料进行处理,不得使之长期滞留生产现场,更不能乱堆乱放。3.2首件生产、检验3.2.1生产车间在每份生产工单生产开始及换装工装、改程序、换人后对质量有影响和生产设备经过较大维修后等情况,均须进行首件生产,生产数量以1~3个为宜。3.2.2生产首件后,生产车间填写<首件确认书>连同首件一并交品管部门确认。3.2.3如首检不合格,生产车间须通知相关`技术人员、品管人员解决异常原因后,须重新生产首件交品管部门确认。3.2.4如因首检不合格而解决异常原因影响生产计划时,生产车间须通知生产计划部,由生产计划部作出生产调整。3.3工序控制3.3.1员工能力从事生产操作、检验的员工均须获得其工作范围所必要的能力,其能力培训的获得依<人力资源培训管理程序>进行。3.3.2物料的控制各生产车间需确保使用经检验合格或让步接收之物料进行生产,各物料均需有清晰的标识。生产过程中发现的不合格物料(包括配件、原料、半成品),依<不良品管理程序>进行处理。生产用物料按车间规划的区域堆放,均须标明其状态。3.3.3生产方法技术部、技术部及制造部门、品管部门须依规定职责范围制订技术文件、作业指导书、工艺流程图等,其内容包括工艺、图纸、检验规范和适宜的检测用具及设备等。生产有关的作业指导书、工艺卡等必要时须挂于相应的操作工位上,以利于操作员获得指导,操作员工必须按照作业指导书要求操作。4.生产计划管理标准化奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1未及时分解生产任务每延误一天罚款200元生产副总2未进行首件检验对相关责任人员处罚200元/次生产副总3技术部门未提供有效的生产技术文件对相关责任人员处罚300元/次生产副总4车间未组织对生产过程进行控制对相关责任人员处罚200元/次生产副总5班组未在生产后进行现场整理、整顿对相关责任人员处罚200元/次生产副总5.生产计划管理标准化模板表单附件一:产品首件自检记录记录编号:客户编号:产品名称:部件名称:尺寸确认:尺寸单位为mm,测量工具精度需满足公差测量要求,每道工序尺寸测量完成后,通知技术人员综合判定。序号所属工序图纸尺寸实测尺寸测量人备注12345678910综合确认:综合确认包含外观,尺寸,成形质量。如发现问题通知质量人员协助确认,质量人员填写”问题描述及处理方法”和”问题处理人”内容。综合判定包含合格、不合格、确认使用。不填项用”／”划去。(六)委外加工管理制度1、委外加工管理流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图权限事项发起参与审核审批备案委外加工计划审批子公司生产副总子公司总经理委外加工方确定子公司生产副总工业集团招标委员会委外加工执行子公司生产部子公司仓库子公司质检部2.2流程角色说明2.2.1子公司生产副总:根据生产需要,预估分包总额,提出委外加工需求计划到相应的领导平台进行审批。2.2.2子公司总经理:审批委外加工需求计划。2.2.3工业集团招标部:每年进行委外加工方的招标流程,确定委外加工合作供应商。2.2.4子公司生产部:联系委外加工协作方和运输车辆。办理半成品入库手续及协助装车。联系车辆将已加工完成的产品运回工厂。对已经过检验的产品清理和包装好,并办理入库手续。按合同和加工情况与供应商结算。2.2.5子公司质检部:半成品外加工质量的检验。2.2.6子公司仓库:半成品入库和出库手续的办理,外加工半成品数量的清点。外加工回厂产品的入库手续和包装完成的入库手续办理。2.2.7财务部1.按资金支付流程结算和支付供应商资金。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单预估委外加工的总金额根据生产需要,预估分包总额,提出委外加工需求计划到相应的领导平台进行审批。详见<委外加工计划审批奖罚准则>第1条审批由子公司总经理审批委外加工计划。委外加工方确定由工业集团招标部每年执行招标流程。联系外加工在半成品加工完成后,请质检检验经过,联系外加工工厂和运输用车辆。准则3半成品发运车间和仓库一起清点半成品数量,并装车,装车要又快又好,多拉快跑,发运半成品到委外加工厂。准则4已加工产品运回联系委外加工厂和车辆,将已加工完成的产品运回,尽量利用回程车辆,以节约运费。准则3收货及质量检验对运回的产品,仓库负责清点数量,质检负责检验加工质量。准则4、5包装车间按工艺要求进行清理和包装。入库车间和仓库办理入库手续。3.委外加工计划审批及加工执行工作管理标准3.1委外加工计划审批及加工执行工作总体要求1.时效性:委外加工计划的申报要快,尽量避免影响生产和交货周期,时间上紧张时要提前电话协商。2.针对性:对分包计划中的总金额预估要尽量准确,特别是申报时要按照对应的权限报给相应的领导审批。3.规范性:要求语言精练,表示清楚准确。3.2对委外加工计划的审批要求1.各级领导要及时审核审批,要求每个节点6小时内批示,最好在2小时内批示。2.对退回的委外加工计划单,要说明原因。3.3对委外加工执行的要求委外加工方由每年招标确定。运输车辆优先使用工业集团内部车辆,内部车辆不足时在依价格从低到高联系招标确定的运输供应商进行运输。要注意多拉快跑,尽量节约运输费用,降低运输成本。进出厂的半成品或产品数量要清点清楚,按公司规定履行相关手续。4.委外加工计划审批及加工执行奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1不按要求申报委外加工计划对责任人处罚以200-1000元/次集团总经理2审核审批不及时对造成公司损失的,按损失额的10%追究责任人赔偿责任。集团总经理3不按规定选用委外加工方或运输方对责任人处罚以200-1000元/次子公司生产副总,集团生产研发中心4半成品或产品数量清点不清对责任人处罚以50-200元/次,故意弄错的,全额赔偿公司损失。子公司生产副总,集团生产研发中心5质量检验不准确对责任人处罚以50-200元/次。子公司生产副总,集团生产研发中心5.委外加工工作模板表单(七)劳务分包管理制度1、劳务分包管理流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图权限事项发起参与审核审批备案劳务分包计划审批子公司生产副总子公司总经理劳务分包商确定子公司生产副总工业集团招标委员会劳务分包执行子公司生产部子公司仓库或栏杆外协子公司质检部2.2流程角色说明2.2.1子公司生产副总:根据生产需要,预估分包总额,提出劳务分包需求计划到相应的领导平台进行审批。2.2.2子公司总经理:审核劳务分包需求计划。2.2.3工业集团招标委员会:每年执行劳务分包商招标流程,确定劳务分包合作供应商。2.2.4子公司生产部:与供应商签订劳务分包合同;联系劳务分包商。协助劳务分包商做好生产准备工作,包括场地、设备、材料领用等。为确保生产质量,对劳务分包商进行生产指导和生产过程监控。生产完毕后,协助劳务分包商办理产品检验及入库等工作。按合同和分包实际完成情况结算。2.2.5子公司质检部:负责劳务分包商的生产过程质量监控和产品质量检验。2.2.6子公司仓库或外协组:负责劳务分包商的材料领用管理和产品入库管理。2.2.7财务部1.按增加支付流程要求完成后,支付资金。2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单预估劳务分包的总金额根据生产需要,预估分包总额,提出劳务分包需求计划到相应的领导平台进行审批。详见<劳务分包计划审批及执行奖罚准则>第1条审批由子公司总经理审批劳务分包计划。劳务分包商确定由工业集团招标委员会每年执行劳务分包供应商招标流程,招标确定劳务分包商。签订分包合同子公司与供应商签订劳务分包合同。合同中要必须有安全保证金和质量保证金,其中无法人资格的分包商安全保证金50万元,能够在结算加工费时留一半作为安全保证金,到留够50万元为止,终止合作后返还。质量保证金不低于5%,时间不少于6个月。联系劳务分包商在劳务分包计划审批后,联系招标确定的对应劳务分包商。准则3协助劳务分包商做好生产准备工作协助劳务分包商做好生产准备工作,包括场地、设备、材料领用等,以便分包商能保质保量的完成分包工作。准则4、5生产指导和生产过程监控为确保安全、质量、成本和交期等,在分包商生产中提供指导,对生产过程进行监控。准则4、5产品检验及入库协助分包商联系质检部对生产过程质量进行控制及对最终产品进行检验,并在检验合格后办理入库手续,不合格的要指导其进行返工。准则6分包款结算由生产部发起,财务部按资金支付流程执行。3.劳务分包工作管理标准3.1劳务分包工作总体要求1.时效性:劳务分包计划的申报要快,尽量避免影响生产和交货周期,时间上紧张时要提前电话协商。2.针对性:对分包计划中的总金额预估要尽量准确,特别是申报时要按照对应的权限报给相应的领导审批。3.规范性:要求语言精练,表示清楚准确。3.2对劳务分包计划的审批要求1.各级领导要及时审核审批,要求每个节点6小时内批示,最好在2小时内批示。2.对退回的劳务分包计划单,要说明原因。3.3对劳务分包计划执行的要求劳务分包商由每年招标确定。子公司与分包商签订合同时要检查相关的资质文件。无法人资格的分包商必须留50万元的安全保证金,防止安全事故造成我司损失。劳务分包优先使用已合作过的熟练队伍,并加强生产指导和生产过程监控,确保产品(安装)质量。与内部生产一样执行限额领料,尽量节约制造费用,降低生产成本。材料领用或产品入库有生产部协助分包商处理,责任明确到人,各项手续按规定执行时,均应留下书面资料,禁止口头约定。4.劳务分包工作奖罚准则序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1不按要求申报劳务分包计划对责任人处罚以200-1000元/次集团总经理2审核审批不及时对造成公司损失的,按损失额的10%追究赔偿责任。集团总经理3不按规定选用劳务分包商对责任人处罚以200-1000元/次子公司生产副总,集团生产研发中心4材料或产品数量清点不清对责任人处罚以50-200元/次,故意弄错的,全额赔偿公司损失,并加倍处罚。子公司生产副总,集团生产研发中心5生产部协助配合或监控不力对责任人处罚以50-200元/次。子公司生产副总,集团生产研发中心6质量检验不准确对责任人处罚以50-200元/次。子公司生产副总,集团生产研发中心7安全及质量保证金未留对责任人处罚以50-200元/次。子公司生产副总,集团生产研发中心劳务分包工作模板表单

十、新产品研发规划管理1.新产品研发规划管理流程2.流程权限配置及流程角色说明2.1流程权限配置图权限事项发起参与审核审批备案新产品研发规划生产研发中心研发专员生产研发中心经理工业集团分管副总2.2流程角色说明2.2.1工业集团研发专员:(1)负责搜集整理国内外相关产品发展信息,及时把握相关产品发展趋势,并形成报告。(2)负责公司未来的业务发展的预研,如产品预研和技术预研。提出可行性报告(3)规划组织技术创新和现有产品的改进,形成研发规划.2.2.3工业集团生产研发中心经理(1)对相关产品发展信息进行甄别;选出可能发展的项目(2)对可行性报告审核;(3)对研发规划进行审核。2.2.4工业集团分管副总(1)对可能发展项目决定后续工作对可行性报告进行审批对研发规划进行审批2.3工作步骤说明工作行为关键步骤行为标准行为奖罚准则工作模板表单收集相关产品信息搜集整理国内外相关产品发展信息,研究相关产品发展趋势,形成产品发展情况报告。未来业务发展的预研对公司未来的业务发展的预研,如产品预研和技术预研,形成预研报告。编写研发规划.根据公司规划及预研情况,组织技术创新,对现有产品改进,形成研发规划编制新产品研发规划报告新产品研发规划报告编制<新产品研发规划报告>审核生产研发经理对新产品研发规划进行审核。审批工业集团分管副总审批3.HYPERLINK新产品研发规划管理标准()3.1HYPERLINK新产品研发规划管理总体要求(1)时效性:每年编制研发规划报告。(2)针对性:研发产品为我司要发展或改进的产品。(3)规范性:必须符合模板格式要求。3.2研发规划报告的信息收集(1)经过各类媒体和手段,参加相关行业展会,搜集整理国内外相关产品发展信息,研究相关产品发展趋势。3.3新产品研发规划报告编制要求(1)新产品研发规划报告应包括:新产品名称,新产品概述,新产品研发路径,研发人员,研发经费等,3.4新产品研发规划报告审核,审批要求(1)生产研发中心经理在收到报告后的1周内对报告进行评审,并将修订意见经过办公平台发送给报告编制人。(2)报告编制人根据生产研发中心经理提出的修订意见,对报告进行修订,并在2个工作日内再次提交到生产研发中心经理办公平台。(3)生产研发中心经理审核后交主管副总审批4.新产品研发规划报告编制奖罚准则(ZN-KG-JF-001)序号罚款要点处罚办法处罚权行使人备注1收集相关产品信息及时性及时收集相关产品信息,每季度形成一份相关报告。未形成报告的处罚100元生产研发中心经理2新产品研发规划报告编制符合格式要求报告格式未按照标准格式整理,第一次发现处罚编制人50元,上级领导100元,自第二次以后每处按照N*50元及N*100元分别处罚相关责任人。(N代表次数)。生产研发中心经理3新产品研发规划报告编制质量报告质量存在严重问题,视具体情况处罚相关责任人100-200元。生产研发中心经理4新产品研发规