QC培训-如何开展QC活动

QC培训——如何开展QC活动一、什么是QC？QC：质量管理（QualityControl）。QC小组：质量管理小组（QualityControlCircle）。我国对QC小组的定义：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。二、为什么要开展QC活动？1、改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益2、厂QC管理办法、4个推荐、2个外出发布3、QC成果≈论文、小改小革、科研立项、科技创新、甚至是专利4、锻炼=写材料+发布讲解专业技术人员三、如何开展QC活动？1、组建QC小组自愿参加实事求是灵活多样上下结合原则1.1、小组成员

3-10人，互相认识，

对彼此的工作有所推动、影响，能自由说上话的，具有同一目的的。

1.2、组长QC小组的组长可由小组成员选举产生，也可毛遂自荐，并经小组成员认可。理想的QC小组组长：有说服力、有领导能力；能创造良好人际关系；熟悉质量管理的理论观点及QC方法；工作熟练具有良好固有技术。1.3、组员的要求积极参加QC小组活动，执行活动各阶段中分派的任务；协助QC小组长开展活动；努力搞好QC小组成员内人与人之间的协调；学习专业技术和提高质量意识，使之能在活动中承担更广泛的任务；参加QC小组会议并积极发言，发挥自己的聪明才智、经验和特长；自觉学习QC小组需用的QC方法、提高自身的能力轮流发表QC小组成果，以便得到锻炼。1.4、小组的名称QC小组的名称由全体成员决定。以工作性质命名。例如：洗煤一队QC小组体现小组成员亲密感情。例如：好兄弟QC小组体现小组干劲。例如：永向前QC小组体现小组理想。例如：机器猫QC小组小专家QC小组2、QC小组活动注意事项2.1、遵循PDCA科学循环

PDCA循环的特点为什么选择这个课题?问题严重到什么程度？差距有多大？问题的症结在何处？制定什么样的目标？为什么确定这几条是主要原因？针对每条主要原因改进到什么程度？是否完成了对策？效果究竟如何？效益有多大？等等这些问题都要用数据来表达。只有用数据才能说明客观的事实。而理论的分析、推理、经验等都是主观的认为，而不能代表客观的事实。2.2、以事实为依据、用数据说话要取得证据，就要收集数据，就要应用统计方法；对收集的数据要分析处理，就要应用统计方法；通过样本要推断总体质量，要应用统计方法；以最少的实验次数找到最佳的参数搭配要用到统计方法；以最短的时间（工期）完成繁重的任务，要应用统计方法；一些语言资料、信息情报要进行汇总、整理、分析，还要用到统计方法；……

2.3、应用统计工具和方法2.4、结合自身特点，PDCA循环活动程序如下：开展QC活动3、选择课题3.1、课题的来源(2)要选择能以特性值表达的课题能用特性值表达的例子:《降低新款表带的不合格率》

《降低树脂砂铸造成本》

《缩短信息处理的时间》不能用特性值表达的例子:《实现网上跨地域工程质量控制》

《配网改造工程设计及全过程管理》(3)选择能以特性值表达的课题，其特性值要有可比性。3.2、选题的注意事项(1)选题宜小不宜大小是指目前存在的影响质量、影响生产或造成消耗高的具体问题作为课题。例:《降低×××的不合格品率》《提高×××的产率》大是指课题所包含的内容庞大复杂，需要达到的目标就会很多，问题解决过程序需要方方面面的部门通力协作，才能完成的课题。例:《×××

争创质量标准化一等奖》《创建文明和谐队组》从班、组要完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找；从加强班组管理方面来寻找；长期困惑班组的问题；从整理、整顿、文明生产方面来寻找；从用户反馈、抱怨的意见中寻找。3.3、问题的寻找（1）用表决法选定（2）用评议、评价的方法来选定可以从以下方面对待选课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题：是否符合上级方针例：重要性迫切性难易度可实施性经济性预期效果时间性与小组全员的关系……迫切性重要性预期效果可实施性经济性综合评价课题选定1、缩短成型周期6676732★2、减少开机消耗44543203、减少底托失园5565425评价项目可选课题3.4、课题的选定

课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：△△××○○○要解决什么---指质量、效率成本等方面的管理特性。所解决问题的对象---指产品、工序、过程、作业的名称。如何办---指提高还是降低，增大还是减少。例如：降低复印纸的消耗要解决的管理特性要解决问题的对象如何办---要降低3.5、课题的名称在设定课题名称上有两种错误需纠正第一种：课题名称是“口号+抽象”如：《适应市场，增储创收》又如：《说的好听、笑得好看、向规范要精品―搞好接应服务，树立列车形象》

《顾客在我心中，质量在我手中》

《四龙相会创奇迹―叠交隧道施工技术探索》口号抽象正确设定课题名称示例：《降低寻呼机的返修率》《降低玉叶解毒冲剂复合膜的消耗》《提高口腔溃疡的治愈率》《降低国内出港航班的责任延误率》《缩短行包的交付时间》又如：《通过技术的改造，提高日本侧喷机设备开动率》

《改进炉衬结构，降低能源消耗》

《革新工艺，改造设备，提高对焊钻捍质量》

《优质服务，提高成交率》

《加强设备管理，减少停机故障》第二种：课题名称是“手段+目的”

如：《加强技术管理，降低装置能耗》手段目的

例1、选题理由：

E系列窗式空调器批量投产，公司下达一次装机合格率指≥98%，但首批投产后，根据车间检验日报统计一次装机合格率仅为94.6%与考核指标有差距，因此小组选题：提高E系列窗式空调器一次装机合格率。⑴关于选题理由的陈述

只要简明扼要的把上级的要求（或标准的要求）是多少。本部门的问题点是什么，实际只达到多少。用数据表达，一看就知道差距有多大。就把选题的理由表达的很充分了。生产日期生产台数返补台数一次装机合格率98.3.1―30892450394.4%98.4.1―301552481194.8%合计24448131494.6%4、课选题理由及选题实例

例2、选题理由厂部方针节能降耗场部指标分场要求碱耗为75g/mol班组问题1997年全年碱耗平均为79.03g/mol选定课题降低阴床碱耗选择理由陈述不充分的实例：例1、选题理由：随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对信息的依赖程度越来越高。我们160信息服务作为信息产业的一个分支，对促进经济发展和方便人民生活的重要作用日益增大，但是由于160台收集信息的渠道窄，信息资源比较匮乏，满足不了用户的需求，致使咨询电话圆满答复率下降。影响160台的社会形象，进而直接降低了企业的经济效益。如何拓宽新的服务领域，满足用户需求，已是迫在眉睫的事情，因此160台QC小组选定“提高咨询电话答复率”这一课题。例2：选题理由：

1、电梯急修出车率是指每月电梯急修出车的次数与当月保养电梯总台数的比值，是和用户对电梯满意程度密切相关的一项重要指标。努力降低此项指标是维护公司产品形象和提高用户信赖感的基础。要使用户在乘坐××电梯时能真正体会到“上上下下的享受”，保障电梯正常运行是非常重要的。

2、电梯急修出车率反映了电梯在设计、制造、安装、保养各个环节的综合情况。做好降低电梯急修出车率的工作，实际上起着“牵一发而动千钧”的作用。也就是说从降低急修率入手，可以向其他环节提供有价值的质量信息反馈，从而促进企业练好内功，提高市场的竞争能力。因此，我们选择“降低紧急出车率”为小组活动课题。例1．选题理由（2）选题时常用的工具及应用实例车间质量指标××产品机加工不合格品率≤1%本部门问题点2000年1～4月××产品机加工不合格品率实际情况

××产品月平均不合格品率为1.3%

超过质量指标1%的要求小组选题降低××产品机加工不合格品率2000年

月份

(%)1.291.521.191.24指标1%平均1.3%123421例2：选题理由本部门要求本部门问题点小组选题甲零件加工不合格品损失减半降低甲零件D工序的不合格品损失D工序A工序C工序K工序G工序其他

（元）不合格品损失100%D工序占甲零件不合格品损失的58%上年度甲零件不合格品损失N=10000元58%●××××××●各项预算减少15%●××××××例3：选题理由上年度办公费用支出情况本部门症结所在复印纸消耗35%办公费用22%差旅费30%其它13%●××××××●××××××●办公费用减少15%

选题降低复印纸的消耗处长方针评价公司方针

项目可选择课题符合上级方针难易度预期效果与小组全员关系选定降低办公用品费用○△○○降低复印纸的消耗○○○○★降低差旅费用○△○△○表示重要；△表示一般例4：选题理由产品规格要求客户要求本部门存在问题小组课题连杆小头孔直径Φ50+0.013

加工工序过程能力指数Cpk≥1.33`把2000年3月份每天抽查8件，22天共176件的检验记录做出直方图直径尺寸

计算出Cpk=0.768，不能满足客户要求提高连杆小头孔加工的过程能力指数TL=50 T=0.013TU=50.013n=176x=50.005S=0.00217频数例5：选题理由上级方针本部门问题点选题消灭生产过程中的失控现象消除基体精镗缸孔过程的异常本月基体精镗缸孔出现不稳定从X-R控制图中看出在集中位置及分散程度方面都出现了异常UCLCLLCLUCLCLXR

厂部方针场部指标班组问题选定课题节能降耗分场要求减耗为75g/mol1997年全年碱耗平均值为79.03g/mol降低阴床碱耗选题理由：现状调查的基本任务有两个，一是要把握问题的现状；二是要找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。（1）、把握问题的现状在课题选定之后，首先就要弄清现状，明确问题严重到什么程度，只有彻底把握现状，做到心中有数，才能开始分析问题、解决问题，这就是孙子兵法所说的“知己知彼，百战不殆”。如果在选题时已明确了总体情况，也要按每月（或每批）将生产时所发生的具体情况弄清楚。以便从中发现一些规律性的东西，从而找到解决问题的线索。以选题理由中例2为例：4、现状调查4、现状调查

从选题中已知道了碱耗的总体情况，于是该小组在现状调查中进一步对1997年从3月-12月每个月的碱耗进行了调查。从折线图中可以看出，1997年3月-12月的10个月中有七个月的碱耗量超过了75g/mol的指标，而这三个月是雨水最多的夏季，于是小组从中得到了解决问题的线索。（2）、如何进行现状调查可从企业的统计报表中进行调查到生产现场进行实地调查指标75g/mol70758085903456789101112月份碱耗（g/mol）83.5988.1886.9979.5272.5273.8171.8478.2780.2575.31（3）、找出症结所在的方法

找出症结所在最行之有效的方法——分层法。

我们可以从各种角度对问题进行分层分析，并用数据或图形表示出来，如果没有

明显差异，则为问题的一般方面，如有明显差异则为问题的关键点，也就是症结所在。

例：塑料制品厂生产某塑料品，不合格品率较高达到7.8%，于是成立QC小组，

要解决该问题。

由于不合格件有的是一个缺陷造成，有的不合格件有多个缺陷，而且缺陷的

类别也有多种，应从何处入手解决呢？小组对三月份共产生的128件不合格品，

进行缺陷统计，得出缺陷的总数为180个，并作出统计表，绘制了排列图。

序号缺陷类别发生频数（件）百分率（%）累计百分率（%）1顶部充不满10860602气孔4022.282.23成型不良147.8904表面疵点73.993.95色斑42.296.16变形31.797.87其他42.2100合计180100累计百分比（%）件从排列图中可明显看出，“顶部充不满”是造成塑料制品件不合格品率高的症结所在。该项缺陷占总缺陷数的60%，如果把该问题解决，则不合格品率会降低一半以上。为此找到了解决塑料制品件不合格品率高这个问题的切入点。现状调查的目的为：

1、为设定目标提供依据；

2、为解决问题明确突破口；

3、为问题解决后，检查改进的有效性提供对比的原始依据。（一）设定目标的意义1、明确该课题，通过小组活动要解决到什么程度。2、为效果检查提供依据。（二）应针对所要解决的问题来制定目标。（三）设定的目标要有量化的目标值。定性目标——只确定目标的性质，没有具体的量化目标值。定量目标——除了确定目标的性质外，还有量化的目标值定性目标示例：●提高工程勘察质量●提高规范化服务的程度●设备管理得到加强以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决到什么程度,又不能为效果检查提供依据，因此定性目标不能作为QC小组活动的目标。定量目标示例●不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下5、设定目标●单位成本从65元降低到50元以下●清水墙抹灰优良率从65%提高到90%●内孔加工的过程能力指数CPk=0.56提高到CPk=1.33以上因此,只有定量目标,才能满足设定目标的要求.（四）目标不要设定太多，一个为宜，最多两个。（五）目标设定在什么水平上从原则上来说有三条1、目标要有一定的挑战性。2、所制定的目标，通过小组的努力，是可以达到的。3、当现状与要求（产品、工艺的规格要求或上级的考核要求）有差距时，以要求来作为小组的活动目标。（六）关于目标值设定的依据目标值设定之后，为什么把目标设定在这个水平上，也就是目标值设定的依据，在成果报告中要说清楚的。

一般可根据课题的具体情况，由以下内容中选取：

1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。

2、是顾客的需求，必须予以满足。

3、通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。

4、历史上曾经达到过的水平。

5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平来设定目标。

设定目标值依据的错误案例：

某装配QC小组，为提高产品装配一次合格率，设定目标为：装配一次合格率从原来的78%提高到90%。然后对设定目标进行了“可行性论证”。

（1）我们搞这个课题得到领导的全力支持，需用资金可以得到保证。（2）本QC小组是三结合的小组，老工人有二十多年工龄，经验丰富。技术人员专业水平高，有三个高工。因此，有能力实现这个目标。（3）小组成员均通过48小时以上的QC理论的教育培训，熟悉QC的各种方法，同时已完成了三个课题，并取得好成绩，因此有解决问题的经验。（4）企业通过了ISO9001的认证，有实现目标的外部环境。因此我们的目标是完全可以达到的。从该案例中，可看出，所谓“可行性论证”的四条内容，都属于内容空洞的虚词套话，没有一条可以说清楚装配一次合格率的目标设定在90%，而不是设定在85%或95%的理由。因此这样的“可行性论证”只能说明所制定的目标没有充分依据。此外，当课题为指令性课题的时候，由于课题目标往往是随同指令性课题一起指令下达，则小组活动程序演变成下图所示。其中程序3“对目标值的可行性分析”则要在充分的现状调查和分析症结问题之后作出。1、选择课题2、设定目标3、对目标的可行性分析4、原因分析5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、效果检查判定9、制定巩固措施10、总结及下一步打算达到目标未达到目标指令性课题的小组活动程序流程图ACDP（一）要针对所存在的问题分析原因。要针对需要解决的具体问题来分析——症结所在（二）要正确、恰当地应用统计方法因果图——常用于生产现场质量问题的分析树图——常用于对某个问题从系统上进行展开分析关联图——用于原因与原因之间、原因问题之间有交叉影响的问题进行分析（三）分析原因要彻底1、展开分析法：2、头脑风暴法：结果原因结果原因结果原因＝＝把要分析的问题作为议题，由大家广泛提出意见（原因），收集后整理成因果图、树图或关联图上去。（四）原因分析，要展示原因的全貌要客观的分析，只要对问题有可能造成影响，都要分析出来，并纳入到工具中去，尽量避免遗漏。6、原因分析（五）要分析到可直接采取对策的程度为止末端因素必须是：很具体的原因；不是抽象的原因；可以进行确认的原因；可以直接采取对策的原因。正确示例：错误示例：精磨直径超差人未执行操作标准未按要求自检未及时修正砂轮精磨直径超差人质量意识淡薄素质低机设备精度低夹具设计不合理来料不合格工艺不合理制度不健全该示例中所有七条末端原因都是抽象的，不能确认的，当然就无法直接采取对策。法料（一）如何确定主要原因1、要从所有末端原因中逐条确认、识别2、如何才能确认，识别主要原因主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响着问题。要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据，这证据就是客观事实——用数据说话，为此要收集数据，与判别标准（要求）进行比较。如果符合判别标准——判定为不是主要原因；如果超出判别标准——判定为主要原因。3、确定主要原因的确定程序一般是：末端因素明确确认内容明确确认的方法明确判别标准取得数据客观事实与标准比较判定是否超出标准符合标准7、确定要因4、确认主要原因常用的方法：（1）现场测量、测试。（2）现场验证。（3）现场调查确认。5、必要时可制定要因确认计划，然后按计划逐条确认。当末端原因较多时，为使要因确认严密有序，更好地利用全体组员的力量来完成，可制定《要因确认计划》。序号末端原因确认内容确认方法标准负责人完成日期要因确认计划表要因确认计划表（实例）序号末端原因确认内容确认方法标准负责人完成日期1打胶过程温度测量不准确1#～12#全部12台打胶机上的温度计是否正确显示温度用玻璃温度计直接插入胶浆测温与打胶机温度计显示的温度对比不超过5℃杨××2000年7月15日前2冷却水压低测定冷却水水压值按不同时间段多次测量≥0.1MPA戴××勇××2000年7月5日前3冷却水管有堵塞物水管有无堵塞物拆下水管逐个检查无堵塞物戴××勇××7月5日前4出水口温度高出水口水温按不同时间段多次测定开启冷却水40分钟后出水温度≤45℃戴××邹××2000年7月5日前5打胶机叶片角度不当不同叶片角度是否影响胶浆温度到现场试验，把叶片分别调成A1、A2、A3、A4四种角度，分别进行搅拌试验后，实测胶浆温度有无差异温度超过4℃则认为有差异邹××2000年7月15日前序号末端原因确认内容确认方法标准负责人完成日期6辅料3投入时间不当不同时间投入是否影响胶浆质量到现场把辅料3的投入时间1、按工艺规定2、比工艺规定提前1小时投入进行对比试验1、观察胶浆搅拌均匀情况有无差异2、观察废片率有无差异杨××2000年7月13日前7辅料3颗粒过大辅料3颗粒大小投料现场抽查10批进行观察测量直径≤3mm戴××2000年7月18日前8打胶搅拌时间不够加长打胶搅拌时间是否能改善胶浆质量，废片率明显减少将造成废片率高的胶浆再返工搅拌一次，即增加了一倍的搅拌时间，进行对比废片率有无明显差异戴××王××2000年6月底之前9辅料1含水量高辅料1的含水量1.检查当日辅料1的质量检查报告2.抽测准备辅料的含水量含水量≤A%刘××2000年7月14日前序号末端原因确认内容确认方法标准负责人完成日期10塑胶有团块疙瘩有无团块疙瘩现场抽取10批样本进行检查无团块疙瘩蔡××2000年7月7日前11胶浆存放室温度高存放室温度不同时段实测存放室温度20-25℃蔡××2000年7月14日前12操作人员培训不够全体操作人员的培训情况1.查阅培训档案2.现场技能测试考核合格率100%陈××刘××2000年7月4日前(二)常见的不正确确定主要原因的方法

1、以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%就作为主要原因。

2、采用0、1打分法或加权评分法来确定。

3、采用分析论证来确定

所谓分析论证就是对末端因素通过理论分析或经验分析来判定。例： 末端原因分析论证判定设备主轴间隙大改设备已投产运转了11年轴承间隙必然磨损严重是要因人工上料误差大繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的责任心，造成配料的误差大是要因

4、“答非所问”莫名其妙的确认例：末端原因确认情况是否要因面漆质量差和材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题否皮管漏风小组成员只需花十分钟，就将皮管接好否操作不熟练只需稍加训练现场人员就能熟练操作否操作者有不执行工艺现象虽然有此种现象，但只要加大经济考核力度就能解决否

（一）改进对策的提出与确定

1、提出对策针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方案。我们希望所采用的对策方案是综合考虑下来的最佳方案。常用的方法：头脑风暴法。例：某服装店QC小组，选择了《提高营业额》的课题。分析并找出影响营业额低的主要原因之一，是“服装款式陈旧”，适销率仅为45%，很多服装积压，资金周转慢，针对该要因，运用头脑风暴法，发动小组成员广泛献计献策，共提出了4种对策方案。8、制定对策

2、研究、确定所采取的对策；为能选出既是多、快、好、省，又是能够实现的方案常采用对各方案进行评估的方法。针对每一方案，可从有效性、可实施性、经济性、可靠性四个方面进行评估，评估内容如下：要因方案序号对策方案内容服装款式陈旧1与时装公司联合走代销方式2用出租柜台方式，做“新款式”招商3调整供货渠道，选择供方4改变经营结构，变成“妇女时装精品店”序号结果表示评估内容（5分）（3分）（1分）1有效性预计很有效会有一定效果把握不大，要试着看2可实施性本小组或部门能自行实施会借助其他部门协作难度大，需外单位合作3经济性费用低需要一定费用，但尚可承担筹措费用很高，要特别申请4可靠性彻底改造较彻底改造临时措施，以后还会再发生

评估得分最高者，可作为最佳选择方案，常见的评估表如下：序号要因对策方案评估综合得分选定方案有效性可实施性经济性可靠性1要因11……122……163……102要因21……142……83要因31……2……接上例：服装店QC小组对“服装款式陈旧”的要因所提出的四个方案进行了评估和选择要因对策方案评估综合得分选择方案有效性可实施性经济性可靠性服装款式陈旧1、联营走代销方式◎△○△102、“新款式”招商○△◎◎14可选3、调整供货渠道，选择供方○◎◎○16可选4、成为“妇女时装精品店”○△△○18

评估结论：“新款式招商”方案，综合评分为14分，“调整供货渠道，选择供方”方案，综合评分为16分。

以上两个方案均可行，效果也好，得分接近。到底选择哪一个？小组对这两个方案进行再一次的分析研究后，认为：

“新款式招商”，小组不能自行决定，必须店领导决策批准。而且实施时应该先开放个别柜台试行，看其效果，然后才能全面展开，见效时间必然较长，为此只能作为建议向领导提出。

“调整供货渠道，选择供方”是通过小组努力，可以实施的对策。最后，选“调整供货渠道，选择供方”作为“服装款式陈旧”要因的对策。1、策划实现对策方案的措施对策方案确定之后，必须认真策划如何去实现这个对策。采用哪些具体措施才能达到对策的要求。例：还以上例“调整供货渠道，选择供方”的对策方案为例，小组在策划实现对策方案的措施时，对上个月的服装销售情况应用了“二维分析法”以利润和销售量为考虑基点，去选择应淘汰的商品及应开发的商品。（二）制定对策计划对11个厂家进行评估，分析：

⑴11号厂家的服装必须淘汰，否则必然积压服装，引起亏损。

⑵1、2、5、8号厂家，款式已开始陈旧，但较好的性能价格比，使顾客尚能接受，因此销量好。

⑶6、7号厂家，服装款式已走向陈旧，性能价格比也只有较少的顾客尚能接受。

⑷9、10号厂家，销量大，利润高，要大力发展，成为关键供方。

⑸3、4号厂家，利润高，顾客尚能接受，应使其为新的增长点。为此，小组对“调整供货渠道选择供方”这一对策，策划的具体措施是：

⑴坚决淘汰11号厂家的服装。

⑵稳定维持1、2、5、8号厂家服装的采购，并与他们研讨开发新款式服装的事宜。

⑶对6、7号厂家，减少采购数量，压低采购价格，并责成厂家立即开发适合顾客需求的服装。

⑷将9、10号厂家列为关键供，增大采购量，及其它调动供方积极性的措施。

⑸将3、4号厂家的服装，在橱窗及售点扩大展示，加大宣传力度。

设定对策的目标也可以看作是该要因需要达到的控制标准（判别标准）。该目标是一个有量化目标值的目标。例:还以上例，针对“服装款式陈旧”这条要因，小组在要因确认时，以试销率为衡量目标，仅为45%，一般来说达到70%以上就比较理想了。于是小组对这条要因的对策制订的目标是适销率达到80%。3、制订“对策计划表”（1）对策表要按照“5W1H”原则来制订。在QC小组活动中应按照下述来理解：2、设定对策的目标：制定对策必须要设定对策的目标。

What对策

Why目标

Who负责人

Where地点

When完