2 全面质量管理89367361

2全面质量管理2.1质量概念的演化2.2全面质量管理2.3TQM的经典理念12.1质量概念的演化客观质量主观质量动态质量全面质量全面质量管理22.1.1客观质量满足工程规范要求质量产品非质量产品

32.1.2主观质量使客户满意超越客户期望42.1.3动态质量顾客需求在变化连续不断地满足顾客需求52.1.4全面质量低成本下获得的质量高生产率低投入高质量6全面质量：世界级公司追求的目标Motorola公司Toyota公司GE公司国内的一流公司…...7长虹的质量观“质量”不是一大堆技术标准参数，（符合质量特性和特征）重要的是消费者评价好用不好用。在追求“高新”技术开发的前提下（占销售收入的3%），又注重适用技术的“好用”。

•调查消费市场（产品类型）

•调查使用环境（地区、电力等）

•全面分析市场（超前技术等）

“适用性，满足消费者需求”获得“货币投票”；

彩电份额曾占国内市场47%。82.1.5全面质量管理为获得全面质量，人人参与的管理全面质量人人参与（含全过程参与）92.2全面质量管理2.2.1特点2.2.2基本观点2.2.3基本要求2.2.4基本方法2.2.5基础工作10规范的称呼是TQM（totalqualityManagement）和TQC（totalqualitycontrol）,目前使用最广泛的是TQM。全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。（ISO8402：1994）全面质量管理不等于质量管理，它是质量管理的更高境界。

2.2.1特点111.是一种管理途径，不是一种狭隘的概念或简单的方法，也不是一种模式或框架。

2.强调组织的活动以质量为中心，企业管理以质量管理为纲。既不能以其他管理职能取代质量的中心地位，也不能放任自流。

3.以全员参与为基础，实现全方位和全过程的管理。

4.强调让顾客满意和本组织所有成员及社会受益，不是其中的某一方面得益而其他方受损。

5.强调组织的长期成功，注重经济效益的全面性。谋求长期的经济和社会效益，而不是短期的效益或哗众取宠的市场效应。

6.综合运用各种管理方法。全面质量管理的基本特点：12

全方位的质量管理质量管理的对象从产品，扩大到过程、服务和工作。强调以过程质量和工作质量来保证产品质量，强调提高过程质量和工作质量的重要性。强调质量管理的广义性，在进行质量管理的同时，要进行产量、成本、生产率和交货期等的管理，保证低消耗、低成本和按期交货，提高企业经营管理的服务质量。全过程的质量管理全过程——产品质量形成的整个过程，包括市场调研、产品开发和设计、生产制造、检验、包装、贮运、销售和售后服务等。要保证产品质量，不仅要搞好生产制造过程的质量管理，还要搞好设计过程和使用过程的质量管理，对产品质量形成全过程各个环节加以管理，形成一个综合性的质量管理工作体系。做到以防为主，防检结合，重在提高。13全员参加的质量管理产品质量是企业全体职工工作质量及产品设计制造过程各环节和各项管理工作的综合反映，与企业职工素质、技术素质、管理素质和领导素质密切相关。要提高产品质量，需要企业各岗位全体职工的共同努力，使企业每一个职工都参加到质量管理中来。质量管理，人人有责。质量管理方法多样化现代生产中影响产品质量的因素越来越复杂，既有物质因素，又有人的因素；既有技术因素，又有管理因素；既有企业内部因素，又有企业外部因素。实现对众多影响因素的系统地控制和统筹管理，必须运用各种现代化管理方法和措施进行综合治理。全面质量管理集管理科学和多种技术方法为一体，全面、综合地运用多种方法进行质量管理。141.质量第一，以质量求生存和发展。任何产品都必须达到所要求的质量水平，否则就没有或未完全实现其使用价值，从而给消费者和社会带来损失。市场的竞争归根结底是质量的竞争，企业的竞争能力和生产能力主要取决于它满足社会质量需求的能力。“质量第一”并非“质量至上”。质量不能脱离当前的消费水平，也不能不顾成本一味讲求质量。应重视质量成本的分析，把质量与成本加以统一，确定最适宜的质量。2.系统的观点。运用科学系统的观点、理论和方法，建立一套严密有效的质量保证体系，实施全过程质量管理，保证和提高产品质量。一切凭数据说话。一切按PDCA循环办事2.2.2基本观点153.用户至上。以用户为中心，坚持“用户至上”，一切为用户服务，使产品质量和服务质量全方位地满足用户需求。用户不仅仅指产品的购买者、使用者和社会，企业内部生产过程中的每一个部门、每一个岗位也都是用户。4.质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。影响产品质量好坏的真正原因不在于检验，主要在于设计和制造。设计质量是先天性的，在设计时就已决定了质量的等级和水平，而制造是实现设计质量，是符合性质量，二者都应重视。5.以预防为主，强调事先控制，将质量隐患消除在产品形成过程的早期阶段。6.突出人的作用，强调调动人的积极性，充分发挥人的主观能动性。161.全员参加质量管理要求全员参与，还要建立群众性的质量管理小组。保证和提高产品质量需要企业全体职工的共同努力。首先要求以人为主，必须不断提高企业全体成员的素质，使每个成员都树立“质量第一”的思想。要求全体职工明确企业的质量方针和目标，完成自己所承担的任务。全面质量管理要“始于教育，终于教育”。2.全过程质量管理全面质量管理的范围是产品质量产生和形成的全过程。产品质量的产生和形成过程划分为设计过程、制造过程、使用过程和辅助四个过程。2.2.3基本要求17设计过程主要包括市场调查、产品规划、试验研究、产品设计和试制鉴定等环节。它是产品质量产生和形成的起点，产品质量的好坏取决于设计。制造过程是产品质量的形成过程。制造过程的质量管理是企业中涉及面最广，工作量最大，参与人数最多的质量管理工作。使用过程主要包括产品流通和售后服务两个环节。使用过程质量管理的主要工作是做好：对用户的技术服务；产品的使用效果和使用要求的调查研究；处理出厂产品的质量问题。辅助过程既包括物资、工具和工装供应，又包括设备维修和动力保证，还包括生产准备和生产服务。全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。182.2.4基本方法PDCA循环：全面质量管理的工作方法P—计划D—执行C—检查A—处理19

PDCA循环是由质量管理统计学专家戴明(W.E.Deming）在20世纪60年代初创立，也称为戴明环活动。它反映了质量改进和完成各项工作必须经过的4个阶段。这4个阶段不断循环下去，周而复始，使质量不断改进。P——计划(Plan)D——执行(Do)C——检查(Check)A——处理(Action)

②③④P制定计定①D执行C检查执行结果A处理20PDCA循环的特点大环套小环，互相促进。如同爬楼梯，螺旋式上升APDCAPDC维持维持改善改善CAPD21大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。循环每转动一周，水平就提高一步。A阶段是关键。PDACPDAC原有水平新的水平22ACDP遗留问题转入下期执行措施执行计划检查效果发现问题总结经验纳入标准分析现状找出问题拟定措施计划找出主因分析影响质量原因PDCA循环八个步骤23

PDCA循环八个步骤计划制订——P阶段总体任务：确定质量目标，制订质量计划，拟定实施措施。对质量现状进行分析，找出存在的质量问题；（第一步）分析造成产品质量问题的各种原因和影响因素；（第二步）从各种原因中找出影响质量的主要原因；（第三步）针对影响质量问题的主要原因制订对策，拟定相应的管理和技术组织措施，提出执行计划。（第四步）计划执行——D阶段按预定的质量计划、目标和措施及其分工执行。（第五步）执行结果检查——C阶段对实际执行情况进行检查，寻找和发现计划执行过程中的问题。（第六步）处理——A阶段对存在的问题进行剖析，确定原因，采取措施。总结经验教训，巩固成绩，防止发生的问题再次发生。（第七步）提出这次循环尚未解决的问题。（第八步）241.质量教育工作人是影响产品质量的最重要的因素。全面质量管理是“以质量为中心，以人为本”的管理。推行全面质量管理，自始至终要进行质量教育，做到：①克服轻视质量的错误倾向，树立质量第一的思想；②掌握全面质量管理的基本知识；③学会科学的质量管理方法。质量管理的教育工作主要包括两个方面：全面质量管理基本思想、基本原理的宣传和教育；职工业务技术的培训和教育。2.标准化工作

标准是对重复性事物和概念的统一规定。它以科学、技术和实践经验的综合为基础，经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。2.2.5基础工作25

标准是衡量产品质量和工作质量的尺度，企业进行生产、技术和质量管理的依据。包括技术标准和管理标准两类。

标准化是对社会实践中重复事物和概念，通过制定、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益的活动。标准化工作是质量管理的基础。企业标准化工作必须做到：以“顾客第一”为指导思想；坚持系统化原则；符合权威性、科学性、群众性和决策的具体要求。3.计量工作计量包括测量与检测、试验与分析和技术鉴定等工作。它是保证产品质量特性的数据统一、技术标准的贯彻执行、零部件的互换性和生产优质产品的重要手段。计量工作内容：①正确合理地选择使用计量器具与仪器；②严格按照检验规程对所有计量器具进行检查校验；③及时修理或报废不合格的计量；④不断改进计量器具和计量方法，实现检验测试手段的现代化。26计量工作的特点：①一致性——计量制度和计量单位同国际规范；②准确性；③可溯源性——为达量值统一而进行的量值逐级传递的形式；④制性。4.质量信息工作质量信息是反映产品质量和产供销各环节工作质量的原始记录、基本数据以及产品使用过程中反映出来的各种信息资料。它反映影响产品质量的各方面因素、生产技术经营活动的原始状态、产品的使用情况和国内外产品质量的发展动向。通过对产品信息情报的分析研究，可以正确认识影响产品质量诸因素的变化与产品质量波动的内在联系，认识并掌握提高产品质量的规律性。质量信息在质量管理中的作用：质量决策的依据；改进产品质量和工作质量的依据；正确认识产品质量波动规律性的依据。

27做好质量信息工作：建立企业的质量信息反馈系统和质量管理中心；收集、整理、分析质量信息，实行分级管理；加强生产班组的质量信息管理。5.质量责任制做好质量责任制工作：明确质量责任制的实质是责、权、利统一；各级各类人员的责任制；尽可能具体化、数据化；结合实际逐步完善；有奖惩制度。建立质量责任制，明确规定企业中每一部门、每一职工的具体任务、职责和权限，以便做到质量工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查、考核有奖惩。实践证明，只有建立严格的质量责任制，才能调动广大职工的质量管理积极性。为了保证质量责任制的真正贯彻落实，企业必须制定质量奖惩制度。281.高度重视人的素质的提高

质量管理涉及五大因素：操作者；机器设备；原材料；工艺与方法；生产环境。

2.切实做好各项基础工作

3.建设一个完善有效的质量体系

4.加强对质量管理的监察

5.讲究经济效益

①在开发和设计工作中，产品或服务的质量定位要恰当。

②对生产全过程进行系统优化，推行精益生产方式，消除任何不增加价值的无效劳动，使技术和经济得到合理的协调。

③加强和完善产品的销售与售后服务工作，使产品功能和质量在使用过程中得到正常的发挥，同时及时、全面、真实地反馈新产品开发和质量改进的市场信息。

6.重视各种现代管理理论和技术的运用2.2.6关键问题292.3TQM的经典理念2.3.1戴明（W.EdwardDeming）的质量管理学说2.3.2朱兰（JosephH.Juran）的质量管理学说2.3.3克劳斯毕(PhiliphCrosby)的质量管理演说2.3.4石川馨（Or.KaronIshikawa）的质量管理学说302.3.1戴明质量管理十四要点第1点：确立不断改进产品和服务的长期使命，而不是只顾眼前利益的短期观点。投入和挖掘各种资源，使企业更具竞争力，求得生存，提供工作机会。领导者必须声明企业的价值和信念，为企业创造愿景和使命的综述；价值和信念是基本的操作原则，为组织行为和决策提供方针。价值和信念，加上愿景和使命的综述，为企业的利益相关者提供了一个集中的、一致的行为和决策所需参考的框架。第2点：接受新观念（新管理范例），不允许出现延时、差错和有缺陷的材料和产品。管理者必须意识到并参与挑战，明白自己的责任并在变革中担负起领导作用。第3点：停止依赖检验来实现质量。通过从产品的最初阶段建立质量体系（建立在统计意义上的）来消除大规模检验的必要性。Kp规则——使输入的材料和最终的产品的总成本最小化。31第4点：结束仅仅根据价格做生意的做法，代之以减少整体质量成本，立足长期的忠诚和信任关系，尽量在一个采购项目中选择单一的供应商。如果系统中的每个个体都试图使自己的位置最优化，那么，这个系统就会被次优化。长期合作提供在产品和服务的一致性和可靠性方面可以预见的持续改进。单一供应商关系应该包括当供应商和顾客遭遇灾祸时的应急计划。第5点：永无止境地改进生产和服务系统，以提高质量和生产力，使成本不断降低。只有系统稳定时，管理层才能运用过程知识去预测系统近期内的产出，使得管理者可以对系统未来的状况进行规划。要有识别系统和非系统原因的措施。SDSA循环：标准化——执行——研究——行动。PDSA循环：计划——执行——研究——行动。PDSA循环是一个通过减小变异而改进过程的程序。32第6点：建立系统的在职培训制度。员工是组织最重要的财产。培训告诉操作者怎样干和为什么要这样干。员工没有掌握工作的特性，不在统计控制之下时，对他进行培训是有效的；员工掌握了工作的特性，完全在统计控制之下时，对他进行培训是不经济的。在不稳定的情况下，统一的培训模式是最有效的；在稳定的环境中，统一的培训模式不太有效。第7点：建立领导体系。领导者必须运用理论知识来对员工在一个全新岗位上的表现进行预测，而不是仅仅根据他在过去岗位上的表现来预测。领导者对员工不只是管，更重要的是帮。对未来的预测要求领导者持续不断地创新较小的和稳定的过程，形成良好的预测环境。领导者应当明白，系统中的变异可能来自个人、系统本身或者是两者间的交互影响。领导者不应当将员工按他们的产出在系统能力的界限内的情况进行排序。33第8点：排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作。恐惧会造成顾客期望与组织的个人或团队行动之间的差异。在一带有恐惧的环境中，基于统计的管理方法是无法正常运用的。第9点：破除部门壁垒，建立协作。管理的任务是使相互独立的利益相关者的一个系统得到优化。管理者想使整个企业优化，必须消除局部最优化的激励因素。第10点：取消要求员工做到零缺陷和高生产率水准的口号、标语和目标（它们把一般原因造成变异的责任转嫁给工人）。要提供激励、教导员工提高质量和生产率的具体的方法。第11点：建立检查工时定额和工作标准有效性，真正帮助员工干好工作和提高劳动生产率的程序。34第11点a：取消工作现场的工作定额（数量定额），实施领导。计件工作在实践中会对质量和生产率有破坏性影响。工作定额是一种谈判结果，本身与过程能力没有任何联系。工作定额过高或过低都会产生额外的破坏作用。第11点b：废除目标管理、数字管理和数值目标，实施领导。如果没有理论知识支持，就不要因为消极的原因去过度控制（干预）或改变方法。管理者应该关注通过过程的稳定和改进提高生产率，而不是紧紧盯住标准不放。第12点：排除那些影响管理人员、技术人员和一线工人工作自豪感权利的障碍，使员工都能感到自己的才能和技艺受到尊重。惩罚平均水平之下的员工，会增加员工工作表现的变异程度。（处于平均水平之下的员工会模仿领先的员工。当他们处于同一个存在一般原因产生的变异的系统中时，落后员工会基于一般原因的变异来调整自己的行为，这对于减小系统的变异没有作用。）35第13点：建立一个有活力的教育与自我提高机制。培训是为了提高工作技能，教育是为了提高个人的素质。员工的教育和培训会降低过程、产品和工作中的变异，走向永续的质量改进循环。要使员工跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第14点：行动起来去实现转型。企业要从目前的管理范式转型到以意义深远的知识体系为基础的管理范式。高层管理者要把自己的能量运用到各种变异原因的处理中。要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。362.3.2朱兰的质量管理学说2.3.2.1突破历程2.3.2.2质量螺旋（朱兰质量螺旋）2.3.2.38020原则2.3.2.4生活质量观372.3.3克劳斯毕的质量管理学说一、四项基本原则原则一：质量的定义

质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。

一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。原则二：质量系统

产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。

预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。

通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。38原则三：工作标准

工作标准必须是零缺陷（ZeroDefects），而不是“差不多就好”（Closeenoughisgoodenough）。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满