管理技术与创新

管理技术与创新第一页，共五十九页，编辑于2023年，星期五第一讲：经济增长与技术创新

创新是现代经济增长的核心力量。

——熊彼特第二页，共五十九页，编辑于2023年，星期五一、经济增长理论概述1.古典经济增长理论：亚当.斯密（Adam.smith1727-1790）的《国富论》，特别强调土地在经济增长中的作用。马尔萨斯：人口与经济增长。2.马克思的革命批判：剩余价值学说科学技术是生产力第三页，共五十九页，编辑于2023年，星期五3.熊彼特的“创造性毁灭”约瑟夫.A.熊彼特（J.A.Schumpeter,1883-1950），在其发表淤1912年的代表作《经济发展理论》中首次明确的指出，创新是经济增长的核心力量。他明确的将经济发展与创新视同一物，称经济发展可以定义为执行新的组合。这一组合包括：采用一种新的产品；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；掠夺或者控制原材料或者半成品的一种新的来源；实现一种工业上的新组织。第四页，共五十九页，编辑于2023年，星期五熊彼特的创新模型第五页，共五十九页，编辑于2023年，星期五4.新古典经济增长模型罗伯特.索洛(Robert.Solow)的新古典经济增长模型。强调资本深化(K/L)和技术创新的作用。第六页，共五十九页，编辑于2023年，星期五5.新经济增长理论主要代表人物：保罗.罗默，卢卡斯，格鲁斯曼等。收益递增增长模型的提出知识是现代经济增长的主要源泉第一次把技术进步看成是经济增长的内生变量。由此，新增长理论也称为“内生技术变革理论”。把技术进步看成是经济体系的一种产出，既然是产出，当然就需要投入。罗默模型的另一个含义是：拥有较大人力资本储备规模的国家将会出现更快的增长。第七页，共五十九页，编辑于2023年，星期五总结经济学界对经济增长所形成的共识（萨缪尔森）：无论穷国和富国，经济增长必须安装在四个轮子上：1.人力资源：劳动力的供给、教育、纪律、激励2.自然资源：土地、矿产、燃料、环境质量3.资本：机器、工厂、道路4.技术：科学、工程、管理、企业家才能总生产函数为：Q=Af(K,L,R),A代表经济中的技术因素。第八页，共五十九页，编辑于2023年，星期五二、技术创新的概念1.技术创新的定义：是将新的或改进的产品、过程或服务引入市场；是以构思新颖性和成功实现为特征的有意义的非连续事件。2.技术创新与非技术创新（组织创新、管理创新和制度创新）——技术创新是基于技术的活动；——技术创新中的技术变动有较大的弹性；——技术创新是技术与经济的结合。第九页，共五十九页，编辑于2023年，星期五3.技术创新的分类：（1）按技术变革的程度分类：

——突破性创新（原创性创新）

——渐进性创新（2）按技术变革的对象划分：

——产品创新

——工艺创新第十页，共五十九页，编辑于2023年，星期五三、技术创新和工业浪潮1.技术创新的技术推动说和需求拉动说科学——技术——市场2.长周期理论和工业浪潮

——创新的群集现象

18世纪末：水利、纺织和铁

19世纪中期：蒸汽、铁路和钢

20世纪初：电、化工和内燃机；中期：石油化工、电子和航空；20世纪末：数字网络、软件和新媒体。

——经济长波在缩短第十一页，共五十九页，编辑于2023年，星期五四、技术创新与企业家硅谷成功的奥秘：1.企业家精神2.风险投资机制3.管理模式

——奖励冒险，但不惩罚失败；

——无比的自信和胆量，没有不可能的事，说干就干，且不羞于求助。第十二页，共五十九页，编辑于2023年，星期五第二讲：福特的装配流水线和大规模生产亨利.福特及其所开创的时代为我们所留下的遗产，不仅仅是从流水线上“流”下来的产品。还有这些产品给我们生活带来的变化。第十三页，共五十九页，编辑于2023年，星期五一、工业革命中的欧洲和美国1.英国：18世纪英国爆发工业革命，蒸汽机进入实际应用，大规模生产模式建立。2.美国：到19世纪80年代，美国在相当一些工业领域已经超过英国。美国当时的商业环境：——平等精神——反叛精神——企业家精神——制度创新——技术创新——高素质的劳动力——黑奴和亚裔劳工的汗水第十四页，共五十九页，编辑于2023年，星期五二、美国的生产模式“制造业的美国模式”1.背景：（1）市场：较强的一致性和统一的大市场；（2）劳力：劳动力缺乏导致标准化运动和大量采用专用设备。2.美国生产模式的特征：——互换性：规范零件外形尺寸和质量技术标准。——专用的机床设备——以生产过程为中心——劳动分工——熟练的工人——持续的技术创新第十五页，共五十九页，编辑于2023年，星期五三、福特的汽车装配流水线

福特公司单件生产与大规模生产的工时对比1913年秋单件生产方式（分钟）1914春大量生产方式（分钟）发动机594226磁电机205车桥15026.5整车总装75093第十六页，共五十九页，编辑于2023年，星期五福特T型车的生产规模和价格（1908-1916）年份零售价（美元）T型车销售量190885059861909950122921910780192931911690404021912600786111913550182809191449026072019154403552761916360577036第十七页，共五十九页，编辑于2023年，星期五四、大规模生产模式的主要特征流水线生产低成本、低价格规模经济标准化产品专用设备和细化分工强调工作效率分层组织结构垂直集成第十八页，共五十九页，编辑于2023年，星期五五、大规模生产模式的衰亡1.变革的动因：

——新的信息技术

——更为残酷的竞争

——社会和顾客的需求2.衰落的内在因素：

——生产职能：质量和生产率相对下降。（工人的原因）

——研发职能：技术水平相对下滑。

——市场职能：导致了不满意、不忠实客户的产生，部分产品退出细分的市场。

——财务/会计职能：注重短期利润，趋向于短期管理定位，在资金、员工和技术上缺乏长期投入。第十九页，共五十九页，编辑于2023年，星期五第三讲：丰田的精益生产和大规模定制丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统。KaiZen——永无止境的改善（持续改善）LeanProduction——精益生产第二十页，共五十九页，编辑于2023年，星期五一、什么是精益生产

1.单件生产、大规模生与精益生产单件生产大规模生产精益生产人员技术高度熟练的工人非熟练或半熟练的工人多面手设备通用设备专用设备通用性强、自动化水平高的设备产品单一、个性化产品少数、标准化产品多品种、个性化优势与劣势满足了个性化需求；效率低、价格高效率高、价格低；不能满足顾客多样化需求兼顾二者优点，克服二者缺点第二十一页，共五十九页，编辑于2023年，星期五1.大规模生产：目标“足够的好”——可以容纳一定的废品率，可以接受最大的库存，可以限制产品的系列范围。2.精益生产：目标“尽善尽美”——零废品、零库存，不断的降低成本，不断的产品变形。3.丰田的精益生产：——核心理念：杜绝一切浪费，追求尽善尽美。——基础实践：以人为本（顾客），不断改善（创新）。第二十二页，共五十九页，编辑于2023年，星期五二、战后日本轿车面临的困境1.市场：国内市场狭小，需求多样化2.员工态度和劳工法：员工讨价还价，对裁员的限制3.资本：缺乏资金和外汇，不能大量购买西方先进设备4.竞争：欧、美的大规模制造商丰田的战略：以标准化产品为主要特征的大规模生产不适于日本的汽车工业发展；他们必须走一条新路，即开展多品种和小批量生产。第二十三页，共五十九页，编辑于2023年，星期五三、丰田生产方式的创新（一）解决品种和批量的矛盾：

——“单一作业转换”即“三分钟换模”；

——“模块化设计”（二）对装配流水线思维定势的批判：

——传统的思维定势：“装配流水线必须不停顿的流动，不停顿就是好”。

——“不停顿的流动是极大的浪费”，应该尽可能的暴露问题，组织工作团队解决问题，才能从根本上解决产品缺陷问题。第二十四页，共五十九页，编辑于2023年，星期五丰田的“五个为什么”1.问：“机器为什么停啦？”答：“机器超负荷，保险丝断啦。”2.问：“为什么会超负荷？”答：“因为轴承润滑不充分。”3.问：“为什么没有充分的润滑呢？”答：“因为润滑油泵供油不足。”4.问：“为什么会供油不足？”答：“因为油泵磨损已经摇晃啦。”5.问：“为什么磨损了呢？”答：“因为没有加过滤器，进去了粉尘。”第二十五页，共五十九页，编辑于2023年，星期五（三）杜绝一切浪费1.企业的七种浪费现象：——生产过剩的浪费；——窝工的浪费——搬运的浪费；——加工过程中的浪费；——库存的浪费；——操作上的浪费；——制成次品的浪费。第二十六页，共五十九页，编辑于2023年，星期五2.消除无效作业：工厂的所有作业都可以归为三类：——纯粹的浪费；

——没有附加值的作业；

——增加附加值的实质性作业。3.设备的可动率和开工率：4.重视老设备；5.”换一支手套”——降低成本是一座永远挖不完的金山第二十七页，共五十九页，编辑于2023年，星期五（四）全员参与的管理如：质量小组活动（QC）质量小组提出的建议通常采取以下步骤：1.确认问题；2.调查问题；3.提出办法；4.分析提出的解决办法；5.提出改进建议。第二十八页，共五十九页，编辑于2023年，星期五（五）“准时制”（JIT）与“看板式管理”1.逆序拉动的“三及时”原则：“在恰当的时间、恰当的地点、生产恰当数量的零件、部件和产品。”2.看板及其使用步骤：规则一：后工序只能在必要的时候、按必需的数量，从前一工序领取必需的产品。规则二：前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品。规则三：不合格品决不能送到后工序。规则四：必须把看板上规定的数量减至最低程度。规则五：看板必须适应小幅度的需求变化。第二十九页，共五十九页，编辑于2023年，星期五实施看板管理的三个前提条件：生产的均衡化；合理的工序布局；设计标准作业。利用工业工程理论把技术和管理有机的结合起来。丰田的成功给我们的启示是：

——管理没有奥秘，改善永无止境！第三十页，共五十九页，编辑于2023年，星期五四、大规模定制（MassCustomization）（一）大规模定制的诞生大规模时代：——产品：标准化——市场：统一的——产品的寿命周期和开发周期：比较长——一切都是有规律的今天——产品：多样化和定制化——市场：多样化市场——产品的寿命周期和开发周期：日益缩短——市场变化迅速、竞争残酷、不确定性增强。第三十一页，共五十九页，编辑于2023年，星期五（二）大规模定制的特点1.个性化产品的需求是不稳定的；2.由于需求的变化，统一的大市场已日益多元化；3.按以前的方式已不能保证原有的利润；4.在生产中建立丰富的多样化，不能通过专用的大规模生产来实现，因而对制造过程中的灵活性和适应性提出了更苛刻的要求；5.生产模式必须改变，这是由市场和客户驱动的；6.由于新产品在更大的程度上满足了客户的需求，所以一般可以索取一些额外的费用；7.由于细分市场越来越小且不断变化，只有以更快的速度生产出更多样化的产品才能取得成功；8.随着产品开发周期的缩短，产品生命周期也在缩短；9.为了更大程度的满足客户的需求，产品和技术就要不断的改进和创新。第三十二页，共五十九页，编辑于2023年，星期五（三）与大规模生产的职能对比1.生产职能：旧模式——提高操作效率新模式——以整个过程效率为中心2.研发职能：旧模式——突破式创新新模式——渐进式创新3.市场职能：旧模式——推动式销售新模式——满足客户需求4.财务/会计职能旧模式——以对外财务报告为中心新模式——把对管理者有用的信息放在首位。第三十三页，共五十九页，编辑于2023年，星期五

小结技术创新和管理创新集中在这样一个焦点上：通过灵活性和快速响应实现多样化和定制化。企业的目标定位在：开发、生产、销售、交付顾客买得起的产品和服务；他们具有足够的多样化和定制化；使人人都买得到自己想要的产品。需要指出的是：企业要实现大规模定制，绝不单单取决于某一方面的转变就能实现，它包含了几乎所有的要素。必须具备一定的产品、过程和管理技术。上世纪80年代，曾有美国人说：“为了下一个十年的胜利，我们必须变得更像日本人。”日本的奇迹震惊了世界，启动了西方向东方学习的闸门，欧美的朝圣者们向洪水般的涌入日本。我们中国人比欧美人要谦虚得多，早在19世纪的清朝末年就开始学习“东洋”了。但是，正如毛主席尖锐指出的那样：学生还是挨了老师的打。日本还有竞争力吗？第三十四页，共五十九页，编辑于2023年，星期五第四讲：技术创新的动态模型竞争为技术创新提供了巨大的动力，要继续快速的进步，就需要竞争的更新和扩大。

——詹姆斯.厄特巴克创新既是产业和公司的创造者，同时也是无情的破坏者。第三十五页，共五十九页，编辑于2023年，星期五一、詹姆斯.厄特巴克的创新模型第三十六页，共五十九页，编辑于2023年，星期五二、创新动态过程的特征总结产品从广泛多样性，到主导设计，到标准化产品的渐进过程工艺从极大地依赖熟练工人和通用设备，到依靠非熟练工人操作的专用设备组织从创业的有机型组织，到等级制的机械型公司。机械型公司明确任务和流程，不重视重大创新的奖励。市场从市场的支离破碎、不稳定、产品多样性和反馈迅速，到大批量无差异产品的商业化生产。竞争从生产独特产品的众多小企业，到生产类似产品的垄断企业。第三十七页，共五十九页，编辑于2023年，星期五三、产业在三个阶段的特征流动阶段转换阶段特征阶段创新主要产品频繁变化随着需求增长，主要工艺发生变化产品渐进改良，生产率和质量的累积性改进创新源产业先驱、产品用户制造商、用户通常是供应商产品多样化设计、通常是定做的至少有一种产品设计稳定，能实现高产量主要是无差异的标准产品生产工艺灵活但无效率，主要的变化容易产生变得更加固定，工艺变化发生于主要工序有效、资本密集、固定、变化的成本高设备通用型、需要熟练工人某些工艺自动化、出现局部自动化专用、自动化、多数工人集中精力在设备的维护和监控上竞争者很少、随着市场份额的巨大变化，数量增加众多，但出现主导设计后，数量减少很少，传统型垄断，市场份额稳定第三十八页，共五十九页，编辑于2023年，星期五四、永无止境的前沿企业：创建——成长——成熟——衰退创新：是公司和整个行业的创造者和破坏者。发明——创新——技术扩散

第三十九页，共五十九页，编辑于2023年，星期五第五讲：面对知识经济的挑战在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展靠创新，创新依靠知识。

——彼得.德鲁克第四十页，共五十九页，编辑于2023年，星期五一、知识——基本的生产要素经济结构发生变化的迹象已十分明显，从技术构成上看，以钢铁和能源为基础的产品，转向以知识为基础的产品。据世界银行的报道，现在世界上64/%的财富是由人力资本构成。在21世纪初叶，美国80%以上的工作在实质上将属于“脑力”工作，新的知识工作者占人口的20%，其收入却是其余4/5人口的总和。德鲁克不无讥讽地说：大学教授已成为社会希望的看门人。第四十一页，共五十九页，编辑于2023年，星期五二、全球化的结构震荡贸易自由化资本自由流动无国界的组织企业兼并高潮第四十二页，共五十九页，编辑于2023年，星期五三、知识经济知识经济的概念知识经济中的报酬递增知识经济对产业结构的影响：对传统产业的改造并使之知识化。知识产业：知识的生产——科研与开发知识的传播——邮电、通信、教育知识的利用——高技术产业知识经济对投资结构的影响：发达国家对无形资产的投资增长速度远远高于对有形资产的投资。第四十三页，共五十九页，编辑于2023年，星期五四、面对知识经济的挑战面对新的国际分工：“头脑国家”与“躯干国家”数字鸿沟（DigitalGap）可持续增长的基础是知识将人口优势转变为人才优势第四十四页，共五十九页，编辑于2023年，星期五

知识型公司经理角色的变化：50年代：经理被定义为“对人们的业绩负责的人。”今天：经理是指“对知识的应用和知识的绩效负责的人。”——“学习组织”和“知识管理”正在成为管理科学新的焦点。第四十五页，共五十九页，编辑于2023年，星期五第六讲：企业变革与技术创新企业进行技术创新的本质意义在于创造竞争优势。

——迈克尔.波特企业变革就是谋取战略、结构、人才和文化的一致性和动态平衡。第四十六页，共五十九页，编辑于2023年，星期五一、企业的竞争优势企业的沉浮：

——“成功——衰退”模式

——“创新之后出现惰性，成功之后却是失败。”竞争优势：最终表现为较低的成本或者与众不同的产品特性。支撑要素：土地——劳动——资本——技术进步——知识创新与变革才是基本的动态要素。竞争成败不仅在于有效应用我们已有的生产要素，关键在于通过创新与变革提升生产要素的质量。第四十七页，共五十九页，编辑于2023年，星期五（一）竞争优势取决于最根本的创新创新不仅是新技术，也可以是新方法或新态度。凡是价值链中的活动，都可以有创新。第四十八页，共五十九页，编辑于2023年，星期五（二）持续的竞争优势需要不断的创新竞争优势可以来自：1.简单生产要素：如低成本，持续能力低，容易被模仿。2.高级生产要素：如营销渠道、核心技术、品牌等。这些资源优势不易模仿，持续力强。第四十九页，共五十九页，编辑于2023年，星期五（三）保持持续竞争优势的创新需要压力中国企业的“假性成功”“圈外人”对创新的贡献第五十页，共五十九页，编辑于2023年，星期五（四）持续优势需要一个全球观点的战略全球化的市场观全球化的资源观全球化的品牌与销售网络第五十一页，共五十九页，编辑于2023年，星期五二、企业的竞争战略（一）哈佛商学院对经营战略的定义：经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。（二）中国企业缺乏竞争优势的原因

——缺乏企业家素质

——缺乏道德感和人文关怀

——缺乏对规律和秩序的认识

——缺乏系统的职业精神

——最重要的是战略上的失误第五十二页，共五十九页，编辑于2023年，星期五（三）对日本企业模仿战略的分析

1.日本公司的“不断改善”虽是提高效率的有效途径，但不是战略，而是模仿战略附属物。

2.坚持改善只是提高了经营效益；模仿战略却使他们缺乏原创性的创新。

3.关于绩效：

——仅仅依靠经营效率展开竞争，将导致商战（价格战）。

——提高企业绩效的另一种方法是战略竞争。经营效率的竞争要求把相同的或相似的活动做得比对手好，而竞争战略的本质是以区别于竞争对手的方法展开竞争。

——战略竞争要求有