绩效考核与管理

绩效考核与管理第一页，共一百页，编辑于2023年，星期五中国企业最大的管理黑洞

——绩效管理中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

第二页，共一百页，编辑于2023年，星期五案例：从西游记看公司绩效管理

为了分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，算是这个公司的CEO；猪八戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个公司的一般职员。在这个公司中，首先对于CEO的考核是非常必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考核时，过分的关注过程，而忽略结果；并且搀杂过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令人信服。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主――念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常不过了。在这里就涉及到一个过程的考核与结果的考核，究竟以什么为导向？

第三页，共一百页，编辑于2023年，星期五对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方式，况且他的工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟空的事。关注过程的考核，只会导致存在一些不必要的麻烦，比如说后来的无底洞事件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然把孙悟空聘用过来，就应该相信他的能力，你的考核只针对结果就好了。第四页，共一百页，编辑于2023年，星期五

如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的应该是建立完善的激励体制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该就取经的远景与孙悟空充分沟通，这样孙悟空的对公司经营的好坏与自己的利益有很大的关联度，这也就是为什么到后来取经时孙悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已经有了紧箍咒已经足够了。这种控制实际应用得很少，但这给了孙悟空一定的心理预期，他的行为不端可能会招致惩罚，这样的话，整个西天取经公司高层考核机制就比较完善了。

第五页，共一百页，编辑于2023年，星期五

而对于猪八戒的考核，过程更为重要一点。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比较难量化，这时过程的控制监督就非常必要了。而唐僧不具备这种监督的能力，于是对猪八戒的考核主要由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该针对他交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。

第六页，共一百页，编辑于2023年，星期五只是因为沙僧的个人品质比较好一点。但是这种个人品质的好坏与工作业绩的好坏，并没有必然的联系，而且个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别品质的好坏无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺骗性，考核的作用是提高公司的整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。个人的道德与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范起到一个引导的作用，而这并不能通过考核来达到。我们在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分解线，套用一句老话：“考核不是万能的，没有考核是万万不能的。”第七页，共一百页，编辑于2023年，星期五绩效考核做什么

——4W的本质？为什么？做什么？做得怎么样？如何应用考核结果？第八页，共一百页，编辑于2023年，星期五考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励引言：“为什么？”第九页，共一百页，编辑于2023年，星期五关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是：企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理

1.一个公司总体人力资源战略的一部分2.评价个人绩效的一种方式3.重点放在员工个人综合技能提高的过程4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具第十页，共一百页，编辑于2023年，星期五

摩托罗拉关于绩效管理定义：是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致

1.员工应该完成的工作

2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好

4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效

5.如何衡量绩效

6.确定影响绩效的障碍并将其克服。第十一页，共一百页，编辑于2023年，星期五提示：绩效管理也是过程管理

绩效管理是很好的现代人力资源管理工具，它能有效地调动组织与个人的积极性和潜力，持续地提高他们的绩效水平，并在组织与个人绩效提升的同时，达成企业的战略目标。目前在国内，大部分企业的绩效管理仅仅停留在“结果考核”的水平上，结果考核是一种“事后管理”的模式，弊端是会使被管理者为达到结果目标，做出一些短期行为，不利于企业长远发展。第十二页，共一百页，编辑于2023年，星期五基本概念目的考核内容考核程序考核原则第十三页，共一百页，编辑于2023年，星期五什么是绩效？两方面：一方面指员工的工作结果；另一方面指影响员工工作结果的行为、态度、素质能力。第十四页，共一百页，编辑于2023年，星期五绩效：又称业绩、成效等，是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产生记录，，是人们从事某一种活动所产生的成绩和效果。

绩效考核：是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效管理：指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间内所完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的一个过程。一、定义：绩效、绩效考核、绩效管理第十五页，共一百页，编辑于2023年，星期五）对绩效管理的认识偏差1、绩效管理就是绩效评估。绩效管理常常被视为年末的一次正式性绩效评估。2、绩效管理是对员工的计划与控制，缺乏反馈。3、绩效管理是人力资源部门的事。4、绩效管理系统与薪酬是一回事。第十六页，共一百页，编辑于2023年，星期五对绩效管理的定义，主要有三种观点：1、绩效管理是员工绩效的系统，仅仅针对员工个人绩效的计划、管理、考察、奖励和发展。2、绩效管理是管理公司的绩效，包括三个主要过程—计划、改进和考察。绩效管理和战略计划和作业管理紧密结合在一起。3、绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。目的是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，通过将员工的个人目的与公司战略结合在一起，提高公司的绩效。第十七页，共一百页，编辑于2023年，星期五由绩效管理的定义可知：1、绩效管理是一个动态、连续的循环系统。2、绩效管理是经理和员工之间持续的双向沟通过程。3、绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门共同参与。4、绩效评估的结果最重要的用途是员工培训和发展的绩效改进计划。第十八页，共一百页，编辑于2023年，星期五不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者第十九页，共一百页，编辑于2023年，星期五超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考

超一流管理什么

三流管下级（靠职权）；

二流管同事（非正式领导，个人影响力）；

一流管上级（准确定位，艺术）；

超一流管自己第二十页，共一百页，编辑于2023年，星期五相关概念考核与测评第二十一页，共一百页，编辑于2023年，星期五绩效考核：是用数学的方法对员工的业绩进行客观描述的过程。绩效评价：是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，作出评价。绩效考评：就是针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献。价值进行考核和评价。第二十二页，共一百页，编辑于2023年，星期五绩效考评和岗位评价的区别（1）对象不同。岗位评价以岗位为中心；而绩效考评的对象是以员工为中心，是对日常工作中的人进行的考评，强调的是人的特殊性，并在对人进行考核评价的过程中包含着对人的管理、监督、指导、教育以及激励等功能。（2）目的不同。岗位评价的目的是测定每个岗位的职责、任务以及和其他岗位的关联性，关键在于择人；而绩效考评的目的是考评人，衡量员工的工作业绩，为员工的晋升、薪酬等决策提供依据。第二十三页，共一百页，编辑于2023年，星期五考核绩效评估素质测评工作态度绩效评估、考核、素质测评、工作态度的关系人才测评的四大用途：招聘时用人才测评技术来评价应聘者的岗位合适程度；晋升时用评价中心技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性；发展与培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求；规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。第二十四页，共一百页，编辑于2023年，星期五

绩效考评作用绩效考评作用其它激励员工员工提供咨询为人力资源计划为实施奖惩为培训员工为合理用人为员工晋升晋级第二十五页，共一百页，编辑于2023年，星期五英国学者雷厄姆（H·T·Graham）在《人力资源管理——工业心理学与人事管理》一书中指出，绩效评估有四种目的第一、协助管理者，依照下属的表现、绩效决定增加多少工资；第二、决定员工将来的任用，例如他是否留任、调职、晋升、降职或解雇；第三、了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围的绩效改进；第四、告知员工他的工作成果，给他与主管讨论工作的机会，以激励员工把现在的工作做得更好。第二十六页，共一百页，编辑于2023年，星期五美国知名的组织行为学者约翰·尹凡斯维其认为，绩效评估可以达到以下八个方面的目的：第一、晋升、离职及调职的决定；第二、组织对员工的绩效评估的反馈；第三、个人以及组织在达到较高层目标方面相对贡献的评估；第四、报酬的决定，包括绩效加薪及其他加薪；第五、评估甑选以及工作分配决定效能的标准；第六、了解并判断组织中个别员工以及整个单位的培训与发展的需要；第七、评估培训与发展决定成效的标准；第八、工作计划预算编制以及人力资源规划可依据的信息。

第二十七页，共一百页，编辑于2023年，星期五二、绩效考核的真正目的（为什么）保证组织目标的实现激励员工进取促进人力资源开发思考:在促进人力资源开发、对不同考核成绩的员工应如何对待?第二十八页，共一百页，编辑于2023年，星期五三、绩效考核的内容1、品德（德）品德，主要是指职业道德，包括纪律性、责任感和积极性等方面。在创业之初，只求其才，不顾其德，只能是权宜之计；守业阶段，要考“德”来巩固业绩，拢住人才，则必须德才兼备才行。2、能力（能）能力，指专业能力，主要包括专业学识、业务技术、组织管理、开拓创新、人员开发、发展潜力等方面。第二十九页，共一百页，编辑于2023年，星期五案例透视小王和小张分别从大专和本科学校毕业后，来到同一家公司工作。小王负责文件的管理工作，包括文件的打印、分发、保管等等，由于工作简单，他做得非常出色，从来没有出过差错。而小张就不同，他主要从事文件的起草，由于这项工作比较复杂，有相当的难度，尽管小张也非常努力、但是工作完成得并不出色。公司若仅仅依据工作的完成情况，对他们进行考评，其结果必然有失偏颇，从而会打击小张工作的积极性。第三十页，共一百页，编辑于2023年，星期五可见在进行考评的时候，不能够单单根据工作的业绩和工作态度等，必须让员工的能力也参与考评。能力考评不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。通过能力的考评，可以将有能力的员工提到更重要的岗位上，把能力偏低的员工调到与其能力相适应的岗位上，真正做到人事相宜。第三十一页，共一百页，编辑于2023年，星期五3、工作态度（勤）工作态度在企业中主要指员工的出勤情况以及奉献精神。暗箱中所包含的东西非常多，除了个人的工作态度外，还有企业的内部和外部条件，如分工是否合适、指令是否正确、销售市场及原材料供应市场的状况等因此，在对员工进行态度考评时，要剔除本人以外的因素和条件。工作态度的考评指考核和评估员工是否做了努力，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。第三十二页，共一百页，编辑于2023年，星期五

日本企业家士光敏夫工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但在工作能力向工作业绩转换的过程中，除却员工的态度外，还存在有一个黑箱，如图所示，能力为100，而业绩却只发挥了能力的40，剩下的60可以说是被暗箱中的怪兽给吃掉了。也就是说，在企业里存在吸食人们能力的“某种东西”。第三十三页，共一百页，编辑于2023年，星期五第三十四页，共一百页，编辑于2023年，星期五第三十五页，共一百页，编辑于2023年，星期五4、工作业绩（绩）工作业绩的考评是对员工工作质量和数量的考评，主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作目标以及完成效率等方面。第三十六页，共一百页，编辑于2023年，星期五工作态度（德，勤）工作能力（能）工作绩效（绩）第三十七页，共一百页，编辑于2023年，星期五低德高才（慎用）（小人）低德低才（弃用）（庸人）（高）（低）才（做事）（低）（高）德（做人)四类人才及使用原则高德高才（重用）（圣人）高德低才（育用）（贤人）(第三十八页，共一百页，编辑于2023年，星期五四、考核流程1.制定考核计划2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训准备1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实施使用第三十九页，共一百页，编辑于2023年，星期五第四十页，共一百页，编辑于2023年，星期五绩效考核中的角色

公司人力资源部--------------考核制度的制定人力资源部与各部门--------考核制度的细化

（考核的部门特色）HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立

（落实到具体职位）

各级管理者---------------------绩效管理的实施

（计划、观察、评价、辅导、沟通）第四十一页，共一百页，编辑于2023年，星期五双向沟通考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。第四十二页，共一百页，编辑于2023年，星期五五、绩效考核的原则明确化、公开化原则客观考评的原则单头考评的原则反馈的原则差别的原则平时评价和定期评价并重原则公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼双向与双赢反馈与修正记录：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化,面向未来第四十三页，共一百页，编辑于2023年，星期五1、明确化、公开化原则员工绩效评价标准、程序和评价的责任都应有明确的规定，而且在评价中应当严格遵守这些规定。同时，评价标准、程序和对评价责任者的规定在组织内部都应与对全体员工公开。这样，才能使员工对绩效评价工作产生信任感，对评价结果持理解、接受的态度。第四十四页，共一百页，编辑于2023年，星期五2、客观评价原则绩效评价应当根据明确规定的评价标准，针对客观评价资料进行评价，尽量避免掺入主观性或感情色彩。也就是说，首先，要做到用“事实说话”，评价一定要建立在客观事实的基础上。其次，要做到把被评价者与既定标准作比较，而不是人与人之间作比较。第四十五页，共一百页，编辑于2023年，星期五3、单头评价原则对各级员工的评价，都必须由被评价者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被评价者的实际工作表现，也最有可能反映真实情况。间接上级对直接上级作出的评价评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对评价结果的调查修正作用。单头评价明确了评价责任所在，并且使评价系统与组织指挥系统取得一致，有利于加强组织的指挥机能。第四十六页，共一百页，编辑于2023年，星期五4、反馈原则评价的结果（评语）一定要反馈结被评价者本人，否则就起不到绩效评价的教写作用。在反馈评价结果的同时，应当向被评价者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。5、差别原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的评价评语在工资、晋升、使用等方面体现明显差别，使评价带有刺激性，鼓励和激发员工的上进心。第四十七页，共一百页，编辑于2023年，星期五绩效考核中要注意的问题

客观因素问题主观因素问题：晕轮效应首因效应近因效应光环效应感情效应暗示效应对比效应从众心理第四十八页，共一百页，编辑于2023年，星期五1、晕轮效应“齐人失斧”有一个齐国人，上山打柴时丢了一把斧头，他到处寻找，也没有找到。他猜测：一定是邻居的儿子偷去了。当他带着这种情感去观察时，他觉得邻居儿子的走路姿势、面部表情以及说话的声音，甚至于他的一举一动、一言一行都像是偷斧头的。于是他肯定他说，“斧头一定是邻居的儿子偷去了。”过了几天、这个人又去山上砍柴，在有个山沟里发现了他自己的斧头。第二天，再见到邻居的儿子，怎么看都不像是偷斧头的。第四十九页，共一百页，编辑于2023年，星期五“齐人失斧”中齐人所犯的错误，我们今天就称之为“晕轮效应”，也就是说当你对一个人抱有成见时，无论他做出了多么大的成绩，你都会觉得他不顺眼；当你对一个人心存好感时，即使他的工作成绩不大好，你也会极力为他开脱。当评价者仅把一个因素看做是最重要的因素，并根据这一因素对员工作出一个好坏的全面评价，便产生了晕轮效应误差。或者说看见被评价者某种特性方面的优异，就断定他其他方面一定也好，一好百好：反之，则一坏百坏，全盘否定。第五十页，共一百页，编辑于2023年，星期五案例透视：19世纪末。利伯是一个玻璃制造商，拥有一家规模不大的企业——新英格兰玻璃公司。利伯与其他玻璃制造商一样、渴望公司能发展壮大。但是欧文斯只是公司的一名普通员工，同时还是当地颇有声望的工会领导之一。在一次罢工运动，欧文斯鼓动工人反对利伯，要求增加薪水、时并改善条件。这次罢工迫使利伯把公司迁往另一个城市。但利伯在把公司迁走之前，不仅没有开除欧文斯，反而把他带到了新厂所在地，加以重用。第五十一页，共一百页，编辑于2023年，星期五原来在罢工期间，欧文斯代表工会与利伯举行谈判。在双方唇枪舌战的交锋中，利伯发现欧文斯不仅血气方刚、敢说敢干，而且还是一个在玻璃生产和技术改进革新方面不可多得的人才。因此，他不仅没有因为欧文斯带领工人与自己作对而怀恨在“反而起了爱才之意。所以，在乔迁公司之时，特意带上了欧文斯。到新地方后，利伯开始注重发挥欧文斯的才干。他不记前嫌的宽宏大度深深感动了欧文斯，他们开始了真诚的合作。第五十二页，共一百页，编辑于2023年，星期五3个月后，欧文斯向利伯提出了一连串的建议，并被利伯全部采纳，根据这些建议制定的措施使公司大受稗益。此后。利伯一直不遗余为地在各方面支持欧文斯对玻璃制造工艺的改进，而欧文斯也不负厚望，一次又一次成功的技术革新，使利伯公司成为全球闻名的大型企业。试想一下，如果当初利伯对欧文斯抱有成见而看不到他的其他的闪光点，不去重用他，那么利伯本人也许不会取得后来令世人瞩目的成功。第五十三页，共一百页，编辑于2023年，星期五2、首因效应

所谓的首因效应也叫优先效应。是指考评者常通过获取的有关被考评者的最初信息来考评他的工作表现是好还是差。之后与最初判断相符合的信息就很容易被接纳了，而相反的信息往往忽略不计了。正因为总是对最初收集的信息给予特别的关注，所以称为优先效应。第五十四页，共一百页，编辑于2023年，星期五如考评者与被考评者初次见面，见其仪表堂堂，声音洪亮，心中的好感就会油然而生，考评过程中最易发现他的成绩，即使有时候有一些小毛病，也会找出理由来替他开脱：“这项工作太难了，所以他才没有出色地完成……”“这是他一时疏忽，要是再仔细点，肯定就不会犯这种错误”“智者千虑，必有一失嘛，人哪能不犯错误”……相反，如果见其相貌平平，沉默寡言，蔑视之情也就随之而生，考评时则最易发现他的缺点，对于成绩也就不以为然，“这是他的运气好，要不然工作肯定砸锅，……”“这又不是他一个人的功劳，要不是别人帮忙，他能完成这项任务才怪……”“愚者千虑，必有一得嘛”……第五十五页，共一百页，编辑于2023年，星期五3、近因效应在考评的实际中，考评者也可能并未仔细留意员工在整个考评期间的工作表现。当考评工作来临时，才开始设法寻找员工以往的一些工作表现，而恰好员工最近的工作表现和工作成绩又非常显著，结果最近的工作表现就有可能占去考评分数的很大比重，这就称为近因效应。第五十六页，共一百页，编辑于2023年，星期五4、光环效应当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。第五十七页，共一百页，编辑于2023年，星期五5、从众心理所罗门·阿希曾做过一个实验，他把被试者变成7～8人的小组，让每个小组的成员坐在一间屋子中，对两张卡片进行比较。一张卡片上画有一条直线，另一张卡片上则有三条长度不一的直线。第五十八页，共一百页，编辑于2023年，星期五第五十九页，共一百页，编辑于2023年，星期五实验中，阿希要求被试者只需大声说出右边三条直线中哪一条与左边的直线长度相等即可。从图中可以看出，右边卡片中各直线之间长度差异是相当明显的。在一般情况下、判断错误的人不会超过1%。但是，如果该小组的其他成员都故意给出错误的答案，那么会出现什么情况呢？阿希对此很感兴趣。于是，他在每一个小组中只安排一个不知内情的真被试者，而其他成员均是他的实验助手，座位的顺序已先安排好，那位真正的被试者被安排在最后一个说出自己的判断结果。第六十页，共一百页，编辑于2023年，星期五实验的前两轮，阿希没有加以干扰，所有被试者回答得很正确，从第三轮开始，第一个被试者做出一个明显错误的回答，回答“C”和“X”长度相同，第二个被试者继续给出同样的错误答案，其他人的回答也一样。当轮到最后那个真正的被试者时，尽管他知道“B”与“X”的长度相同，可是其他人却都说“C”，自己该怎么办呢？“是说一个与大家截然不同的答案呢？还是与大家的意见保持一致，尽管这个答案明显是不对的？”经过多次实验，有35%的被试者顺从了小组其他人的意见，也就是说，虽然被试者知道这样回答是错误的，但为了与其他成员意见一致，他还是顺从了这一错误的回答。第六十一页，共一百页，编辑于2023年，星期五从这一实验中我们可以看出，有相当一部分人存在着“从众心理”，他们总是极力避免与大家的意见不一致。在平时的绩效考评过程中，也常常发生这种事情。当大家对一个人做出“绩效较差”的评价时，即便你很欣赏这个人，也知道他的绩效并不比差，可是为了不犯众怒，你很可能也做出“绩效较差”的评价，这就影响了绩效考评的准确性，无法为人力资源管理提供正确决策的信号。因此，在考评的过程中，考评者一定要切记：要独立做出自己的判断，而不要盲目的跟随别人，只有这样才能从不同的角度出发，真正了解被考评者的工作实绩。第六十二页，共一百页，编辑于2023年，星期五6、趋中误差有时在考评中会出现一种趋势，不是走极端，而是寻求安全；即尽管被考评者的工作表现有所差异，但考评的最终结果都是一样的。这就是所谓的趋中误差。在确定评价等级时，许多管理人员都很容易犯这种错误。比如，如果评价等级是从第1等级到第7等级，那么他们很可能既避开较高的等级（第1和第2个等级），又避开较低的等级（第6和第7等级），而把他们的大多数员工都评定在第3、第4和第5这三个等级上。在公司里，这种现象是很普遍的。经理们总是信奉“枣核理论”——即大部分人的表现都一般化，表现得好和表现得差的人只是少数。在这种思想的指导下，他们做出来的考评结果自然也就“中间大，两头小”了。第六十三页，共一百页，编辑于2023年，星期五减少考评误差的措施（1）运用多种标准。（2）确认你已经对以上所说的考评中容易出现的误差有了清楚的了解。（3）选择正确的考评工具。每一种考评工具都有其优点和不足。（4）培训考评者。第六十四页，共一百页，编辑于2023年，星期五现象现象一：绩效考核制度由本公司人力资源部负责制定，并且由人力资源部具体实施。人力资源部通过组织民意测评的方式，结合领导的意见出具评估意见。

现象二：绩效评估以HR经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础，谈话过程中基本就有评估意见了。

现象三：绩效评估的标准模糊不具体，基本上上考评人根据被考评人的平时工作表现、遵纪守法情况以及人缘关系处理等给出评估意见。

现象四：绩效评估系统无法向员工提拱公司对其期望的信息，员工不清楚工作做什么，做到什么程度才能获得有利评分。

现象五：考核就是罚款，出了问题的时候就有考核，没有问题的时候就没有考核，大家都可以拿到全额工资。——至于晋升，激励，薪酬和调动，员工不清楚有怎样的联系。

第六十五页，共一百页，编辑于2023年，星期五问题总结：1、缺乏明确的工作绩效评价标准2、工作绩效评价标准不贴切或主观性太强，与工作说明书脱节3、工作绩效评价标准不现实4、工作绩效标准的可衡量性太差5、评价者的失误6、反馈不良7、消极地进行沟通8、工作绩效数据的使用有误第六十六页，共一百页，编辑于2023年，星期五点评:企业要做好绩效评估：“没有考核就没有管理”

一、从领导做起，并且高度重视。业绩管理不是针对一线员工，而是针对所有员工。所以绩效考评不只针对一般员工和中层管理人员，同时对于公司高层也要进行评价，同时总经理要以身作则；

二、一定要和公司的战略与经营目标相联系：管理的目的是为了企业发展，逐步达成公司目标与战略，所以要紧扣公司目标而层层落实这样才能看到实效，管理层和员工才会愿意投入精力。

三、一定要有奖有罚，以激励为主，如加薪，奖金，提升等，提高员工的理解、参与与配合意识。

四、简单，透明，可操作。管理体系不能要求十全十美，要力求简单，操作简便，否则将带来巨大的管理成本。

五、制度化。不要忙时就放松，闲时就考核。或者有事拿出考核，无事你好我好。六、客观。针对业绩，而不是仅仅人性或者日常表现。

第六十七页，共一百页，编辑于2023年，星期五——绩效考核效果评价信度，即评价的一致性和可靠性效度（效标如：对组织的贡献）可接受度完备性敏感性（区分员工的绩效差别）实用性（收益与成本）第六十八页，共一百页，编辑于2023年，星期五成功组织高效的绩效反馈面谈？王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。

他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。

忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。

第六十九页，共一百页，编辑于2023年，星期五王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是王经理的老板，你会对他的这些表现满意吗？我相信你不会！因为他的工作完成得并不出色。

那么，王经理的问题到底出在哪里呢？

第七十页，共一百页，编辑于2023年，星期五点评抛开形式主义不说，即使是形式主义，他也没有走完“形式”，因为他还有一个很重要的工作没有做，那就是绩效考评结束后对员工绩效考评结果的反馈，他没有组织有效的绩效反馈面谈。

绩效反馈面谈是绩效考评中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效考评起不到任何作用。

没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了上级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作心情；没有绩效反馈经理就无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。

第七十一页，共一百页，编辑于2023年，星期五考核面谈准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排事前要收集以下资料：1.目标管理卡2.职位说明书

3.绩效考评表

4.员工的绩效档

5.安排面谈计划6.让员工做好准备

第七十二页，共一百页，编辑于2023年，星期五尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈过程第七十三页，共一百页，编辑于2023年，星期五面谈准备的注意点

对于正面反馈，有三点要特别注意：1.真诚

2.具体

3.建设性。对于反面的反馈，要注意以下几点：1、对事不对人2、结果反馈要具体3、不仅要找出缺陷，更要诊断出原因4、要保持双向沟通5、落实行动计划

第七十四页，共一百页，编辑于2023年，星期五六、绩效考核方法分级法强迫选择法关键事件法个体排队法配对比较法目标管理法360。绩效评估法关联距阵评估法平衡记分卡各种方法的优缺点与应用范围现实与思考第七十五页，共一百页，编辑于2023年，星期五案例透视从前，有一位老汉，他有两个儿子。老汉想把家中的财政大权移交给一个儿子，但又不想让任何一个儿子都认为他不公平，因此，他就想出一个办法对他们两兄弟进行考评。一天晚上，老汉把他们叫到面前，每人给了一把很钝的斧头，吩咐道：“明天晚饭前，你们每人给我砍两担柴回来。”老大回家后，心想：“这么钝的斧头，要砍两担柴，一天恐怕不够……”于是，他二话没说，就拿起斧头上山砍柴去了。而老二就大不一样了。他回家后，先把斧头磨得锋利，然后美美地睡了一觉。第二天早上，他才去了山上。晚饭的时候，老大担着两小捆柴有气无力地回来了，一回来扔下柴就回房睡觉去了；老二却担回了满满两捆柴，并且回来后把柴都在院子里码好。把斧头磨好，才去吃晚饭。毋庸多言，老汉当然选择老二作为接班人。看完故事后，你有何感想？第七十六页，共一百页，编辑于2023年，星期五我认为：这个故事不仅告诉我们做事情要选择方法，而且告诉我们，在做出人事决策时，要选择好考评的方法。好的考评方法可以为管理者的决策提供充分的信息，帮助管理者做出正确的决策，真正做到“人事相宜”。第七十七页，共一百页，编辑于2023年，星期五评级量表法（强迫选择法）采用最普遍的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分。强制选择（forced-choicescale)，P247分级法首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵。之后，就可以根据这些内涵，对考核项目作出单项选择。第七十八页，共一百页，编辑于2023年，星期五个体排序法也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列配对比较法把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者名次在前。第七十九页，共一百页，编辑于2023年，星期五关键事件记录评价法通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。针对性强，但考核期长。目标管理法员工与管理方联合制定、修改目标、决定目标的实现，讨论失败的原因，并为下一目标作准备第八十页，共一百页，编辑于2023年，星期五关键事件法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的，就是通过观察，记录下有关工作成败的“关键”性事实，依此对员工进行考核评价。关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极的还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来。在考评的后期，考评者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行考评。用这种方法进行的考评可以贯穿整个考评阶段，而不是仅仅集中在最后几周或几个月里。第八十一页，共一百页，编辑于2023年，星期五案例透视

美国通用汽车公司在1955年运用了“关键事件记录法”对员工的绩效进行考评。通用汽车公司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。该委员会根据公司的实际情况，制定了以下的考评项目：“体质条件”，“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机械设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等等。然后，要求工厂的一线领班，根据下列要求，对各自部下的最近工作行为的关键事件进行描述：（1）事实发生前的背景；（2）发生时的环境：（3）行为的有效或无效事实：（4）事实后果受员工个人控制的程度。第八十二页，共一百页，编辑于2023年，星期五例如，一位领班对他的一个下属的工作“协作性”是这样记录的：有效行为：虽然今天不轮约翰加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利的与客户签订合同。无效行为：总经理今天来视察，约翰为了表现自己，当众指出了杰克和麦克的错误，致使同事之间关系紧张。通用汽车公司采用了“关键事件记录考评法”后，出现了令人吃惊的结果：员工的有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。正如委员会主任——人力资源部部长所称，“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，他们会设法纠正的……”第八十三页，共一百页，编辑于2023年，星期五360度评价法360度评价法是近年来人力资源管理常用的一种评价方法，也叫360度反馈法（360度Feedback）或多源评价法（Multi-SourceAssessment）。它是指在一个组织中，通过所有了解和熟悉被评价者的人，即由同事、上级、下属、顾客以及其他部门人员作为评价者来评价员工绩效，然后对来自多方位的信息进行综合分析和判断，形成最终评价结果。第八十四页，共一百页，编辑于2023年，星期五360。绩效评估法

间接上级下属直接上级同级领导自己个体求比值：进行量化分析第八十五页，共一百页，编辑于2023年，星期五

360度反馈评价的优缺点1、360度三馈法的优点（1）具有更多的信息渠道。（2）增加了信息的可信度。2、360度反馈评价法的缺点（1）收集信息的成本较高。（2）具有评分法的缺点。（3）理解信息有难度。第八十六页，共一百页，编辑于2023年，星期五各种方法的优缺点：分级法强制选择法简便、定量化的结果每一等级都有预定的数量标准不清、评价者的负面效应难以避免结果取决于最初确定的分布比、自我激励问题关键事件法有助于确认雇员何种绩效为正确，何为错误，确保主管对雇员当前行为进行诊断难以在雇员之间的相对绩效进行评比与排列个体排队法易于使用，避免居中趋势可能引起雇员的不同意见，当所有雇员都优时造成事实的不平等配对比较法减少误差、易操作，主观性强，目标管理法有利于双方对工作绩效目标的认同耗费时间360。绩效评估法可操作性强、多方评估、更民主，信息量大面大、主观性更大，小团体主义的产生有失公正第八十七页，共一百页，编辑于2023年，星期五考核方法与适用对象考核方法适用对象等级法10人以下部门（公司）平衡记分测评法部门、分公司、公司目标管理法管理、技术人员量表法部门或个人关键事件法个人360。法中层管理者第八十八页，共一百页，编辑于2023年，星期五KPI设计方法

——绩效指标图示法第八十九页，共一百页，编辑于2023年，星期五例：如何设立绩效目标--KPIKPI（KeyPerformanceIndicators）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。具有长远的意义。少而精，可控制。基于战略与流程而非功能。第九十页，共一百页，编辑于2023年，星期五续：关键业绩指标具体上

KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效第九十一页，共一百页，编辑于2023年，星期五平衡计分卡（BSC）

BalancedScoreCard

单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标——EVA（EconomicValueAdded）平衡计分卡（BSC）：通过联合组织所有各部门的活动，围绕共同理解的目标，来支持战略计划的编制和实施，并辅助战略的评估和更新。第九十二页，共一百页，编辑于2023年，星期五2、平衡计分卡顾客服务学习及成长内部运作财务状况远景战略目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法第九十三页，共一百页，编辑于2023年，星期五平衡计分法的逻辑关系股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程——要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长——要想使内部过程得到改进