管理学第九第十章人力资源管理及组织变革

管理学第九第十章人力资源管理及组织变革第一页，共五十二页，编辑于2023年，星期五[问题的提出]

闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷·克雷克为企业制订了这样一道算式：

企业成果=原材料x设备x人力人力=人数x能力X劳动态度美国惠普公司的休莱特认为,惠普的成功主要得益于他的“管理公式”：

公式之一：人才=资本+知识+财富公式之二：博士+汽车库=公司第二页，共五十二页，编辑于2023年，星期五9.1人力资源计划9.1.1人力资源计划的任务

编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。人力资源计划的任务包括以下几个部分。

1.系统评价组织中人力资源的需求量

2.选配合适的人员

3.制定和实施人员培训计划第三页，共五十二页，编辑于2023年，星期五9.1.2人力资源计划的过程（步骤）

编制人力招聘选用确认有能资源计划员工员工力的人才

职前培训职业生聘用杰引导员工涯发展出人才

图9—l管理人力资源管理的程序图

第四页，共五十二页，编辑于2023年，星期五

编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步又可以细分为三个具体的步骤：

1.评估现有的人力资源状况

2.评估未来人力资源状况

3.制定一套相适应的人力资源计划

第五页，共五十二页，编辑于2023年，星期五9.1.3人力资源计划中的人员配备原则

合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环节之一，也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要标准，因此，在编制和实施人力资源计划过程中必须坚持以下几个重要的人员配备原则。

1.因事择人原则

2.因材适用原则

3.用人所长原则

4.人事动态平衡原则第六页，共五十二页，编辑于2023年，星期五

9.2.1管理人员招聘的标准

1.管理的愿望

2.良好的品德

3.勇于创新的精神

4.较高的决策能力

5.沟通的技能

9.2员工的招聘与解聘第七页，共五十二页，编辑于2023年，星期五9.2.2

员工招聘的来源与方法

1.一般员工招聘的来源

一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必要的人力资源。

——广告应聘者

——员工或关联人员推荐

——职业介绍机构推荐

——从外单位挖人才

——其他来源第八页，共五十二页，编辑于2023年，星期五管理人员招聘的两种主要来源外部招聘优势（1）具备难得的“外部竞争优势”；（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为组织带来新鲜血液。局限性（1）外聘者对组织缺乏深入了解；（2）组织对外聘者缺乏深入了解；（3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。第九页，共五十二页，编辑于2023年，星期五管理员工招聘的来源内部提升优势（1）有利于调动员工的内部积极性（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保证组织选聘工作的正确性。（4）有利于被聘者迅速开展工作。局限性（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。（2）可能会引起同事之间的矛盾。

第十页，共五十二页，编辑于2023年，星期五2.员工选聘的程序与方法

(1)制定并落实招聘计划

(2)对应聘者进行初选

(3)对初选合格者进行知识与能力的考核

①智力与知识测试

②竞聘演讲与答辩③案例分析与候选人实际能力考核（处理公文测验，无领导小组讨论等）

(4)民意测验

(5)选定录用员工

(6)评价和反馈招聘效果第十一页，共五十二页，编辑于2023年，星期五

3.员工选聘工作的有效性分析

所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩效之间要有某种相关性。

(1)招聘表

(2)书面测试

(3)绩效模拟测验

(4)面谈记录

(5)背景调查

(6)体检第十二页，共五十二页，编辑于2023年，星期五9.2.3员工的解聘

方案

说明

1.解雇永久性，非自愿地终止合同

2.临时解雇临时性、非自愿地终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续几年

3.自然减员对自愿辞职或正常退休胥出的职位空缺不予填补

4.调换岗位横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡

5.缩短工作周让员工每周少工作些时间，或进行工作分担，或以临时工身份做这些工作

6.提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位第十三页，共五十二页，编辑于2023年，星期五

[提示]国外跨国公司管理人员的来源

[MBA案例]

素野福次郎：租借人才人员来源从东道国聘任从母公司派驻外人员从第三国选择第十四页，共五十二页，编辑于2023年，星期五9.3人员的培训

训导的“热炉”规则

“Hotstove”

rule,一套被频繁引用的规则，它能指导管理者有效地训导员工。这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。

二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果——你被烫灼。最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫灼。

训导与此十分类似，以下是开发训导的核心原则：

即时性

事先警告

一致性

不针对具体人

第十五页，共五十二页，编辑于2023年，星期五

9.3.1

人员培训的目标

培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作．培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标．

1.补充新知识，提炼新技能

2.全面发展能力，提高竞争力

3.转变观念，提高素质

4.交流信息，加强协作第十六页，共五十二页，编辑于2023年，星期五

9.3.2人员培训的方法

1.新来员工的培训

2.在职培训

3.离职培训

依据培训的目标和内容不同，培训又可分为以下几种形式：

1.专业知识与技能培训

2.职务轮换培训

3.提升培训

4.设置助理职务培训

5.设置临时职务培训第十七页，共五十二页，编辑于2023年，星期五管理人员培训的方法工作轮换设置助理职务临时职务等第十八页，共五十二页，编辑于2023年，星期五

[提示]彼得原理

彼得原理（ThePeterPrinciple）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。第十九页，共五十二页，编辑于2023年，星期五

至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。彼得原理（续）第二十页，共五十二页，编辑于2023年，星期五[案例]惠普公司的培训进修政策多次被评为美国大企业中管理最佳的惠普公司的两位创始人之———第一任总经理威廉·休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕“赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足，此独特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。第二十一页，共五十二页，编辑于2023年，星期五9.4绩效评估

9.4.1绩效评估的定义和作用

所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。绩效评估的作用体现在以下几个方面：

1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据

2.绩效评估为组织发展提供丁重要的支持

3.绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”

4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据

5.绩效评估为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据第二十二页，共五十二页，编辑于2023年，星期五9.4.2绩效评估的程序与方法

绩效评估可以分为以下几个步骤：

1.确定特定的绩效评估目标

2.确定考评责任者

3.评价业绩

4.公布考评结果，交流考评意见

5.根据考评结论，将绩效评估结论备案第二十三页，共五十二页，编辑于2023年，星期五组织所采取的传统绩效评估方法个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标(Management—By—Objectives)。第二十四页，共五十二页，编辑于2023年，星期五[提示]管理人员的评估管理人员的评估很难全面，更难精确，所以实际工作中早期主要靠“德、智、能、绩”四个要素，再沿这四个方向进行评估。第二十五页，共五十二页，编辑于2023年，星期五第十章

组织变革与组织文化本章主要内容组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展第二十六页，共五十二页，编辑于2023年，星期五10.1

组织变革的一般规律1.组织变革的动因（1）外部环境因素整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变第二十七页，共五十二页，编辑于2023年，星期五（2）内部环境因素组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求

（3）推动组织变革者是企业的领导和管理团队第二十八页，共五十二页，编辑于2023年，星期五2.组织变革的类型按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型：战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

第二十九页，共五十二页，编辑于2023年，星期五

流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致

第三十页，共五十二页，编辑于2023年，星期五3.组织变革的目标使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性第三十一页，共五十二页，编辑于2023年，星期五4.组织变革的内容结构复杂性、正规化、集权化、植物设计技术人员工作过程、方法和设备工作态度、期望、任职和行为第三十二页，共五十二页，编辑于2023年，星期五10.2

管理组织变革

1.组织变革的程序（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈第三十三页，共五十二页，编辑于2023年，星期五2.组织变革的阻力及其管理

（1）组织变革的阻力：

个人阻力

团体阻力第三十四页，共五十二页，编辑于2023年，星期五管理变革的阻力——个体阻力个体阻力对未知的恐惧经济因素选择性信息加工习惯安全第三十五页，共五十二页，编辑于2023年，星期五管理变革的阻力——组织阻力组织阻力对现有资源分配的威胁经济因素对现有权力关系的威胁结构惯性有限的变革点对专业知识的威胁群体惯性第三十六页，共五十二页，编辑于2023年，星期五管理变革阻力：综述管理变革的阻力心理上的障碍留恋既得利益对革新者怀有成见对不确定性的恐惧惯性与保守倾向第三十七页，共五十二页，编辑于2023年，星期五（2）消除组织变革阻力的策略

教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与合作强制第三十八页，共五十二页，编辑于2023年，星期五3.组织变革的压力及其管理

（1）组织变革的阻力：

组织因素个人因素压力的特征

（2）消除组织变革压力的策略

变压力为动力；引导压力，减小压力；多想成功的事，天天都有好心情第三十九页，共五十二页，编辑于2023年，星期五10.2.4组织冲突及其管理

1.组织冲突的影响所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争是导致冲突的原因之一。

第四十页，共五十二页，编辑于2023年，星期五

（1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚（2）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲情绪，失去继续奋斗的意志（3）强化了组织内部的协作，易关心员竞争胜利对组织的影响是：工的心理需求而忽略工作任务及其完成（4）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足竞争胜利对组织的影响是：第四十一页，共五十二页，编辑于2023年，星期五竞争失败对组织的影响是：（1）成败不十分明显时，掩饰失败（2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇（3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求第四十二页，共五十二页，编辑于2023年，星期五2.组织冲突的类型

a.正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突

b.直线与参谋之间功劳、责任的冲突

c.委员会成员之间代表利益不同的冲突3.组织冲突的避免

a.承认非正式组织存在的合理性

b.明确直线与参谋各自的职权与协作的机制

c.委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度

d.理性区别建设性冲突和破坏性冲突第四十三页，共五十二页，编辑于2023年，星期五10.3.1组织文化的概念和特征

1.组织文化的基本概念

组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征，具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。10.3组织文化及其发展第四十四页，共五十二页，编辑于2023年，星期五2.组织文化的主要特征超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性第四十五页，共五十二页，编辑于2023年，星期五

1.迪尔和肯尼迪的观点认为构成组织文化的要素有五种：①环境条件②价值信仰③英雄人物④习俗礼仪⑤文化网络10.3.2组织文化的基本要素第四十六页，共五十二页，编辑于2023年，星期五2.彼得斯和沃特曼的7S’结构共同价值观Sense战略体制技能人员作风结构SkillStyleStaffStrategyStructureSystem第四十七页，共五十二页，编辑于2023年，星期五组织文化表层文化中介文化深层文化物化文化

工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化