六大类问题考察内涵

六大类问题考察内涵

6大类问题考察内涵

一般说来，在面试的过程中，主考官会提问以下6类问题，即导入性问题、行为性问题、智能性问题、意愿性问题、情境性问题、应变性问题。

导入性问题：于面试的最初阶段提出，主要用来缓和求职者的心情，营造主考官与求职者之间融洽沟通的气氛，使求职者心情放松，能够发挥出真实的最佳的水平。

行为性问题：是指主考官询问求职者过去在某种情境下的行为表现。这类问题的假设是：求职者在过去怎么做，将来也会怎么做。由于这类问题的隐藏性差，有些求职者会做一些言过其实的回答，所以主考官需要对回答的某些细节进行追问。

追问一般涉及到当时的情境、任务、行动措施、行为结果这四个方面。

智能性问题：主要考查求职者的综合分析、语言表达力量。一般状况下，主考官会提出一些有争辩的问题，让求职者阐述自己的看法。

意愿性问题：主要考查求职者工作的动机是否与岗位相匹配。

情境性问题：是指设计将来的一种状况，问求职者他将来会怎么做。这类问题可测的要素较多，可依据详细状况敏捷掌握。

应变性问题：主要考查求职者在紧急状况下的快速反应、妥当解决问题的力量及心情的稳定性。

通过对以上6类问题的敏捷把握，主考官基本能够达到考查求职者的目的。

或许有些人认为，既然是这6类问题，只要把这些问题全部记录下来，然后就可以面试应聘者了。这实际上是一种很稚嫩的想法。如何制造轻松的面试环境、如何掌握面试的节奏、如何在适当的时候提出适当的问题、如何推断和识别回答的真与假，并不是一朝一夕可以把握的。这涉及到面试人员的资格素养问题，在此就不做深化阐述了。总之，面试是否有效，是否达到了考察求职人员的目的，并不在于面试人员提出的面试问题有多么的新奇，而在于面试过程中超强的规律分析和推断力量。

其实，书店里有许多关于聘请求职类的书籍，如《如何应付面试》《轻松跨入外企大门》等。不少人也读过此类的书籍。在聘请的时候，我发觉许多求职者能针对你的问题，口若悬河地讲出一大堆心得体会。只是，这些人都不是轻松过关、顺当踏入外企的门槛的那些人。要知道，假如这些求职类的书籍真的那么管用，那全部看过这些书籍的求职者都能胜利申请他想要的职位了。明显这是不行能的。表面文章当然要做，但实质性的东西更为重要。仅仅靠穿着得体、头发飘逸而赢得面试的胜利画面，唯恐只有在电视广告片中才会消失。北电网络强调求职者要靠自己的真才实学去赢得职位，而不是靠面试时花拳绣腿的一招两式。我们说，是金子总是要闪光的，求职类的书籍能教你如何使别人比较轻易地辨认出你是金子，但却不能将你从生铜变成金子。

22条标准衡量核心力量

另外，我发觉不同的公司，文化、理念、价值观不同，对人的选择标准有相当大的影响。我在不久前了解到的一个状况就特别有代表性。某求职者在A公司申请职位，未能获得胜利，因此特别懊丧，自己的自信念也降到了最低点。然而时隔不久，比A公司更为闻名的B公司却录用了他，职位是同样的。

这不禁引起了我对人才标准的深思。人才的标准是相对的，不同的公司对人才的定义不同。从另外一个层面来理解人才的相对性就是，把一个人放在了合适的位置，发挥了最大的作用，这个人在这个岗位上就是人才。相反，假如把一个有真才实学的人放在了错误的位置，发挥不了什么作用，这个人在这个岗位就不是人才。我们要辨证地看待人才，把他放在一个特定的环境之中，这样才有实践意义。

北电网络公司也有自己的人才标准。在面试求职者时，我们首先要考察求职者是否具备公司所奉行的核心价值观所要求的品质，其次才对求职者力量进行考察。

北电网络总共定义了22个核心力量，但并不是指任何一个职位都要求就职者具备这22个核心力量，不同的职位要求不同的核心力量，一般来说，每个职位应当具备5个左右的核心力量。这22个核心力量包括：

1.分析力量：收集相关的信息、分析不同信息之间的关系、做出因果关系的推断并找出对实际问题的有效解决方案的力量。

2.应用创新：对改进工作绩效提出新的理念、方法和流程的力量。

3.建立相信：坚持取得别人的相信和敬重、培育对他人的相信和敬重所遵循的原则的力量。

4.通晓业务：把握业务理论和实务的相关学问并具备业务洞察力、通晓目前业务重点和业务手段的力量。

5.变革管理：在一个变化的环境中始终维持工作有效性的力量。

6.客户导向：不论是对内部客户还是外部客户，具有关心和服务他人并尽可能满意他人需求的意愿。

7.决策意愿：分析问题和情境后，对问题和情境的最佳解决方案做出推断后的决策意愿性。

8.开发他人：通过相宜的需求分析、教育和支持来达到培育他人的学习和进展完善的目的的力量。

9.引导工作：假如有必要，朝着最有利于组织和客户的方向引导别人的活动。

10.影响力：劝告或影响他人去接受一个观点、接受一个详细的支配、实行一个行动的力量。

11.主动性：实行行动来迎接最快的挑战或提前考虑到将来的机会和挑战的倾向。

12.推断力量：做决策或实行行动时能显示出理智、客观、无偏爱的力量。

13.倾听和回应：精确     地倾听、理解他人的感受、需求和观点并做出恰当的回应的力量。

14.组织知觉：了解和探明本组织或其他组织中的权力关系，发觉谁是决策者，谁可以影响这些决策者，并能够猜测个体或集体对新的大事或状况如何反应的力量。

15.工作支配/项目管理：建立一系列明确的行动方案、合理支配工作付出以实现工作目标的力量。

16.成就驱动：把工作做到极至、以最高的标准来要求自己的工作产出的内在需求的力量。

17.建立关系：同有可能对收集、共享信息、实现工作相关的目标有关心的他人建立社交网络的力量。

18.自信：坚信自己的观点、决策和完成任务的力量，并能选择对完成任务行之有效的解决途径。

19.团队领导力：实行行动来激励全部的团队成员实现个人、团队及组织业务目标的力量。

20.技术专长：传播自己的技术学问、与别人共享自己的阅历的意愿。

21.将来愿景：理解、实施、展现自己个人对组织目标的承诺并影响和激励他人的力量。

22.团队合作：同团队中的其他成员一起工作，而不是分别的或竞争性的关系。

一般状况下，我们都能依据这22个核心力量选聘到比较合适的人才。

当然，通过面试期望达到百分之百的正确选择率明显是不现实的。客观地讲，面试后的决策是一个困难的过程。现代管理学大师彼得杜拉克认为录用决策是全部决策中最难的决策之一。为了达到更深化地了解和评价求职者的目的，有的组织也会借助评价中心来帮助自己的录用决策。事实上，我们的目的是来考察求职者，只要我们对一个职位的考察标准是惟一的，无论是正规的、常用的面试及测评技术，还是非正规的方式，如通过做嬉戏来考察应聘者，都是无可非议的。关键是每个组织如何对这些考察方式进行整合，并形成一套适合自己组织的有效的录用选择机制和手段。