第六章人力资源管理的理论基础

第六章人力资源管理的理论基础第一页，共七十四页，编辑于2023年，星期四本章重点一、人性假设理论二、激励理论三、人力资本理论第二页，共七十四页，编辑于2023年，星期四分苹果的天壤之别美国曾做过一次如何成功的调查。调查对象是50名公认的成功人士和50名在押的犯人。调查内容之一就是问：你记忆里对你影响最大的一件事是什么？结果调查者惊讶地发现：一名进入白宫的成功人士和一名重犯所填的竟然是同一件事：分苹果！那位重犯回忆说：我小时候，有一次看见妈妈端着一盘苹果进来了。我一眼就看见所有苹果、最上面的那个最大最红，我特别想要，但没敢吱声。结果我弟弟抢先叫起来了：“我要最上面那个！”这时我妈妈就弯下腰对我弟弟说：“做人，应该谦让一点……”。于是我就说：“我要最小的那个……”。妈妈马上对我弟弟说：“你看你哥哥多好啊！你就应该向他学习！”接着，妈妈就把那个大苹果奖励给了我。这时，我开始明白：原来说谎能够带来利益！导入案例第三页，共七十四页，编辑于2023年，星期四而那名白宫人员回忆说：“我小时候，有一次看见妈妈端着一盘苹果进来了。我们几个兄弟姐妹都扑过去伸着手嚷嚷着要上面最大最红的苹果。于是我妈妈对我说：哎呀，你们都想要大的，可最大的只有一个。这样吧，你们看咱们家院里有一块草坪，我把它分成三块。你们一人一块，看最后谁把草坪剪得最快最好，我就把这个最大的苹果交给他！结果那次，我得了第一，从此，我就意识到：原来，勤奋就能换来利益。利益的来由比利益更重要。企业经营的天职是获取利益，但我们是不是看重利益本身的同时，却忽略了利益获取方式的界定？第四页，共七十四页，编辑于2023年，星期四思考两种分苹果的方式各建立在什么样的前提下？说明了什么？你认为苹果该如何分才会更有效？第五页，共七十四页，编辑于2023年，星期四他们去向何方？需要正确的引导。利用正确的理论和管理工具科学引导人的行为实现组织目标是HRM的核心任务第六页，共七十四页，编辑于2023年，星期四一、人性假设理论

一只蝎子想过河，但他不会游泳，他找到一只青蛙想让他帮忙。青蛙说：“如果我背你过河，你会用刺扎我，把我刺死的。”蝎子说：“不会的，那样对我也没有好处，因为我在你背上，你死了，我也会淹死的。”青蛙想了想觉得有道理，于是让蝎子上了他的背，游过河。当他游到一半时，突然感到身上一阵剧痛，他意识到蝎子还是扎了自己。当他们都沉向水底时，青蛙大喊：“你为何扎我，蝎子先生！这样我们都要淹死了！”蝎子回答：“我也没办法，这是我的本性。”——本性决定行为第七页，共七十四页，编辑于2023年，星期四人性假设理论（续）X理论Y理论超Y理论经济人假设理论社会人假设理论自我实现人假设理论复杂人假设理论第八页，共七十四页，编辑于2023年，星期四分粥故事中权责角色设计有七个人住在一起，他们每天都要分一大桶粥。要命的是粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那天。后来，他们推选出一个道德高尚的人来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。再后来，大家组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后，有个人出个主意：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都尽量将粥分得平均，就算不平，也只能认了。最后，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的权责机制就产生了不同的风气。一个完全公平、公正、公开，没有科学的权责机制是组织设计的核心问题。走进HRM第九页，共七十四页，编辑于2023年，星期四三、激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论第十页，共七十四页，编辑于2023年，星期四激励理论人的动机激励和激励理论马斯洛需要层次理论奥德佛

ERG理论麦克里兰成就动机理论

赫茨伯格双因素理论(two—factortheory)弗隆姆期望理论斯戴西·亚当斯公平理论斯金纳强化理论

第二节激励理论第十一页，共七十四页，编辑于2023年，星期四马斯洛的需要层次理论生理的需要(physiologicalneeds)安全上的需要(safetyandsecurityneeds)社交的需要(socialneeds)尊重的需要(esteemneeds)

自我实现的需要(self-actualization)

第十二页，共七十四页，编辑于2023年，星期四

1、生存需要，这是人们生存的最基本的需要，主要包括衣、食、住、行。

2、安全需要，主要包括人们对失业保障、医疗保障、养老保障、生产安全、社会治安、生态环境污染等方面的需要。

3、社交需要，主要包括人们需要交往、结社、归属团体的需要，建立友谊、爱情、良好人际关系的需要。

4、尊重需要，主要包括受人器重、赏识、表扬、荣誉、地位、晋升等，自尊和受别人尊重的需要。

5、自我实现需要，主要包括人们充分地发挥个人聪明才智，有所建树、事业有成，实现个人价值的需第十三页，共七十四页，编辑于2023年，星期四管理者如何应用需要理论：首先,掌握员工的需要层次,满足员工不同层次的需要.其次,了解员工的需要差异,满足不同员工的需要.职业;年龄;个性;物质条件;社会地位、文化背景等等再次,把握员工的优势需要,实施最大限度的激励.第十四页，共七十四页，编辑于2023年，星期四奥德佛的ERG理论需要层次生存需要(Existenceneeds，E)与马斯洛的生理的及安全方面的需要相同关系需要(Relatednessneeds，R）与马斯洛的安全、社交和尊重的需要相似成长需要(Growthneeds，G)与马斯洛的尊重及自我实现的需要相近。成长需要即指那些涉及一个人努力以求工作上有创造性或个人成长方面的一切需要。

第十五页，共七十四页，编辑于2023年，星期四奥德佛的ERG理论需要的挫折成长需要的挫折关系需要的挫折生存需要的挫折成长需要的重要性成长需要的满足关系需要的重要性关系需要的满足生存需要的重要性生存需要的满足欲望的强度需要的满足指满足-前进指挫折-退缩第十六页，共七十四页，编辑于2023年，星期四麦克里兰的成就动机理论成就动机成就动机强烈的人成就动机是社会性动机之一，是指个人对于自己认为重要的工作、任务，去从事、完成，并希望达到某种理想地步的一种内在驱动力。简单地说，就是人们在执行任务时追求成功的动机。喜欢自己找出解决问题的办法来；喜欢冒适度的险，树立适当的目标；喜欢对他们的工作表现有具体的反馈。

有的研究表明，成就动机大小，同父母和教师对儿童期的独立性训练有关。

第十七页，共七十四页，编辑于2023年，星期四赫茨伯格的双因素理论激励因素保健因素激励因素（内部因素）包括工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大责任，在职业上能得到发展和成长等。这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。保健因素（外部因素）指和工作环境或条件相关的因素包括组织的政策与行政管理、技术管理、工资、工作条件、安全设施和人际关系等.这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。第十八页，共七十四页，编辑于2023年，星期四激励因素：

是能促使人们产生工作满意感的因素,称为激励因素(motivatingfactor);内在因素保健因素：

促使人们产生不满的因素,称为保健因素(hygienefator)外在因素“零状态”：维持激励的“零状态”

没有满意和没有不满意，无所谓满意不满意他认为满意与不满意并不共存于单一的连续体,而是截然分开的两个维度.第十九页，共七十四页，编辑于2023年，星期四保健因素(外在因素产生不满的因素)激励因素(内在因素产生满意的因素)公司(企业)的政策与行政管理技术监督系统与上级主管之间的人事关系与同事之间的人事关系与下级之间的人事关系工作环境或条件薪金个人的生活职务;地位工作的安全感工作的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战意味和兴趣工作职务上的责任感工作的发展前途个人成长;晋升的机会第二十页，共七十四页，编辑于2023年，星期四赫茨伯格认为：与工作内容紧密联系在一起的激励因素,如能得到改善,往往能给员工以很大程度的激励,使之产生满意感和持久的积极性.与工作环境或条件相关的保健因素,如处理不当,或者说,对这类需要做不到基本满足,会导致员工的不满,甚至严重挫伤员工的积极性.如果这一类因素处理得当,则能防止员工产生不满情绪而反激励,起到保持人的积极性,维持激励于“零状态”的作用.第二十一页，共七十四页，编辑于2023年，星期四弗隆姆期望理论期望理论用公式可表示为：激发力量=效价☓期望维克多，弗隆姆认为，员工选择做或不做工作主要基于三个具体因素。

第一个因素是员工对自己做某项工作的能力的知觉。

第二个因素是员工的期望。第三个因素是员工对某种结果的偏好。即，动机依赖于员工认为他们是否能达到某种结果，这种结果是否能带来预期奖赏以及员工是否认为此奖赏有价值。如果这三个因素员工评价都很高的话，动机强度便可能很高。第二十二页，共七十四页，编辑于2023年，星期四斯戴西·亚当斯的公平理论本人（A)输出（O)

工资福利表扬晋升奖励地位输入（I)努力技能绩效生产数量生产质量本人（A)输出（O)

工资福利表扬晋升奖励地位输入（I)努力技能绩效生产数量生产质量比较(O/I)A(O/I)B第二十三页，共七十四页，编辑于2023年，星期四这时员工可能出现的情况是:(1)心理挫折和失衡;(2)改变投入;(3)要求改变产出;(4)改变对自身的看法;(5)改变对他人的看法;(6)改变比较对象,与一个更差的人比较;(7)离开现在的环境,进入新的组织去工作.第二十四页，共七十四页，编辑于2023年，星期四员工产生不公平感的原因：组织在客观上确实存在不合理的分配现象.不同员工在投入和所得上存在不可比性,人总是过多地估计自己的投入和别人的所得.不同员工对投入和产出的认知不同,他们总是挑选对自己有利的方面与人进行比较.组织中的一些绩效考评和奖励制度不透明,总是暗箱操作,增大了员工的猜测和不公平感.第二十五页，共七十四页，编辑于2023年，星期四管理者如何运用公平理论首先，要重视员工的不公平感其次，建立赏罚分明的制度再次，实行量化管理,增加透明度最后，战略为主,平衡为辅,加强对员工的教育第二十六页，共七十四页，编辑于2023年，星期四公平观与公平规范三种基本公平观,即贡献律;平均律;需要律.(1)贡献律.功劳律或比例律.认为公平就是论功行赏,奖酬与贡献成正比例,即多劳多得.可获得群体的最大平均生产率.(2)平均律.平等律,不管贡献大小或其他条件如何大家一律获得同等数量的分配.群体和谐安定.(3)需要律.谁需要多,就分配多些,而不考虑贡献多少,也不是人人相等.照顾了人们的基本福利与权力,符合人道主义原则.第二十七页，共七十四页，编辑于2023年，星期四斯金纳的强化理论如果某种行为产生了一种积极的后果，个体就可能有重复它的动机，斯金纳把这叫“积极强化”。如果行为并未产生消极后果，个体也可能重复它，斯金纳把这叫“消极强化”。另一方面，如果某种行为产生消极后果或因而受到惩罚，个体很可能会减少这种行为。如果一种行为并未产生积极后果，人们可能会决定不再做它，这种选择斯金纳戏称为“消亡”。斯金纳认为运用积极和消极的后果能影响人们的行为，这叫“行为塑造”。第二十八页，共七十四页，编辑于2023年，星期四布拉德利服装公司的激励艾丽斯·约翰逊(AlkeJ。hnson)是布拉德利服装公司(妇女服装和衣着用品的生产者)的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。第二十九页，共七十四页，编辑于2023年，星期四布拉德利服装公司的激励服装设计人员对计划的反应好像并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，在他们的佣金支票中就是对他们的表彰。并且对他们说来，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对约翰逊女士的意见是她对人的激励观念想象得过于简单了。第三十页，共七十四页，编辑于2023年，星期四思考讨论题

1．为什么激励因素的应用没有达到预想的效果?2．顾问对约翰逊女士的意见是她对人的激励观念想象得过于简单了，你认为呢？

3．你对约翰逊女士有什么建议？布拉德利服装公司的激励第三十一页，共七十四页，编辑于2023年，星期四双因素论需要层次论ERG理论激励需要论激励因素保健因素自我实现尊重归属安全生理成长需要G关系需要R生存需要E成就需要权力需要归属需要

内容型激励四种理论的对比第三十二页，共七十四页，编辑于2023年，星期四二、激励理论的实际应用

（激励方式）1、工作目标激励2、行政激励3、工作激励4、典型激励5、荣誉激励6、危机激励7、持股激励8、组织文化激励第三十三页，共七十四页，编辑于2023年，星期四三、激励的一般原则1.物质激励和精神激励相结合原则2.正激励和负激励相结合的原则实行所谓“奖惩结合”;“奖罚分明”;“批评与教育相结合”的制度.3.内在激励与外在激励相结合原则（王启明）第三十四页，共七十四页，编辑于2023年，星期四4.按需激励原则(1)要根据不同的需要理论,开发测试员工需要的方法和工具.(2)要在组织内建立多种多样满足员工不同需要的方法.(3)实施报酬制度时,真正建立员工可以选择的制度5.组织目标和个人目标相结合原则第三十五页，共七十四页，编辑于2023年，星期四如何奖励

2004年新年后的一天,某局王局长坐在办公室里,审阅着财务科刚送来的财务收支情况报表.面对A办事处4年来业务收入的大起大落,王局长心情沉重,陷入了沉思.A办事处是某局下属的一个办事处,共有5名工作人员,其中一名中年人担任办事处主任,另外4名均为年轻人.2001年王局长到某局走马上任,他点燃的第一把火便是搞业务创收,给下属部门分别制定创收目标,实施目标管理.办事处虽然人不多但业务收入却在全局占有举足轻重的地位,而且潜力很大.2000年A办事处业务收入达83万,占全局收入的36%.为鼓励A办事处为创收多作贡献,王局长拟订了一个相当诱人的奖励计划:第三十六页，共七十四页，编辑于2023年，星期四

如果A办事处能完成100万元的任务指标,年终可计提3%的奖金;如果创收达120万,则给办事处配一部汽车;如果收入达150万,则给全局年轻人解决住房问题.奖励方案一提出立即在A办事处引起了振动,所有人员积极性空前高涨,憋足干劲加班加点拼命干,结果2001年A办事处创收156万,超额完成计划指标.事后王局长开始兑现奖励措施,除发放奖金,配备汽车,解决住房外,还把A办事处树为先进集体,对办事处李主任给予全局通报表扬,越级晋升一级工资,并将一名年轻人提拔为副科长.同时,王局长还承诺如果A办事处2002年还能维持150万的收入,将继续提取3%的年终奖.第三十七页，共七十四页，编辑于2023年，星期四王局长原本希望通过奖励的实施来进一步调动A办事处员工的积极性,争取2002年业务收入再创新高,最低目标也要保持2001年的水平.但奇怪的是,奖励实施后,A办事处人员却骤然下降,有人开始自满,有人觉得不公平,开始闹情绪,不合作.结果2002年A办事处在外界环境没有明显变化的情况下,业务收入直线下滑到105万,没有完成任务目标.王局长对此非常恼火,对A办事处下达指令,若2003年业务收入不能恢复到120万就撤换办事处主任和其他工作人员.但令人遗憾的是,2003年A办事处的收入再次令王局长失望,全年收入仅85万.这种结局让王局长百思不得其解.第三十八页，共七十四页，编辑于2023年，星期四问题？1、积极性高涨的原因？2、积极性下降的原因？3、如何应用已经学习过的激励理论进行分析4、管理者如何在人力资源管理活动中实施有效的激励第三十九页，共七十四页，编辑于2023年，星期四四、知识型员工的激励彼特.杜拉克(PeterDruker)首先提出知识型员工的概念，他将其描述为那些掌握及运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。特点：素质高、自主性强、学习欲望强劳动复杂性较强的成就动机蔑视权威、崇尚平等流动意向强、频率高第四十页，共七十四页，编辑于2023年，星期四知识型员工激励的必要性激发知识型员工的创新能力有效防止知识型员工的负面行为怠工、泄漏机密尽可能降低管理成本，克服不可测性降低监控成本和信息不对称带来的管理风险为竞争对手搜集信息、破坏、外泄技术确保品质低劣的知识型员工无法进入有效降低知识型员工的流失率第四十一页，共七十四页，编辑于2023年，星期四企业知识型员工激励存在的问题认为知识型员工与一般员工没有什么区别，在管理上一视同仁认为只有高工资、高福利，就能吸引知识型员工对跳槽过分敏感，谈跳色变，措施失当（萧何月下追韩信；松下的看法）对知识型员工工作动机缺乏深刻了解对知识型员工工作方式有误解忽视知识型员工职业生涯规划第四十二页，共七十四页，编辑于2023年，星期四四、人力资本理论第四十三页，共七十四页，编辑于2023年，星期四人力资本理论的主要内容人力资本增长论人力资本投资论人力资本配置人力资本产权论

第四十四页，共七十四页，编辑于2023年，星期四千里马的悲剧一个农场主买了一匹千里马，回到家中发现实在没有什么大事需要千里马去完成，便把马养在那里。时间长了，家里人开始埋怨农场主，说他好草好料养了一匹没用的马。农场主也觉得大家说得有道理，便决定给千里马安排工作。可农场里除了耕田、拉车、拉磨外，根本没有其它工作可以用到马，于是农场主决定用千里马去耕田。千里马驰骋惯了，一到田里便开始奔跑，把扶犁的农人拉着摔了好几个跟头，再没有人愿意用千里马耕田了。农场主又用千里马去拉车，可千里马跑得太快，很快就把车轮子拉掉了。看来千里马也不适合拉车。农场主没有办法，就把千里马送到了磨坊，让它和一头驴子一起拉磨。开始千里马总是走得太快，驴子根本就跟不上，农场主就让伙计们用鞭子抽打千里马。只要千里马走得稍快了一点，伙计的鞭子就落到了千里马身上。慢慢地，千里马适应了拉磨，和那头驴子配合得非常默契了。案

例第四十五页，共七十四页，编辑于2023年，星期四千里马的悲剧（续）农场主看到千里马终于派上了用场，很高兴。可不久他又觉得千里马既然干着和驴子相同的活儿，就要享受与驴子同样的待遇。于是千里马好草好料的特殊待遇没有了，每天吃着和驴子同样的草料。千里马越来越老实、温顺了，拉磨时也不再高昂着头了。有一天，农场主上山巡视，不慎被猎人布置的打狼的夹子夹住了一条腿，随从的人好不容易把他弄回家里。当地的医生说农场主伤势很重，需要立即送到城里救治。农场主当即想起了那匹千里马，他让家人从磨坊里拉出那匹千里马，由医生护送自己去城里救治。千里马终于又有了驰骋的机会，一上路便开始奔跑，虽然身上载着两个人，但它的速度还是很快的。可没跑出多远，千里马就因为体力不支而放慢了速度，最后索性在原地转起圈来了。等医生回去找了别的马把农场主送到城里，因为延误了治疗，农场主的那条腿只能被截掉了。从城里治疗回来的农场主做的第一件事情就是宰掉了那匹千里马，把它下了汤锅。第四十六页，共七十四页，编辑于2023年，星期四五、委托—代理理论第四十七页，共七十四页，编辑于2023年，星期四皇帝与功臣的委托代理关系

借用经济理论，我们可将皇帝与功臣间的关系看作一种委托代理关系。皇帝作为帝国的所有者，控制着帝国的产权，但他不可能直接治理国家，必须委托一个或数个代理人来帮助他管理国家。在这样一个委托代理关系下，皇帝给功臣们高官厚禄，对他们的要求是勤奋工作，为皇帝效命。对任何一个皇帝来说，确保江山万代是至关重要的。因此，功臣们造不造反就顺理成章地成为皇帝们绞尽脑汁来解决的问题。解决功臣们造不造反的问题的关键在于识别到底谁会造反，但这是一个信息不对称的格局：大臣们自己知道自己造不造反，皇帝却不知道谁是奸臣，谁是忠臣。宋太宗有一段名言，大意是国家要么有外患，要么有内忧。外患是有形的，而内忧则无法察觉（原文是奸邪无状）。一个奸邪无状的自白道出了皇帝们的无奈：他必须有什么方法可以鉴别出谁是奸臣，谁是忠臣。根据信息经济学的理论，功臣们必须发出一个信号或皇帝必须用一个信号来确定一个分离条件，来使忠臣、奸臣可以分离而不混同。在经济学里，由于每个类别人的成本和收益不同，还可以根据一个信号制定出分离条件，使该信号能让不同类型的人根据成本-收益比较自动现出原形，但对造反之类的事来说，当皇帝的收益是如此之高，以至于任何成本都相形见拙。只要有些风险偏好，又有可能造反成功，难保有人不起歹心。面对近乎有无限收益的皇帝宝座来说，不可能根据成本―收益情况确定出一个分离条件，皇帝们只能简单地根据某个信号直接判断（不考虑人心会因为时间、情况的变化发生改变以致忠臣变奸臣的情况）。那有什么信号又能让皇帝识别出奸臣呢?案例第四十八页，共七十四页，编辑于2023年，星期四皇帝与功臣的委托代理关系（续）人们首先想到的就是加强惩罚威胁力度，诸如灭九族、凌迟等处罚手段，这样有风险规避行为的人会选择不造反。不过当皇帝的收益是如此之高，风险爱好者在有机会时总是会去尝试一下的。而功臣，尤其是开国功臣本身就意味着他们是风险爱好者，若不然谁会去“提着脑袋干革命”呢?所以，事后惩罚的威胁对以冒险为业的功臣们来说不会有太大的震慑意义。那么以亲戚关系来识别呢?从吕后到李世民，从多尔衮到雍正，亲戚的血缘、亲情约束对争夺帝位来说只是很小的成本，成大事者从不会将其放在心上，分我一杯羹更是千古名言。那能否根据对皇帝是否恭顺这个信号来识别奸臣呢?毫无疑问，真正要造反的人对皇帝也照样会毕恭毕敬，安禄山对唐明皇的肚里只有一颗赤心的绝对服从令人记忆犹新，这个信号没有任何意义。那能否逆向思维，认为敢和皇帝争辩的就是忠臣，不敢争的就是奸臣呢?可惜，历史上的权臣是敢和皇帝争辩的，不敢争的依然是忠奸难辨。凡此种种，我们用尽心机也无法为皇帝们找到可从功臣中实施忠奸分离的合理信号，当然更不可能找到分离条件。每个开国皇帝都面临着这样的困境：他无法从功臣集团中分离出忠臣和奸臣，但他又必须想尽办法保证自己的儿孙能顺利继承皇位。为此，皇帝们自然有自己分离信号的来进行分离，将可能造反的人清除出去，确保江山永固。“宁可错杀三千，不可放过一个”，在不能辨别忠奸时，皇帝们选择了实际上也只能是这样一个分离信号：有能力造反的和没有能力造反的。对于皇帝来说，只要把有能力造反的杀掉，剩下的人即使有造反之心，也无造反之力了。每一代皇帝都面临同样的困境，面临着同样唯一的选择，最后都作出了同样的选择，让我们后人了见识了一幕幕闹剧。第四十九页，共七十四页，编辑于2023年，星期四注意：委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。

第五十页，共七十四页，编辑于2023年，星期四推荐阅读的资料1.张维迎，企业的企业家——契约理论[M].上海三联书店，上海人民出版社，19952.陈清泰等，股票期权实证研究[M]．中国财政经济出版社，20013.迈克尔·波特，竞争优势[M].中国财政经济出版社，19984.张岩松\李健等编著，人力资源管理案例[M]．经济管理出版社，20055.舒尔茨，人力资本投资：教育和研究的作用[M].北京：商务印书馆，1990.6.李玲，人力资本运动与中国经济增长[M].北京：中国计划出版社，2003返回第五十一页，共七十四页，编辑于2023年，星期四问题讨论1.结合实际讨论人性假设理论的重要意义2.培训员工是对员工一种重要的激励”的观念你同意吗?你认为如何才能使组织和个人获得双赢效应?返回第五十二页，共七十四页，编辑于2023年，星期四技能训练运用相关人力资源管理理论解释本章教材中的案例“时装大王斯瓦兹的发家之道”。返回第五十三页，共七十四页，编辑于2023年，星期四时装大王斯瓦兹的发家之道

纽约的第七街，是美国时装工业的中心。在美国近5000家大服装公司的激烈竞争中约南露珍服装公司居于首位，董事长大卫·斯瓦兹由此而得"时装大王"的美誉。

但凡一个人在事业上有一番成就、成名成家之后，对他的各种猜测、议论、传说便随之而来，有人说斯瓦兹在时装王国出尽风头，是靠幸运，靠机遇；而他自称是由于努力工作不怕失败、冒险；但纵观他的发家史，使他受益最大的还是他知人善任的能力。

斯瓦兹15岁开始做工，后来当一家服装公司的伙计，19岁时，当他声称要辞职自费开店时老板斯特拉登科以为他在说谎。他从做工起就开始储蓄，这时已存了3000美元与人合伙办了一家小服装厂。

第五十四页，共七十四页，编辑于2023年，星期四他马上感到，老是做和别人一样的衣服是没有出路的，必须有一个好的设计师，能设计出别人没有的新产品才能在服装业出人头地。他为此终日茶饭无心，精神恍惚。

一天，他到一家零售店推销成衣，三十岁的老板看了一眼他的衣服说："我敢打赌，你的公司没有设计师。"一下触动了他的心病。老板从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇，并问："她这件衣服比你们的怎么样？"

"好看多了！"斯瓦兹不禁脱口赞道。

"这是我特地为我太太设计的"，老板骄傲地说，并且不屑地撇了一撇嘴角，"别看我开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们除了固执、偏狭以外，有几个懂得设计？连点美的细胞都没有！"

第五十五页，共七十四页，编辑于2023年，星期四

对这种接近侮辱的话，斯瓦兹却毫不在意，仍然笑容可掬地问：“你为何不找一家大公司一展所长呢？”

没想到那老板发泄开了：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我做过3家公司，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂什么！"

斯瓦兹感到，这样倔强自信，高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，决心争取他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。

斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的自己原先的老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。

第五十六页，共七十四页，编辑于2023年，星期四"你的眼光不错，他的确是怀才不遇。要是我年轻10年，这个人就轮不到你了！"

"你是怕留不住他？难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年人？"

"要知道，一个经理人才，因他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏，不好相处。"

"只要他真有本事，脾气我倒不在乎。"

"他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？"

第五十七页，共七十四页，编辑于2023年，星期四"只要他不是无理取闹。"斯特拉登频频点头："只要你有这种精神，将来的前途不可限量，杜敏夫是个人才，只要你会用他，也许会有惊人的表现"，他继续说，"你可知道为什么有些大公司逐渐衰微，有些小公司却迅速成长吗？全在于用人的观念。如果老抱着'我有钱还怕请不到人'的心理，有时一辈子也用不到一个真正的人才，因为那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的，这个道理你懂吗？"

这番话促使斯瓦兹以"三顾茅庐"的精神几次三番地登门拜访，诚心相待，杜敏夫终于被感动了，出任斯瓦兹的设计师。在他的建议下，斯瓦兹首先采用人造丝做衣料，一步领先，占尽风头，约南露珍服装公司的业务扶摇直上，在不到10年的时间内，就成为令同行侧目的大公司。

第五十八页，共七十四页，编辑于2023年，星期四

斯瓦兹由此开始大批启用年轻人，他认识到，在服装业中，你永远不可能独占衣料、式样，只有不断地跟新潮流，抢在最前面。而这只有青年人才容易胜任，基于这种信念，斯瓦兹在功成名就之后，又决定任命他25岁的儿子理查任公司总经理，成为当时美国大企业中最年青的领导人。

"理查是不是我儿子，并不是问题的关键"，他回答众人道："他升任总经理前，担任了两年的副总经理，我是个最会吹毛求疵的人，但我觉得他的确做得很好，无话可说。很多富翁得不到儿子的帮助。这是很不幸的，因为他们不给孩子表现他们能力的机会，在事业的扩展中，把自己的儿子给忘了，我认为这是他们自己的过失。"

事实已经证明，斯瓦兹的选择是正确的，理查不负众望，使公司获得新的生机。

第五十九页，共七十四页，编辑于2023年，星期四

人性假设理论一、麦格雷戈的人性假设理论X理论；Y理论；二、经济人假设；三、社会人假设；四、自我实现人假设；五、复杂人假设；第六十页，共七十四页，编辑于2023年，星期四1、X理论：员工生性懒惰，逃避工作员工以个人为中心，影响了组织目标实现员工逃避责任员工不具有进取心少数人能克制自己，应当担负管理的责任第六十一页，共七十四页，编辑于2023年，星期四2、Y理论员工将工作看成同娱乐一样的事情员工能够自我引导和控制员工都能学会接受和主动承担责任大多数人普遍具有创造性决策的能力，第六十二页，共七十四页，编辑于2023年，星期四二、经济人假设（1）人的工作动机是经济因素（2）经济诱因是由组织控制的（3）人以一种理性的方式行事（4）人的感情会妨碍人的理性，必须得到组织的控制经济人假设与X理论的关系？第六十三页，共七十四页，编辑于2023年，星期四“经济人”假设内含的管理策略1、管理工作重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。2、管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥，后勤部拼命干活。

3、在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即："胡萝卜加大棒"的政策。第六十四页，共七十四页，编辑于2023年，星期四三.社会人假设（1）人的工作动机是社会需要（2）人只能在工作的社会关系中寻求工作的意义（3）非正式组织有利于满足人们的需要（4）最重要的需要是社会需要第六十五页，共七十四页，编辑于2023年，星期四“社会人”假设内含的管理策略

1、管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。2、管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。3、在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。4、管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。一方面，要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面，要向上级呼吁、反映。5、提出"参与管理"的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。第六十六页，共七十四页，编辑于2023年，星期四四.自我实现人：人的需要有低级和高级之分人能够自我激励和控制人力图在工作中有所成就个人目标和组织目标并不是冲突的第六十七页，共七十四页，编辑于2023年，星期四五、复杂人假设1工作动机的复杂程度高2后天环境影响需要和动机的形成3员工依据自己的动机、能力及工作性质，会对一定的管理方式产生不