第四章企业成长战略

第四章企业成长战略第一页，共三十一页，编辑于2023年，星期五第一节密集型发展战略——单一业务的成长解决的重点问题是处理好产品和市场的关系，即二者的结合。最著名的产品—市场战略首先是由安索夫提出的。一、市场渗透战略（现有产品——现有市场）

是由企业现有产品和现有市场组织而产生的战略。企业战略研究人员应该有系统的考虑市场、产品及营销组合的策略以促进市场渗透。在市场方面应如何扩大现有产品的销售量呢？一个企业要增加其产品的销售量取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量Χ

每个使用人的使用频率第二页，共三十一页，编辑于2023年，星期五（一）扩大产品使用人的数量1.转变非使用人。企业能通过努力把非使用人转变为本企业产品的使用人。例如，飞机货运服务公司的户，说服他们相信空运比陆地运输有更多的好处。2.努力发掘潜在的顾客（从未使用，但有使用的可能），把产品卖给从未使用过本企业产品的用户。例如，本来为妇女生产的洗发剂，现在又成功的推销给男士及儿童使用。3.把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。例如，百事可乐公司劝说可口可乐的饮用人改用百事可乐。第三页，共三十一页，编辑于2023年，星期五（二）扩大产品使用人的使用频率：增加对现有顾客的关怀和重视，说服其重复购买。1.增加使用次数。企业可以努力使顾客更频繁的使用本企业的产品。例如，肉联厂可以宣传它生产的火腿肠不仅可以夹2.增加使用量。企业努力使用户在每次使用时增加该产品的使用量。例如，油漆公司可以给用户暗示，每次使用本企业3.增加产品的新用途。企业应努力发现本企业产品的各种新用途，并且要使人们相信它有更多的用途。例如，为制作降落伞而发明了尼龙，后来发现尼龙还可以做成衬衣等各种服装，后来又发现尼龙还可以放在橡胶中做成轮胎，大大增加了轮胎强度及耐磨性。第四页，共三十一页，编辑于2023年，星期五（三）改进产品特性

使其能吸引新用户和增加原有用户的使用量，其方法有：1.提高产品质量（即增加产品的功能特性），通常这种方法确实能压倒竞争对手。2.增加产品的特点，例如在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。3.改进产品的式样，例如化妆品包装瓶子上的颜色和形状应不断变换，以招徕顾客。例如，康师傅方便面第五页，共三十一页，编辑于2023年，星期五二、市场发展战略（现有产品——新市场）市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有三种办法：•市场开发将本企业原有产品打入别的企业市场上去。例如电视机在国内大中城市已经逐渐普及，企业可以考虑销往农村。•要在新市场寻找潜在的用户例如，计算机过去一直是销售给科研部门、学校、企业及事业单位的，但现在计算机已走进家庭，所以存在着潜在的计算机购买群•企业可以考虑增加新的销售渠道第六页，共三十一页，编辑于2023年，星期五三、产品开发战略（新产品——现有市场、新市场）若本企业无能力开发，则引进新技术、引进生产线。通过引进技术，自己技术提高。当企业拥有一定产品开发能力，可以用新技术推出换代产品，使企业获得发展。发明

第七页，共三十一页，编辑于2023年，星期五第二节一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有三种类型：后向一体化战略；前向一体化，两者统称为纵向一体化；水平一体化。第八页，共三十一页，编辑于2023年，星期五一、纵向一体化战略纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户上游企业企业下游企业第九页，共三十一页，编辑于2023年，星期五（一）后向一体化战略后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。采取后向一体化战略主要基于以下考虑：1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；（2）供应商拥有相当可观的利润。（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。第十页，共三十一页，编辑于2023年，星期五2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势：•将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。例如，麦当劳、肯德基、法国葡萄酒•能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。•能够增加那些能够提高客户价值的特色。3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。4.提高进入障碍第十一页，共三十一页，编辑于2023年，星期五（二）前向一体化战略前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。1.前向一体化战略的优势降低产品成本。提高产品的差别化能力。增加生产经营的稳定性。提高进入障碍。第十二页，共三十一页，编辑于2023年，星期五二、横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。

第十三页，共三十一页，编辑于2023年，星期五第三节多元化战略多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。第十四页，共三十一页，编辑于2023年，星期五一、多元化的类型低层次多元化：将精力集中在某一项主导业务上

单一事业型：越过95%的收入来自于某一项业务主导事业型：70%—95%的收入来自某一项业务中高层次多元化：

相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道

相关型：不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的高层次多元化：非相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系

第十五页，共三十一页，编辑于2023年，星期五英国、德国、意大利、法国等欧洲发达国家中，多元化一度成了成功的公司的标准。后来，他们都开始学习美国，走向主业回归的道路。人们发现，单一事业型的公司只要经营得当就无需多元化，倒是那些多元化的公司要当心，选择的事业宁可少一些，而不能太多。1974年，多元化业务公司的比例上升到63%。单一事业型或主导事业型公司的比重下降37%。经过80年代中期的发展，企业再次向核心事业靠拢、企业开始剥离与核心业务不相关的事业部。1981年到1987年，大约50%的《财富》500强公司又返回到主营业务上。到1988年，《财富》500强公司中单一事业型或主导事业型公司的比重上升到53%。第十六页，共三十一页，编辑于2023年，星期五（一）相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。第十七页，共三十一页，编辑于2023年，星期五

1.相关多元化战略的适用条件：可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。可以将不同业务的相关活动合并在一起。在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。第十八页，共三十一页，编辑于2023年，星期五2.相关多元化战略的实现方式：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；探求密切相关的技术和专有技能；将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。第十九页，共三十一页，编辑于2023年，星期五（二）非相关多元化战略非相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。1.非相关多元化战略的优势：分散经营风险通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。公司的获利能力更加稳定。增加股东财富。例如，当公司的经理们能非常聪明的发现并购得具有利润上升潜力的价值被低估的公司时，股东财富就能增加。第二十页，共三十一页，编辑于2023年，星期五2.非相关多元化战略的适用性：•当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。•企业没有能力进入相邻产业。•企业具有进入新产业所需的资金和人才。•企业有机会收购一个有良好投资机会的企业第二十一页，共三十一页，编辑于2023年，星期五

巨人集团的兴衰1991年4月，史玉柱创办的珠海巨人新技术公司成立，共有员工15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，其新产品M-6403汉卡开发成功。11月，公司员工发展到100人，是当时仅次于四通的中国第二大民营企业。年销售M-6403汉卡2.8万套，产值1.6亿元，利润3500万元，年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。史玉柱等领导班子认为：国外跨国电脑企业纷纷来中国拓展业务，将会给巨人汉卡带来巨大的冲击，公司必须寻找新的产业支柱。于是，1993年，公司决定进入生物工程、房地产等领域，投资300万元成立全资子公司——康元公司，从事脑黄金等保健品的开发、生产和销售。同年，巨人集团进入陌生的房地产领域。其拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初的38层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元。第二十二页，共三十一页，编辑于2023年，星期五1994年8月，史玉柱召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路；产值目标是1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。1995年5月，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品及药品的“二大战役”，以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，员工也从200人发展到2000人。但1995年9月开始，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。由于巨人大厦急需资金，史玉柱决定，抽调生物工程项目的流动资金投入巨人大厦建设中。但同时，进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，其生物产品业务的发展受到了极大的影响。按原合同，巨人大厦施工3年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。1997年，巨人集团危机爆发，巨人集团中因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。第二十三页，共三十一页，编辑于2023年，星期五二、多元化战略的动因

分散风险。为企业自身的发展寻找新的增长点。第二十四页，共三十一页，编辑于2023年，星期五三、多元化战略的实施1.正确选择多元化的目标业务。迈克尔.波特对新业务进行评价的三重检验：进入的行业、领域是否有长期的较高的投资回报率；进入成本检验；分析将要进入的目标业务能否对企业原有业务带来促进。2.当目标业务确定后，正确选择进入目标业务的途径。内部新建购并合资3.注意多元化后的业务重组4.多元化战略的实施应与企业的资源和能力相匹配5.多元化的时机要适当第二十五页，共三十一页，编辑于2023年，星期五

第四节企业并购与战略联盟

一、并购的概念

并购是合并和收购的简称。合并指的是两家公司相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是新设合并，又称联合。收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。第二十六页，共三十一页，编辑于2023年，星期五二、并购的类型从行业角度划分：横向并购、纵向并购、混合并购是否通过中介机构：直接收购、间接收购从并购动机分：善意并购、恶意并购按支付方式划分：现金并购、股票并购、综合证券并购第二十七页，