企业组织设计方案与变革

第五章组织设计与变革2023/6/20主要内容人员配备组织变革组织设计2023/6/20组织设计2023/6/20Organizations——它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。个人力量（有限）个人需要（无限）矛盾聚集组织组织目标组织活动组织资源作业活动管理活动共同目标或特定使命（共同的）由一定数量的人组成（人的集合体）有一定的构架（有机整体）组织有统一的行为规范组织的特征2023/6/20指组织（工作）本身（包括组织设计与组织变革）组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标而有效协调工作的过程。组织的含义2023/6/20设计组织机构（或构架）明确关系及责权根据内外环境进行组织变革，保持组织活力一、设计组织二、配备人员三、开动组织四、监视运行适当的工作由适当的人来干提供资源、发布指令、维持组织运转组织设计的内容2023/6/20组织结构设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。2023/6/20组织设计——“织网模型”经线——权力线：从行政权力看，企业所有的权力最终应归集于企业老总手中，即网的总纲线，再由老总沿总纲线逐级向下传递，即层层授权，就像力量的传递一样。因此，授权是否均匀和合理，都将对整张网的强度造成影响。2023/6/20纬线——流程线：它代表企业的管理和业务流程，是横向跨部门、跨岗位穿插流动的。流程越清晰，织出来的网将越规则。权力线和流程线的交汇点（即网的节点），就是岗位，每个岗位都具有根据流程设计的工作任务和职责，并由上级授予相应的权力，并且通过企业的制度进行固化——《职位说明书》。2023/6/20中国联合通信有限公司组织机构图2023/6/20组织设计原则分工协作原则指挥统一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则2023/6/20任何组织都有其特定的任务和目标，组织设计的根本目的是为了组织的任务和目标实现。因此，在设计时首先要明确组织的任务和目标是什么，然后分析完成任务和目标，必须做的事是什么？设立什么机构？什么职位？选什么人来做这些事。任务目标原则组织设计的原则2023/6/20组织设计的原则有效管理幅度原则为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。2023/6/20命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。（1）不能出现多头指挥。（2）不能越级指挥。（3）不能越级请示或反映情况。组织设计的原则2023/6/20组织设计的原则因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。2023/6/20权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职责权力利益组织设计的原则2023/6/20非正式组织2023/6/20非正式组织1、非正式组织的形成（1）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。（2）群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满足。（人有亲和的需求，渴望友谊；有归属的需求；有安全的需求等）（3）非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等。语言、行为、服饰相一致也会促使非正式组织的形成。（4）成员来源于同（跨）层次、同（跨）部门、同（跨）机构。（5）接受并遵循共同的行为规则。2023/6/20非正式组织2、正式组织与非正式组织的比较类型产生目的特征奉行原则正式组织非正式组织组织设计结果自发形成以任务目标为中心满足感情需要目的性正规性稳定性自发性内聚性不稳定性成本效率理性感情接受与孤立欢迎与排斥2023/6/20非正式组织3、非正式组织的影响积极作用：（1）能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。（2）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。（3）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。（4）非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。2023/6/20非正式组织消极作用：（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。（3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。（4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干扰正式组织的工作。（5）多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产生不良后果。你如何对待单位上出现的非正式组织？2023/6/20非正式组织4、有效利用非正式组织承认引导改变规范

（1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并使之与正式组织相吻合。（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。2023/6/20组织设计的基本问题管理幅度与管理层次的关系部门的划分问题职权的划分问题2023/6/20管理幅度与管理层次的关系传统的组织设计理论从本质上说就是框架设计理论，虽然现代的组织设计理论早已突破了这一点，但框架设计仍然是企业组织设计最重要的内容。框架设计从总体上讲包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面，它是继职能设计确定企业经营职能之后树立企业骨架最重要的工作。2023/6/20管理幅度管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。管理学者研究认为，组织的高层通常为4——8人，基层为8——15人。美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。2023/6/201）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作内容与性质管理者所处层次下属工作的相似性计划是否完善非管理工作量管理幅度的影响因素下属工作的不确定性2023/6/20管理幅度的影响因素3）员工拥有职权的合理化和明确化程度4）企业的规范化与制度化的程度是否稳定为什么环境越不稳定，各层次管理者的管理幅度越小？5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）6）组织空间分布的相近性7）工作环境2023/6/20管理层次一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设司官；10邑为一卒，设一卒师；10卒设一乡，设乡师；10乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。齐国的管理层次为（）A6层B7层C8层D9层管理层次与组织层次是两个不同的概念！2023/6/20管理层次与组织规模成正比在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响管理层次与管理幅度的关系2023/6/20部门划分问题2023/6/201）人数部门化——按人数的多少来划分部门，这种有逐渐被淘汰的趋势。2）时间部门化——按时间划分部门，通常适用于最基层组织。

部门划分方法2023/6/203）职能部门化——是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。4）区域部门化——根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。部门划分方法2023/6/20部门划分方法5）产品部门化——根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。6）顾客部门化——按照自己所服务的顾客来划分部门。7）生产过程部门化——按工作程序来划分部门2023/6/20职权划分问题2023/6/20职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职位或岗位相联系的权力，职务范围内的权限。职能：某机构或岗位应发挥的作用。职务：在管理系统或机构中规定担任的工作岗位。职位：在机构中执行一定职务的位置。职责：完成（或承担）一项确定任务所必须履行的义务。几个基本概念职权划分2023/6/20职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。职责与职权具有同等重要性。职责可以分为最终职责和执行职责。最终职责指管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以，最终的责任永远不能下授。职权与职位和职责的关系2023/6/20直线职权指管理者指挥下属工作的权力。（指挥与命令）A、直线职权从组织最高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的权力线，每到一层发生一次裂变。直线职权、参谋职权和职能职权2023/6/20直线职权、参谋职权和职能职权B、在指挥链中，直线职权关系须遵循的原则：分级原则、职权等级原则、统一指挥原则和连续原则。C、根据直线职权设置的部门为直线部门，它对实现目标有直接责任。D、直线职权并不仅仅存在直线系统。2023/6/20参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。A、参谋职权的类别有：建议权、强制协商权、共同决定权B、根据参谋职权设置参谋部门——协助、服务直线部门。C、与直线人员的关系：参谋建议、直线命令。D、正确发挥参谋的作用，需要分清职权、加强沟通、赋予参谋机构必要的职权。直线职权、参谋职权和职能职权2023/6/20直线职权、参谋职权和职能职权职能职权指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。一般由职能部门承担。2023/6/20集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。集权与分权职权划分2023/6/20集权与分权职权划分衡量分权程度的标志

A、低层决策者的决策频度

B、低层决策者的决策幅度

C、低层决策者决策问题的重要性

D、上级对下级决策的审查和控制程度分权的实现途径A、制度分权B、工作授权2023/6/20授权的含义：上级授予下级一定的权力上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事职权划分授权授权是管理者成功的分身术2023/6/20授权的好处：

A、得到下属的尊敬和信任

B、有利于发挥下属的聪明才智

C、可以减轻上司的工作负担职权划分授权授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣2023/6/20A、授权是一个过程下级认同，并作出承诺；委派任务，明确应取得的成果；授予职权（同时考虑监控权）；创造条件；权力收回。职权划分授权授权的特点：2023/6/20B、授权不授责C、授权不同于代理D、授权不同于助理或秘书E、授权不同于分工F、授权不同于分权授权与分权有何不同？职权划分授权授权的特点：2023/6/20授权与分权有何不同？授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。2023/6/20职权划分授权授权的障碍A、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）B、害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）C、害怕失去权威性D、强烈的被奖赏的欲望E、需要工作的感觉2023/6/20授权模式信心能力行动前等候先请示再行动先建议再行动先行动再立即汇报先行动再例行汇报行动后定期汇报2023/6/20如何正确授权我应该授权什么?

哪些任务你不可以授权? 哪些任务你可以授权?选择适当的人选

谁有兴趣及能力? 谁会觉得这个工作具有挑战性? 有谁过去被忽略了? 谁有时间?2023/6/20准备培训

做这个工作,该同事需要知道什么? 他们需要多少信息和培训? 我如何提供培训?沟通 留意语言和非语言的反应 你期望什么样的结果? 开始和完成的时间 有什么资源可利用?如何正确授权2023/6/20提供支持

鼓励主动性和创造性 鼓励独立 允许不同的做事方法 允许出错 不要把工作拿回来,除非非常有必要跟进

你何时跟进? 你如何跟进? 你寻求什么结果?如何正确授权2023/6/20L2L2L2L3L3

L3L3L3L3L1组织结构类型直线制组织结构2023/6/20职能制组织结构F1F1F1L2L2

L2L2L2L2L1组织结构类型2023/6/20L1F1F1L2

L2L2L2F1F1F2F2L3

L3L3L3F2F2业务指导直线职能制组织结构组织结构类型2023/6/20F2F2F2F2A事业部B事业部C事业部D事业部工厂工厂工厂工厂事业部制组织结构总公司F1F1F1F1组织结构类型2023/6/20在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。事业部：独立的经营自主权；相对独立的产品和市场；完善的组织机构；实行独立核算。2023/6/20矩阵制组织结构总公司职能部门职能部门职能部门职能部门A项目小组B项目小组C项目小组成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员组织结构类型2023/6/20战略发展部投资管理部股东大会董事会监事会董事会秘书处总经理信息产品营业本部终端产品营业本部技术中心管理分公司物业分公司参控股公司应确信公司战略待调整子公司参股子公司管理委员会金星公司（OEM主体）电子商务分公司终端产品制造公司DRTV分公司AP分公司销售中心OEM子公司多元业务本部财务中心人力资源部法律事务部总经理办公室审计监察部企业文化部秘书处秘书处秘书处TCL组织构架2023/6/20总经理信息产品营业本部部长终端产品营业本部部长技术中心主任管理分公司总经理物业分公司总经理应确信公司总经理DRTV分公司总经理AP分公司总经理多元业务本部部长行政总监投资管理部经理战略发展部经理审计监察部经理金星公司总经理销售中心总经理电子商务分公司总经理总经理办公室主任财务中心副总经理职位系统2023/6/20股东大会董事会监事会董事会秘书处总经理审计监察室投资管理部总经办企业文化部技术中心战略发展部法律事务部人力资源部财务中心预算监控会计核算资金管理市场规划产业规划资产管理投资管理战略规划总部职能部门2023/6/20总部职能部门职位系统总经理审计监察室经理投资管理部经理总经办主任企业文化部经理技术中心主任战略发展部经理法律事务部经理人力资源部经理财务副总经理财务监控主管资金管理主管会计核算主管终端产品营业本部部长信息产品营业本部部长多元业务本部部长行政总监资产管理主管投资管理主管管理委员会2023/6/20行政事务档案管理综合统计总经理办公室负责公司行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文负责公司重大活动组织和接待工作负责公司的工商注册、登记、商标等管理工作负责股份公司的安全工作负责股份公司各种文件档案的归类、入档和管理工作负责各种报表、数据的统计和汇总工作总经办架构2023/6/20审计监察部架构内部审计外部审计审计监察部负责对股份公司各职能部门的财务与经营活动的审计负责下属子公司经营者的离任、调任审计负责对股份公司与子公司内控制度执行情况的审计负责参与重大投资项目的审计与监督工作负责总经理交待的其它审计工作负责配合与协助外部审计监察部门对股份公司的审计工作负责配合与协助外部审计监察部门对下属子公司的审计工作负责协调公司与外部有关审计监察部门的关系2023/6/20行政部门架构人力资源部法律事务部企业文化部行政总监负责公司各职能部门员工及下属子公司高级管理人才的招聘、培训、考核等人事工作负责建立和完善与人力资源战略相配套的激励机制负责股份公司经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟或者审查合同、章程负责代理公司及所属单位重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动负责参与公司重大经济合同的签约与谈判，草拟合同、审查合同负责《上TCL》等报刊的编写和公司网页的及时更新负责企业文化的塑造负责总部网络系统的建立、运转和维护2023/6/20战略发展部架构战略规划产业规划市场规划战略发展部负责制定公司的远景发展目标和公司整体战略负责制定公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料负责根据股份公司战略规划和年度经营计划的要求，负责公司产业的产业规划负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持负责参与制定公司的产业投资计划，参与项目的筛选、评估和监督负责公司形象的设计、策划与实施及公司品牌的提升与管理负责主持公司整体品牌战略的策划和广告营销方案的设计与实施负责收集、整理与公司产品相关的市场信息与资料负责分析研究公司产品市场的数据资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持负责下属公司市场部的协调与管控2023/6/20投资管理部架构投资管理资产管理投资管理部负责根据股份公司战略规划和年度经营计划的要求，通过自建、收购等手段实施公司新业务的拓展负责投资项目的评估、选择、估价、融资方案的设计负责股份公司增量投资的的实施与管理工作负责股份公司存量资产运作方案的具体实施工作负责股份公司资产的年度全面清查和盘点工作负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供评审意见负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会提供资产分析意见负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售、报废等有关工作负责战略待调整公司的管理工作负责股份公司存量资产运作的方案设计工作负责参股、合资企业的股权管理工作2023/6/20财务中心架构财务中心会计核算资金管理预算监控负责股份公司的日常会计核算工作负责股份公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出负责股份公司的纳税申报工作负责股份公司的应收帐款管理工作负责提出财务分析报告供决策层参考负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导负责公司年度财务预算的编制工作负责对股份公司职能部门的财务监督和预算控制负责对股份公司下属子公司的财务监督和财务副总授权范围内的资本性支出超支的审批负责股份公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作负责对股份公司职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议负责股份公司内、外部一切资金的结算负责定期分析股份公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案负责审核股份公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效负责及时清缴各种税费负责股份公司对外短期投资（包括股票和债券投资）的管理2023/6/20管理流程设计战略管理：整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程投资管理：项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程资产处置流程财务管理：会计核算流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程预算考评管理流程资金支出管理流程内部审计流程人力资源管理：人员招聘流程员工培训流程员工绩效考核流程目标管理2023/6/20TCL人力资源管理流程人员招聘流程主导部门：人力资源部参与部门：用人部门配合部门：决策部门：总经理/管理委员会员工培训流程主导部门：人力资源部参与部门：配合部门：下属公司/职能部门决策部门：总经理/管理委员会员工绩效考核流程主导部门：人力资源部参与部门：财务中心、审计监察部配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、资管理部、审计监察部、人力资源部、法律事务部、企业文化部决策部门：总经理/管理委员会2023/6/20总部人员招聘流程总经理/管理委员会人力资源部用人部门依据提出整理初审核分析决策实施修改监督部门业务计划提出人力资源需求整理明确的资历要求分析现有人力状况是否能满足需求对侯选人进行基本情况初试向职能部门推荐合格的初试人选就业务素质对侯选人进行复试提出合格人选的录用意见审批办理录用手续，进行导向培训到部门报道，开始试用期考察阶段年度人力资源规划办理录用手续，进行导向培训2023/6/20总部人员招聘流程——流程说明目标：保证招聘程序有序进行，高效地招收公司所需的员工范围：本程序适用于股份公司总部的招聘过程2023/6/20职责：总经理负责审鉴重要岗位员工的招聘书人力资源部依据公司年度人力资源规划招聘公司所需人才接受用人部门的人力资源需求，为用人部门实施招聘活动负责制定人力资源招聘方案，提请总经理审批负责人员的招聘、审鉴、考核、备档、新员工培训用人部门依据业务发展计划提出人力资源需求，提请人力资源部参与人员招聘流程的面试和录用总部人员招聘流程——流程说明2023/6/20说明：需求的提出人力资源部根据年度经营计划和公司整体发展战略规划制定年度人力资源规划，进行日常招聘，为公司进行人力资源储备，满足公司业务发展需求用人部门根据业务发展需求或临时性或突发性人员需求，向人力资源部提请招聘申请书，报请人力资源部进行招聘需求整理与分析人力资源部依据人力资源规划和招聘申请书，整理需求，针对需招聘的岗位明确资历要求人力资源部对人力资源需求进行分析，现有人力资源能满足需求的，则实行内部聘用，在相等条件下，内部录用优先招聘人力资源部进行内外部招聘，并对候选人进行初试人力资源部想用人部门推荐通过初试的候选人，并联合用人部门进行复试人力资源部综合用人部门意见后整理录用方案，报总经理审批实施总部人员招聘流程——流程说明2023/6/20员工的培训流程依据提出整理初审核分析决策实施修改监督主持培训需求分析提出来年的具体培训需求和部门方案汇总整理上述信息制定培训计划和预算审批提出对培训内容、时间安排和预算等方面的意见进行适当修改组织各类培训活动审批参加培训活动，提出各类评估意见培训评估综合考虑未通过协商反馈上报下达反馈协商通过总经理/管理委员会人力资源部下属公司/职能部门2023/6/20员工绩效考核流程依据提出整理初审核分析决策实施修改监督总经理/管理委员会人力资源部财务中心/审计监察部直接上级被考核员工下达考核标准、奖惩办法汇总整理员工工作小结审议，提供修改建议修改奖惩方案审议、讨论，批准相关的物质奖励和职务调动汇总，形成整体方案检讨业绩考核流程提供相关考评信息提供考评意见初步考评、草拟奖惩方案执行2023/6/20人员配备2023/6/20员工招聘流程图人力需求工作分析招聘计划计划审批应聘者申请发布信息甄选体检、资料核实测试通知测试工作安排试用招聘评估正式录用2023/6/20为什么要进行工作分析工作中常常出现的问题：1、分工不当，因人设岗2、过多突发事件3、职责重叠4、忽略重要职能5、缺乏评价标准6、职责不清出现这些问题造成的后果：效率低，员工缺乏积极性，组织目标无法实现。后果？2023/6/20工作分析的概念对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。确定工作的任务是什么确定应该用哪一类人来承担这一工作1、用谁做（who）2、做什么（what）3、何时做（when）4、在哪里做（where）5、如何做（how）6、为什么做（why）7、为谁做（forwhom）2023/6/20工作分析的内容工作描述任职说明书工作的目标，这个岗位存在的理由，岗位的职责，权限有多大，范围有多大。什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能经验，对工作人员的其他方面有什么要求。岗位职责说明书（职务说明书）2023/6/20职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 2023/6/20任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 职务说明书2023/6/20职务说明书市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：市场信息收集和营销策划管理2023/6/20直接责任组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；2023/6/20指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。领导责任：对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。2023/6/20主要权力有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。2023/6/20素质要求大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；通晓市场调研知识，有较好的写作能力；具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。2023/6/20招聘渠道及分析-内部招聘-高校招聘-社会招聘-留学人员引进-军转干部2023/6/20内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备

来源

方法

应征者的内部来源工作岗位主要是由内部员工来填充。50年代,美国有50%的管理职位由公司内部人员填充,目前已经升到90%以上。2023/6/20内部补充机制的优点了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低2023/6/20内部补充机制的缺点来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾2023/6/20大学校园是专业人员与技术人员的重要来源。企业需要考虑学校的选择和工作申请者的吸引两个问题。校园招聘2023/6/201、本单位人员的需求状况（员工类型）学校的选择2、学校及专业的口碑3、以前是否招聘过，效果如何4、财务约束☆最著名的学校并不总是最理想的招聘来源，百事可乐公司很注意从二流学校中挖掘人才。2023/6/20美国某公司选择学校主要标准1、在本公司关键技术领域的学术水平2、符合本公司技术要求专业的毕业生数3、建校以来毕业生在本公司的业绩和服务年限4、在本公司关键领域的师资水平5、该校毕业生过去录用数量与实际报到数量的比率6、学生的质量7、学校的地理位置2023/6/20申请人的吸引（最好的学生进入本公司）1、进入校园招聘时要选派能力比较强的工作人员，因为他们代表公司的形象。2、对工作申请人的答复要及时，否则对学生的决心会产生消极影响。3、新的大学毕业生总是感觉自己的能力强于公司现有的员工，因此他们希望公司的各项政策能够体现出公平、诚实。因此要提供足够信息让申请者了解公司。2023/6/20-人才市场-报刊广告-员工推荐-网络招聘-中介机构-猎头-通讯展会-主动求职-电视招聘社会招聘渠道有哪些渠道？你如何选择？2023/6/20招聘渠道的特点分析渠道特点报刊广告招聘网站人才市场员工推荐猎头覆盖面和影响力大，时效性强，同时可宣传公司人才储量丰富，无地域限制，查询筛选功能强，可重复使用直接面对应聘者，筛选迅速，针对性强，但受地域限制可靠性好，针对性强，候选人对公司有一定了解，对工作期望较实际招聘过程隐秘，保密性好，人才层次较高2023/6/20组织文化2023/6/20主要内容什么是组织文化组织文化的特征组织组成文化的要素及功能塑造组织文化的途径2023/6/20什么是组织文化？是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思想模式的总和。2023/6/20组织文化的特征组织文化的核心是组织价值观组织文化的中心是以人为主体的人本文化。组织文化的管理方式以软性管理为主。组织文化的重要任务增强群体凝聚力2023/6/20组织文化的基本要素组织精神作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过培养而逐步形成的并为全体组织成员所认同的思想境界、价值取向和主导意识组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观念和选择方针。其特征包括：调节性、评判性、驱动性。组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了声誉和知名度。包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容。2023/6/20组织文化的层次表层表层的组织文化是指可见之于形、闻之于声的文化形象，即所谓外显部分，如厂貌、厂旗厂歌、产品形象，职工风貌等。中层中层的组织文化是占于表层和身曾之间的那部分文化。如组织规章制度、组织机构等。深层深层的组织文化是指积淀于组织及其员工心灵中的意识形态，如理想信念、道德规范、价值取向、行为准则等。2023/6/20自我改造功能自我调空功能自我完善功能自我延续功能激励功能、辐射功能组织文化的功能自我凝聚功能2023/6/20强化员工认同提炼定格巩固落实丰富发展塑造组织文化的途径选择价值标准2023/6/20组织变革2023/6/20主要内容什么是组织变革组织变革的动力和阻力组织变革的内容和过程2023/6/20什么是组织变革？为保证组织的存续与发展，运用系统的观点，针对组织与环境的差异提出的一系列变化及改革措施。鲜明的目的性全局观念、综合治理要把握环境的变化可能对原有秩序带来强烈冲击2023/6/20什么是组织变革？是指因组织内外环境因素变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的调整和改革。组织变革的实质是为组织发展提供达到目的的手段。2023/6/20变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。组织变革的含义动态平衡包括：稳定性、持续性、适应性、革新性2023/6/20企业战略的变化为什么进行组织变革？企业经营环境的改变企业自身成长的需要企业内部条件的变化2023/6/20企业组织变革的征兆企业经营成绩下降市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，经营利润下降，顾客意见增多生产经营缺乏创新面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。决策缓慢，沟通不良决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。士气低落，不满增加合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。2023/6/20组织变革的阻力变革阻力个人阻力组织阻力2023/6/20组织变革的动力与阻力动力：发动、赞成和支持变革并主动去实施变革的驱动力。（动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识）阻力：人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。（变革的阻力既是坏事，也有积极的一面）2023/6/20组织变革的动力组织变革的外部动力科学技术及其应用的迅猛发展经济竞争越来越激烈一般社会环境变化日益频繁其他：组织、管理新理论的提出、国际交往的变化、加入WTO后出现的新情况新要求等2023/6/20组织变革的动力组织变革的内部动力外部环境的变化会影响到组织内人员价值观的变化，即组织成员的工作态度，发展期望、组织结构、权利系统及目标等也会发生变化，构成推动组织变革的动力现有组织运行中存在的问题原有组织成员发生较大变化2023/6/20阻力来源1.个体和群体的阻力个体阻力习惯、既得利益、对未知状态的恐惧、对变革认识上的偏差群体阻力群体规范的约束、人际关系改变的可能、群体领导者与变革发动者个人冲突、组织相关利益群体对变革不符合群体利益的顾虑。2023/6/202.组织的阻力组织结构的约束、保守的文化、组织运行惯性、对责权利关系的改变、对资源分配格局的破坏具有一定广度和深度的变革通常采用有计划逐步推进的渐进式变革策略3.外部环境的阻力管理对策：增强驱动力；减弱阻力；同时增强驱动力并减少阻力2023/6/203.组织变革工作本身的因素管理人员和全体成员对组织变革的必要性和目的的认识变革方案和实施计划管理者的决心组织上下能否有效沟通能否作到初战告捷2023/6/20组织变革的内容组织结构变革组织技术变革组织成员变革2023/6/20组织变革过程1.解冻：改变原有观念，激发危机感这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。2023/6/202.改革：改变现有行为方式和组织结构，建立新的行为方式和组织结构发现问题认清改革的必要性—诊断问题—选择变革的方法—分析变革的限制条件—正确选择改革方式和策略—实施变革计划—评估变革效果组织变革过程2023/6/203.冻结：结果的加强和巩固利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响。组织变革过程2023/6/20城市中介组织概述1.1相关概念理解1.2城市中介组织的特征1.3城市中介组织的性质1.4城市中介组织的功能1.5城市中介组织的类型1.1相关概念理解

一、城市的含义城：防御功能市：贸易、交换功能城市：经济、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相关概念理解

二、城市中介组织1.中介中：中间介：介质①字典中：A.媒介：使双方发生关系的人或事；B.居间的人或物：中间人，调解人。②哲学上：黑格尔曾用“中介”表示不同范畴的间接联系和对立范畴之间的一种相互联系。③经济上：说和买卖双方成交的服务媒介。司马迁《史记·货殖列传》中“驵侩”。许慎《说文解字》“驵，会也。谓合两家之买卖，如今之度市也”“节驵侩”调节货物价格高低的人。2.中介组织中介组织：发挥中介作用的组织群体。学者们的共识：政府和企业不是社会中介组织。中介组织是市场经济中政府功能分离出来的产物。是一切具有中介性，起着桥梁作用的民间自治性的社会组织。

中介组织是在市场经济条件下，通过不同的社会利益群体之间的协商，对话、谈判、调整，取得相互之间活动的配合和协调，以此来实现各个不同主体的衔接和联系，使之成为一个和谐整体的非官方或半官方的社会经济组织。3.社会中介组织与城市中介组织社会中介组织：在政府、企事业单位和个人之间起桥梁和纽带作用，为经济、社会活动提供服务的各种组织、机构的总称。特征：A.区别于政府和企业的功能载体，是经济、社会主体之间进行活动的桥梁。B.既不生产商品也不经营商品只向社会提供服务，一般以专业技术为基础的较高层次的服务。城市中介组织：以城市为单位和基础的，在城市范围内产生并存在的社会中介组织。即在城市中按一定的法律、法规、规章或根据政府委托，遵循独立、公平和公正原则，凭借其特有的社会服务、沟通、公证鉴定和监督管理等功能，沟通各个系统之间的利益关系，为各城市利益相关人提供各种服务的社会自律性组织、机构的总称。

特点：①非营利性②半公半私性③合法性④服务性三、城市中介组织与政府、企业的区别（一）城市中介组织与政府的区别①可替代性②不具有抽象行政行为③有偿性④后果承担方式不同（二）城市中介组织与企业的区别城市中介组织更关注相关群体的利益，企业更关注自己的利益，具有明显的商业性色彩。1.1.3城市中介组织从业人员应具备的素质1）具有宽广的知识（科学，经济，市场，法律）2）具有协调各方利益的能力3）具有解决问题的综合本领1.2城市中介组织的特征1）机构专业化（国家资质认定持证上岗专家库）2）体制独立化（脱离政府部门自主经营自负盈亏）3）功能社会化（面向全社会开放，形成全方位、多层次、宽领域的服务格局）1.2城市中介组织的特征4）服务产业化（建立行业体系框架、行业自律机制、组织管理体制）5）组织网络化（避免重复投资建设、实现信息资源的共享）6）市场国际化（寻找国际知名中介组织合作，提升竞争能力）1.3城市中介组织的性质1）独立性（不是国家附属机构而是带有民间性的社会经济组织）2）自治性（内部运作完全自主自负盈亏政府无权干涉）3）自律性（自我控制自我管理）1.3城市中介组织的性质4）媒介性（政府与企业、政府与社会之间的桥梁和纽带）5）服务性（协调各经济主体之间的利益冲突优化资源结构）6）多元参与性（发掘和运用分散的社会资源，主动自觉参与社会事务）1.4城市中介组织的功能1）凝聚功能（源泉：代表和维护城市群体的利益）2）参与功能（反映城市基层群众的呼声，参与城市的民主管理和民主监督，进行参政议政，推进民主政治进程）3）沟通功能（“政府-中介组织-企业”三元权力机构格局对下传达政府的意图，对上反映企业的呼声）1.4城市中介组织的功能4）监督功能（承载监督和管理等纯执行性的职能）5）公正鉴定功能（审计报告，验资报告）6）服务功能（信息服务、咨询服务、培训服务）7）社会稳定功能（协调社会利益）1.5城市中介组织的类型一、按职能分类二、按机构属性分类三、按运营目的分类1.5城市中介组织的类型一、