第三章酒店经营战略管理

*第一节酒店经营战略管理基础第二节酒店经营业务战略第三节酒店经营竞争战略第三章酒店经营战略管理第三章

第一节酒店经营战略管理基础（一）酒店经营战略的内涵酒店经营战略就是根据酒店市场的各种变化因素，制定出可以超越对手的模式，并且根据这个模式来调配酒店自身实力和资源的远景的经营思考和经营决策。（二）酒店战略管理构架1.酒店战略管理的概念

酒店战略管理是酒店在确定业务使命的基础上，根据酒店发展的外部环境和内部条件，发现威胁和机会，明确优势和弱点，对酒店的战略目标进行谋划和决策，依靠企业内部能力确保目标实现，并对实施过程进行控制的动态管理过程。2.酒店战略管理的框架（1）战略使命设定。（2）战略环境分析。（3）战略方案制定。（4）战略实施控制。一、酒店经营战略的制定第三章

第一节酒店经营战略管理基础酒店使命是指酒店之所以存在的理由和追求的价值，也就是酒店的存在与否对其关系人和社会所产生的价值贡献。酒店目标是对酒店使命的具体分解，表现为可以量化的一系列具体指标。二、酒店使命和目标三、酒店外部环境分析（一）酒店宏观环境酒店宏观环境是对酒店经营发展有直接利害关系的外部环境因素。1.人口环境：人口数量、人口结构、人口的迁移和流动

2.经济环境：经济发展水平、消费者收入

3.社会文化环境：教育状况、宗教信仰、消费习惯和审美观念等

4.政治法律环境：国家的外交政策、外汇政策、对外开放政策、产业政策和投资计划等

5.科学技术环境：商务中心、电视电话会议、电子门锁系统、资产管理系统、智能化建筑等

6.生态自然环境第三章

第一节酒店经营战略管理基础三、酒店外部环境分析（二）酒店微观环境

1.供应商供应商是向酒店提供资源的个人或组织，具体包括原材料、设备、技术等方面。

2.中介机构中介机构包括旅行社、代理商等中间商和咨询公司、广告公司等服务机构。

3.顾客顾客是酒店的服务对象，也是酒店必须仔细了解和认真对待的市场。

4.竞争者与竞争者有关的因素包括酒店的现有数目及未来发展的趋势，主要竞争对手的产品种类、质量和价格，竞争对手的市场占有率和营销能力，竞争对手策略变化、动向及可能新进入的竞争对手的状况等。

5.公众公众是对酒店完成目标能力有着实际或潜在兴趣或影响的群体。第三章

第一节酒店经营战略管理基础四、酒店内部环境评价（一）酒店资源评价1.人力资源人力资源是酒店最宝贵的资源，也是最具有活力和能动性的资源。

2.财力资源财力资源反映酒店的财力状况，包括酒店拥有的资金、资产负债状况、固定资产和流动资金状况、酒店的信贷能力和筹资能力等。

3.物资资源物资资源包括技术装备质量和供应来源质量。

4.技术资源技术资源包括酒店工程技术人员的技术水平和服务人员的服务技能、服务技巧等。

5.信息资源信息资源包括酒店拥有的情报资料、用户资料、市场信息以及信息网络的构成状况等。第三章

第一节酒店经营战略管理基础四、酒店内部环境评价（二）酒店能力评价1.组织能力（1）组织结构。（2）企业文化。

2.营销能力（1）市场能力。（2）产品能力。（3）销售能力。（4）创新能力。

3.财务能力（1）偿债能力。（2）营运能力。（3）赢利能力。

第三章

第一节酒店经营战略管理基础五、酒店SWOT分析（一）SWOT分析方法

SWOT分析法是一种综合评价酒店外部环境与内部条件的各种关键战略要素，从而选择适合经营战略的分析工具。S（strengths）代表酒店内部的优势，W（weaknesses）代表酒店内部的劣势，O（opportunities）指酒店外部环境中的机会，T（threats）指酒店外部环境中的威胁。根据酒店内外部环境的不同状况，SWOT为企业提供了四种可供选择的战略，即SO战略、ST战略、WO战略和WT战略。

第三章

第一节酒店经营战略管理基础五、酒店SWOT分析（一）SWOT结果分析

1.SO战略SO战略是酒店最理想的一种组合。

2.ST战略ST战略表明酒店可以利用内部优势有效规避由于外部环境变动所带来的风险。

3.WO战略WO战略意味着酒店的外部环境中存在机会，但是酒店内部的缺陷和弱点使得把握机会困难重重。

4.WT战略WT战略对酒店的经营管理而言最困难的状况，不仅酒店内部存在弱点，同时外部环境也给酒店带来威胁，酒店经营面临着内外交困的境地。第三章

第二节酒店经营业务战略一、酒店现有业务的经营战略（一）酒店战略业务单位战略业务单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业为其专门制定的一种最小的战略经。（二）波士顿咨询集团模式（BCG法）BCG法是运用“成长—份额”矩阵对酒店的战略业务单位逐一进行分析，将酒店业务划分为不同业务区域，以进行分析和调整的方法。1.计算业务评价指标BCG法用于评价业务状态的指标是市场增长率和相对市场占有率。第三章

第二节酒店经营业务战略一、酒店现有业务的经营战略（二）波士顿咨询集团模式（BCG法）

2.划分业务区域类型

（1）明星业务。（2）现金牛业务。（3）问题业务。（4）瘦狗业务。3.制定业务调整战略（1）发展型战略。（2）维持型战略。（3）选择型战略。（4）淘汰型战略。第三章

第二节酒店经营业务战略一、酒店现有业务的经营战略（三）通用电器公司模式（GE法）

GE法通过对影响行业市场吸引力和企业业务实力的众多因素的量化分析，对企业的业务进行分类，确定不同类型业务的发展战略。1.选择业务评价指标首先，寻找影响业务实力和行业市场吸引力的因素作为变量。其次，为各变量分配权数。再次，根据不同业务的表现好坏对各变量进行评分。最后，根据权数和评分计算各业务在业务实力和市场吸引力的期望分值，并根据分值来划分业务类型。2.制定业务发展战略（1）绿灯区。（2）黄灯区。（3）红灯区。第三章

第二节酒店经营业务战略二、酒店未来业务的经营战略（一）密集化战略

1.市场渗透

市场渗透是指酒店尽力增加现有产品在现有市场的销售额。

2.市场开发市场开发是指酒店通过在新市场销售现有产品来增加销售额。

3.产品开发产品开发是指酒店为现有市场提供新的或改进的产品。（二）一体化战略一体化战略是指酒店力求建立或取得与现有业务相关的业务，充分利用在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使酒店不断向深度和广度发展的一种战略，包括：后向一体化、前向一体化、水平一体化。（三）多角化战略多角化战略是指酒店增加与现有业务无关但是有市场吸引力的业务，包括：技术关系多角化、市场关系多角化、复合关系多角化。第三章

第三节酒店经营竞争战略一、酒店竞争者市场地位分类（一）市场领导者

市场领导者是指酒店行业中市场占有率最高的酒店。

1.扩大市场需求酒店要扩大整个市场需求，可以通过发现新用户和增加消费量来达到。

2.保持市场占有率（1）阵地防御。（2）侧翼防御。（3）先发防御。（4）反击防御。（5）运动防御。（6）收缩防御。

3.扩大市场占有率（1）产品创新。（2）质量策略。（3）营销费用。第三章

第三节酒店经营竞争战略一、酒店竞争者市场地位分类（二）市场挑战者

1.正面进攻

正面进攻是指酒店集中优势力量，正面指向竞争对手，一般有三种途径：（1）产品对比。（2）采用攻击性广告。（3）价格战。2.侧翼进攻侧翼进攻采取的是集中优势力量攻击对方弱点的战略原则。（1）地理市场战略方向（2）细分市场战略方向。

3.绕道进攻。绕道进攻应尽量避免正面冲突，在对方没有防备的地方或是不可能防备的地方发动进攻。

4.包围进攻包围进攻是在对方市场领域内，同时在两个或两个以上的方向发动进攻。

5.游击进攻游击进攻是对竞争对手的不同领域进行小规模、断断续续的攻击，以骚扰对方并使其士气衰落，最终获得永久的据点。第三章

第三节酒店经营竞争战略一、酒店竞争者市场地位分类（三）市场追随者

市场追随者与挑战者不同的是，它不向主导者发动进攻并企图取而代之，而是跟随其后自觉地维持共存局面。市场追随者一般采用以下三种策略：

1.紧密跟随紧密跟随战略是指市场追随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。2.距离跟随距离跟随战略是指市场追随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。3.选择跟随选择跟随战略是指市场追随者在某些方面紧随领导者，而在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，不与主要的酒店展开竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置。其主要策略是实现专业化，包括市场、顾客、产品和渠道等方面的专业化。第三章

第三节酒店经营竞争战略二、酒店竞争态势分析酒店产业内部的竞争状态取决于波特五力竞争模型中的五种基本竞争作用力：（一）细分市场内的竞争（二）新竞争者的威胁（三）替代品的威胁

（四）购买者讨价还价能力

（五）供应商讨价还价能力第三章

第三节酒店经营竞争战略三、酒店通用竞争战略（一）总成本领先战略总成本领先战略是指酒店通过实现规模经营，提高劳动生产率，强化管理，千方百计地降低和控制总成本，实现产业内平均总成本最低化，以创造和赢得竞争优势。（二）差异化战略差异化战略是指酒店尽力使自己区别于竞争者，凸显和形成鲜明的个性和特色，以创造和提升酒店竞争优势。差异化的方法多种多样，如产品差异化、服务差异化、人事差异化和形象差异化等。