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第第页谈管理会计的事前控制经济扁鹊认为自己属于传统管理中侧重以事后应急为主的“救火”式管理,但他也熟悉到,事前掌握极为重要,应将问题扼杀在萌芽状态。我们知道,管理睬计侧重于事前规划,对公司的将来重大经营活动进行预报、决策、预算。有人指出,假如投资1元钱进行事前预防,就相当于事后处理危机的5元钱;事前预防“投入产出比”大大高于事故整改的“产出比”,最好的管理就是事前管理。扁鹊和“治未病”的思路与管理睬计的目标、职能所表达的思想不谋而合,即通过关口的前移,以事先掌握为主,未病先防,动态化地预报和决策,从而实现由被动的救火型管理向主动的预防型管理转变,即事后救火不如事中掌握,事中掌握不如事前规划。

《黄帝内经》也说:“圣人不治已病治未病。”唐代孙思邈则将病分为“未病”、“欲病”、“已病”三个阶段,提出“上医医未病之病,下医医已病之病”。他还提出了一些可以指导管理睬计工作的理念:(1)第一阶段:预防不得病,实行主动措施,预防其发生;(2)“见微知着”,对微小前兆早诊早治,毁灭在萌芽状态;(3)“已病防变”,准时切断传变途径。

假如将“治未病”的思想融入到管理睬计工作之中,肯定会收到事半功倍的效果。“良医治未病”,管理睬计的事前规划,是做事之前把可能消失的状况都考虑到,属于源头把关的“防火”式治理。管理睬计人员必需在事先做出正确、准时的预报与决策,对内外环境改变做出动态的反应与预防,把可能发生的问题全部消退在萌芽之中。同时,还要提高对问题的“免疫力量”,在问题处于荫芽时就把它毁灭掉,防重于治是“治本之道”。管理睬计人员要像扁鹊的大哥那样,治病于未发之前;发觉苗头性问题,要像扁鹊的二哥那样,治病于初起之时。亲密关注公司事态微小改变,努力将问题掌握在初期阶段。如发觉问题端倪,要进行准时调整。

“凡事预则立”,没有预先的`规划,就简单发生意外。对于管理睬计的预算,有些人认为打算不如改变,预算没用。但事实上,预算是一种较好的事前规划。虽然公司面临的是一个动态和不确定的环境,但管理睬计人员必需在市场预报的基础上,通过打算预算管理使市场风险得以掌握。一旦制定了预算,也就为公司掌握供应了标准,哪些钱是可以花的,哪些钱是不行以花的。同时,预算有利于各职能部门的协调全都,可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标,以便于依据预算支配各自的活动。所以,有人认为预算管理是为数不多的几个能把公司的全部关键问题融合于一个体系之中的管理掌握方法之一。

管理睬计是企业的战略规划、业务、财务一体化最有效的工具。有人问:为什么中国民营公司走不出“寿命短、长不大”的阴影?主要是由于缺乏科学的战略规划。公司面对的致命风险,一是外伤,如恶意“消费者”、媒体围剿、被骗、造假等;另一种是内“病”,如内部沟通不畅、团队出走等。管理睬计人员需主动应对,有效解决问题。要无病先防,使公司拥有足够的抵挡风险的免疫力。同时,要“已病”早治,对露出苗头的风险要第一时间解决;要建立完善的内部掌握、风险防控机制和预处理机制,给公司安装危机雷达,强化风险推断和预警,准时分析内外部环境、竞争优势的改变以及对战略和

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