决胜未来9型组织设计

决胜未来9型组织设计第一节：组织的强大力量

集团分布均匀分布随机分布植物种群主要影响因素动物种群主要影响因素气候地理土壤食物人工寄生季节人工地区分布业务种类或数量近远集权分权多少产品别

组织架构地区别

组织架构混合型

组织架构矩阵制

组织架构直线职能

组织架构事业部制

组织架构平台、网络组织架构组织发展与组织架构发展组织外部：目标、技术、资源、架构…组织内部：沟通模式、行为态度、群体作用、冲突、解决问题方式…决胜未来9型组织设计第二节：企业组织面临问题某集团目前的组织架构副总经理分管人事/行政副总经理分管发展副总经理分管财务副总经理分管经营副总经理分管舟山副总经理分管上海办公室人事部计划财务部经营管理部企划销售部规划发展部物管总部a房地产公司b房地产公司c房地产公司d房地产公司g物业公司k物业公司l物业公司总经理总经理办公室一级机构二级机构三级机构企业组织组织关系与职位关系并列平行部门较多，可能导致总经理的精力被分散可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性需要较多的相互监督制约的体制信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂需要较高的协调成本职位e房地产公司f房地产公司g房地产公司h房地产公司i物业公司m物业公司n物业公司“企业组织体系”的含义一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配流程权力职责组织架构机制企业组织成员价值与文化企业的基本组织形式支持企业运转和发展的政策--如激励机制正式--如远景声明非正式--如任务模式企业管理和运作的程序和原则--如投资决策流程一级机构二级机构三级机构决策机构企业组织董事会办公室规划发展部总师办经营管理部战略管理中心财务部稽核部资产管理中心企业文化室培训室人力资源部行政部人事行政中心资本运营部审计监察部投资管理中心决策委员会集团项目管理部市场营销部物业管理部财务部办公室事业部本部上海杭州房地产分支机构上海杭州物业分支机构房地产事业部业务部财务部办公室设计事业部业务部财务部办公室海运事业部多种经营事业部(托管)新的组织设计方案权限机构一级二级三级四级五级一级机构二级机构三级机构GGS职等M类P类A类O类等级职衔等级职衔等级职衔等级职衔集团管理平台事业部公司21-22M7总裁19-20M6副总裁总裁17-18M5总监总监总经理15-16M4副总监副总监总监总经理P5首席XX专家13-14M3高级经理高级经理高级经理高级经理P4高级XX专家11-12M2经理经理经理经理P3中级XX9-10M1主管主管主管主管P2XX专员A4资深文员7-8P1助理XXA3高级文员O4资深技工5-6A2文员O3高级技工3-4A1实习职员O2技工1-2O1工人1.宗旨核心价值观▪基本目标▪公司的成长▪价值的分配2.经营政策▪经营重心▪研究与开发▪市场营销▪生产方式3.组织政策基本原则▪组织结构▪高层管理组织4.人力资源管理准则▪义务和权利5.控制政策▪控制方针▪保证体系▪预算控制▪成本控制▪业务流程▪项目管理▪审计制度▪事业部控制▪危机管理20201月2月3月4月5月储备总监班人才甄选岗位答辩人才定班IDP梳理开营集训校招生培养跟踪培养跟踪培养跟踪培养跟踪培养结营筹备跟踪培养结营筹备2019届导师跟踪培养跟踪培养跟踪培养制度宣贯导师学员迭代组织及组织理论的发展阶段组织的“一般含义”按照一定的宗旨和目标建立起来的集体。一个组织体系，一个组织结构。泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等。古典组织理论20世纪初---50年代模式：“官僚组织”代表人物：马克斯.韦伯着重点：结构系统主要考虑：秩序、稳定性、目标、标准化、规章制度行为组织理论

20世纪50---70年代模式：“参与式”组织代表人物：李克特着重点：行为因素主要考虑：人际关系、参与、非正式交往、激励系统组织理论20世纪70年代至今模式：有机式组织或“协作系统”代表人物：巴纳德着重点：环境主要考虑：生命周期、组织模式、技术、其他整体组织系统组织设计组织架构决策和权责运行组织目标组织预期系统内部构成群体行为非正式组织文化因素协同与沟通机制工具系统关系架构组织结构设计需要解决的主要问题组织预期和目标：组织结构中是否充分体现了“发展战略”中确定的主要的组织发展需要？“发展战略”总裁行政人事部国际部投资部企业发展部战略规划部财务部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A组织设计和架构：组织结构是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控制力之间取得最佳平衡？系统内部构成：组织结构是否有高效率？管理层数目、控制范围、简单性和清晰度？证券部12决策与全责运行：每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务?跨部门的过程是否已经最少化了？34组织胆固醇低效浪费等待浪费管理成本浪费经验浪费无序浪费闲置浪费协调不一浪费组织胆固醇无法移出的层级不曾执行的制度阻碍发展的专制集权毫无效率的流程决胜未来9型组织设计第三节：9型组织，各显其能

公司经营团队财务部人力资源研发中心产品规划中心质控部岗位A1岗位B1岗位C1岗位A2岗位B2岗位C2岗位A3岗位B3岗位C3研发部采购部财务部生产部人事部业务部先有组织结构

再谈工作流程

(垂直专业分工)(水平跨功能合作)企业通常受制于组织结构,造成:

1.整体竞争优势难以构建

2.绩效只能小幅与局部的提升

3.员工都先设立屏障,再来解決这些屏障!公司经营团队财务部人力资源研发中心产品规划中心质控部A产品线B产品线C产品线岗位A1岗位B1岗位C1岗位A2岗位B2岗位C2岗位A3岗位B3岗位C3矩阵式管理职能（人事、行政）角色将重新定位：1、战略指导中心策略性功能；2、共赢伙伴关系管理性功能；3、共享服务中心服务性功能；产品线定位1、个性化的经营管理；2、独立核算、自负盈亏的价值中心；横向管理纵向管理公司经营团队财务部人力资源研发中心产品规划中心质控部客户A项目部客户B项目部客户C项目部岗位A1岗位B1岗位C1岗位A2岗位B2岗位C2岗位A3岗位B3岗位C3客户D项目部岗位C1岗位C2岗位C3客户矩阵式组织结构客户A事业部客户B事业部客户C事业部A类流程群B类流程群C类流程群A类客户B类客户C类客户客户D事业部D类流程群D类客户公司经营团队流程型组织结构结构特征定位-以成本优先企业为例高度标准化对一致性的需求很高实现经济规模提供的产品为本地实际需要而定制不需要高度标准化不需要经济规模供应商和分销渠道考虑本地需求关注于市场–需要本地知识集中分散XXX垂直XXX扁平非常明确的指令/汇报关系链最终的决策权在组织最高层垂直发展机遇客户问题被分别解决(低标准化)授权岗位/人员水平发展机遇高度控制高度标准化大企业的常见结构严格的等级XXX松散且灵活可塑性灵活性高度授权小企业的常见结构决策权下放决策权集中XXX高度授权决策速度快应变能力强灵活性高度集中决策速度慢应变慢厂长车间主任作业组长作业组长作业组长车间主任车间主任9型组织架构不同设计，是为了获取资源的优势直线架构厂长车间1车间2车间3职能科室职能科室总经理作业组作业组职能部门职能组职能组作业部门作业部门作业部门职能部门作业组技术部门业务部门职能部门总公司职能部门子公司技术部门业务部门职能部门分公司职能部门总经理项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1项目C团队一团队二团队三团队四董事局职能架构事业部架构矩阵架构平台架构管控架构岗位1岗位4岗位2岗位5岗位3岗位6职能1职能2总经理项目经理项目架构客户A团队A-5角色A角色C流程负责人C角色B团队A-2流程负责人B流程负责人A流程A-4流程A-2流程A-3流程A-1流程A-5团队A-1团队A-3流程架构客户A客户B客户C客户A客户B客户C内部市场建设平台化建设价值中心A1价值中心A21价值中心A22价值中心A23价值中心A3价值中心B2价值中心B2价值中心C1价值中心C2价值中心C3生态架构选择组织架构类型的原则素质高则实行以减少管理层次和成果为中心；矩阵比较适合否则实行以详细分工和任务为中心。产品、工艺、技术复杂，部门设置就多、层次就越少；否则就越高；可以选择项目组织而沟通技术则与之相反。稳定采用职能制；反之采用事业部制或矩阵制。利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制。小型组织可选择直线制；中小型可选择直线职能制、事业部制、子/分公司制；规模大选择事业部制、母子管控或者生态型组织规模工作性质环境技术员工素质信息化信息数据高可选择平台型组织、生态型组织资本技术充足可以选择平台型组织、生态型组织，因为成本较大决胜未来9型组织设计第四节：直线型组织是强调绝对领导（上）

直线制组织架构法国庞哈德·莱瓦索马车制造公司制造的汽车福特T型车流水线帕加尼ZondaF优点：结构简单，适合于单纯工作权力统一，决策迅速权责明确，便于管理沟通管理费用较少缺点：强调绝对领导，易导致专制管理缺少弹性忽视横向交流需要技能全面管理人才厂长车间主任作业组长作业组长作业组长车间主任车间主任直线制组织架构刘皇叔公司荆州事业部新野项目江陵项目汉中事业部益州事业部刘备关羽、张飞诸葛亮等核心员工初创企业组织架构

三位创始人都是又当将军又当兵。(1)股东会成员：刘备、关羽、张飞(2)执行董事：刘备(3)监事：关羽(4)总经理：刘备(5)部门：所谓扁平化，无部门西点传奇可口可乐总裁、通用公司总裁、杜邦化工总裁、世界500强中1000多位董事长，2000多位副董事长、5000多名总经理、董事……都出自于西点军校。西点成为除了哈佛商学院之外又一个商界精英的摇篮。象征着美国武装力量的盾牌。盾牌上有象征着智慧与知识的古希腊智慧女神雅典娜的头盔。有一柄象征军事职业的希腊短剑。头盔与短剑表示西点军校的军事与教育智能。有一只张开翅膀的美国之鹰,鹰爪紧握13支利箭和橄榄枝，象征着战争与和平。鹰右边的饰带上，刻有校训——责任、荣誉、国家。鹰左边的饰带上，刻有西点1802美国陆军军官学校。“没有任何借口”的西点军校中国人民解放军---中国最好的商学院柳传志，联想集团创办人，

军人出身；张瑞敏，海尔集团首席执行官，军人出身；任正非，深圳华为创办人，

军人出身；王石，万科地产创办人，

军人出身；任志强，华远地产董事长，

军人出身；郭凡生，慧聪国际创办人，

军人出身；宁

君，金融街网站ＣＥＯ，军人出身；汪

海，双星集团总裁，

军人出身；孙广信，广汇集团总裁，

军人出身；决胜未来9型组织设计第五节：直线型组织是强调绝对领导（下）1991年海湾战争中，多数“飞毛腿”导弹是美军特种部队消灭的，美国特种部队常常比美国最先进的隐形飞机更有效，更经济。1979年的中越战争中，越共大规模使用特种部队袭击我国，由于当时的越共特种部队全是曾在越南战争一再战胜美国特种部队的高手，特别难对付，所以对我军造成了较大的伤亡。特种部队案例：三湾改编1927年9月9日，毛泽东领导秋收起义。失败后，起义部队往山上走，一路被追杀，死伤不断。9月29日来到江西永新县三湾村。原有5000多人的秋收起义部队仅剩不足1000人。其时状况：1、思想混乱----活路在哪里、未来在哪里、革命还能不能干、值得不值得再干、怎么干？2、人心浮动、逃亡不断、士气低落；3、旧军阀、土匪、雇佣兵、流寇的习气严重，人见人躲，不受欢迎。案例：三湾改编初步酝酿出“三大纪律”：行动听指挥，不拿群众一个红薯，打土豪要归公。几个月后，提出六项注意：上门板，捆铺草，说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔。三大纪律：一切行动听指挥，不拿群众一针一线，一切缴获要归公。八项注意：说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人骂人，不损坏庄稼，不调戏妇女，不虐待俘虏。这就是著名的三湾改编：缩编、建组织体系、搞士兵民主；三大纪律六项注意。案例：三湾改编的启示是在组织上的发力，彻底提升了队伍的战斗力。组织发育和建设的基本风格：因陋就简、管用为上，不求全、不求高、不求雅。组织发育和建设的几个要点：1.搭起大架子、收拾小摊子；2.建立贯通从最高层到最基层的组织体系；3.尊重和信任成员，调动成员的积极性和创造力；4.明确纪律、犯者必究；5.顶层设计+中层发力;6.整合而大：求大道、树正气、立新风，先做好自己，然后整合他人。地推团队·用户精准能发展第一批种子用户·面对面体验式营销，能促成分享，形成良性循环·用户能及时反馈问题，挽回体验不好的濒危用户·及时了解用户需求，推动产品迭代·用户反馈的问题碎片化、具有阶段性，参考不适合决策·成本较高与时间周期长阿里铁军“中国供应商”是阿里巴巴最早盈利的项目，后来被马云称作阿里的“铁军”。阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信等，出自这支“铁军”。互联网江湖中的众多显赫人物，也从这支团队走出，程维（滴滴打车创始人兼CEO）、干嘉伟（前美团网COO）、吕广渝（前大众点评COO）、陈国环（前赶集网COO）、张强（去哪儿网COO）国内O2O战场，一度成为“铁军内战”。当年阿里铁军培训时学员的笔记决胜未来9型组织设计第六节：直线职能型组织是80%企业首选（上）2019年9月1日，在2019中国500强企业高峰论坛上，中国企业联合会、中国企业家协会联合发布了“2019中国制造业企业500强榜单”。建国70年来，我国工业以前所未有的速度破浪前行。工业增加值从1952年的120亿元增加到2018年的305160亿元，按不变价格计算增长970.6倍，年均增长11.0%。其中，自2010年以来，我国连续多年稳居全球制造业第一大国。“中国制造”的企业总经理作业组作业组职能部门职能组职能组作业部门作业部门作业部门职能部门作业组直线职能制组织架构优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；管理效能较高缺点：下级部门主动性和积极性的发挥容易受到限制各参谋部门和直线部门不统一时，使上层主管的协调工作量大。直线职能制组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁行政副总裁董事会秘书副总裁人力资源部研究发展部投资管理部资金财务部审计监察部资产管理部投资银行部总裁办公室非房地产项目公司

。。。

。。。房地产项目公司财务副总裁岗位编制(员工25人,24岗)

公司高管层

投资发展部

审计监察部

董事长总裁常务副总裁投资副总裁行政副总裁财务总监董事会秘书部门经理投资高级经理投资经理部门经理审计主管111111111111资金财务部

人力资源部

总裁办公室

部门经理会计出纳部门经理招聘培训主管薪酬考核主管办公室主任内务主管秘书司机前台秘书宣传策划主管111111111211直线职能制的优点1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。1）横向协调和沟通不给力；2）分权不足，妨碍效率权力过于集中，凡事问领导。打击了基层管理者的积极性。3）制约企业规模扩张直线职能制适合中小企业，大企业的部门多，缺点暴露大。4）较难适应市场环境的复杂多变直线职能制的缺点财务部生产、销售部固定资产、账款回收市场部门研发部门信息分析失真或过时横向冲突纵向冲突部门关系的属性目标的不一致差别工作的依存性资源稀缺权力分配薪酬系统外部环境不确定性横向纵向冲突官大一级压死人决胜未来9型组织设计第七节：直线职能型组织是80%企业首选（下）直线职能型组织本质直线职能型组织本质建立科层制的行政管理控制体系，企业组织运营体系就是一个层级的控制型的命令体系。运营管理中缺少时间尺度，主要依靠领导确定。重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍。所谓控制型命令体系：组织管理层面以控制、协调性工作为主。直线职能制的改良一、解决协调沟通问题。方法：1、构建更多交流机会，加强企业网站和局域网建设。2、召开部门协调会议。3、设置联络员。4、采用大办公室制。5、组织联谊。6、联合办公。7、适当进行专业搭接。二、解决分权、适应性、灵活性和效率问题。三、解决企业规模制约问题.组织优化和改革职责分工协作终极目的是……部门化（departmentalization）若干职位组合在一起的依据和方式将工作组合起来，才能协调工作任务并进行整合，最终完成工作职能部门化产品部门化地区部门化过程部门化顾客部门化五种通用的部门化方式一级职能二级职能三级职能设计管理项目规划设计管理组织施工图的设计会审和技术交底工作

负责做好项目组织设计及新技术与新工艺的审查工作

负责提交项目设计方案、工程施工图及工程变更的审核结果及意见

负责做好施工图设计文件技术及各专项工程技术的审查工作协助招投标管理负责编制设计投标文件

负责对设计投标单位的资格进行审查

组织召开设计招投标会议,并进行答疑一级职能二级职能三级职能经验管理与

新业务拓展制度与决策掌握市场竞争状况,向企业决策层提供市场发展目标建议和发展规划意见书

负责制定与执行本部门各项规章制度经营开发组织、协调和管理市场经营开发工作,并完成年度经营开发任务

负责做好经营开发信息的汇总、分析和处理工作

指导和监督各经营单位开展经营开发活动

负责做好重大项目的经营开发工作新业务拓展负责做好重大项目的经营开发工作

负责与相关部门协调,培育开发新业务增长点

协助企业领导进行新业务的投资决策

负责收集并分析新业务的市场信息

负责制定新业务的发展规划和运作模式

组织进行新业务的技术管理,确保技术符合新业务发展的要求一级职能二级职能三级职能计算机管理与

技术支持设备管理负责做好计算机设备的安装、调试及维护工作

组织开展计算机应用培训工作,并提供计算机操作咨询服务

定期维护与保养计算机设备,做好计算机设备的维修与保养记录工作

负责做好设备外修的归口管理工作

负责做好机房出图管理工作网络与软件建设负责公司局域网的建设与维护

确保公司网络安全,定期对数据进行备份

负责各部门计算机、服务器及软件的登记与归档

根据公司发展需求,组织进行内部软件的研究与开发

负责公司架构信息平台及OA系统的开发、实施、升级与维护一级、二级、三级职能分解参与者可以是个人岗位、小组岗位或整个部门列出工作重点列出参与者列出各角色列出各纵列避免明显的或一般性的活动，例如，“出席XX会议”各项活动或决定应以一个合适的行动动词开始，例如：评价、起草、调度描述行为或决定应简短、简洁，并适用于某一岗位，而非具体只针对某个人岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6ARIC步骤1ARCI步骤2IARRKPI/步骤3RCAI步骤4ARIKPI/步骤5参与者步骤ACIRCICCIRARAIACAIRC是否承担了过多职责有没有空白区是否为太多责任人R是否有权限来完成RACI四个“列出”在尽可能最低的层级上安排责任人（A）和职责人（R）权力必须与责任相随将被咨询人（C）和被通知人（I）的数目降至最低大家共同探讨来设计RACI，不可以一个人所有工作分工要与岗位和职责相匹配制作RACI的指导方针决胜未来9型组织设计第八节：事业部型组织是让企业做大做强（上）

日本的三井财团三井财团丰田王子制纸东芝商船三井石川岛播磨三井住友银行三井物产丰田汽车丰田通商日本电装丰田自动织机爱信精机

西方国家一些人士认为，在日本，真正具备政治经济实力的，不是坐落于东京市中心的皇宫，也不是大藏省，而是围绕着皇宫周围的九座建筑物——六大综合商社的总部起源

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。专业化管理部门政策与经营不同利润独立核算职能制架构嵌套中央集权总部业务部门杜邦改组分权公司总部事业部企业联盟分公司通用汽车公司总部事业部收权组建杜邦与通用汽车：最早实施事业部制的两家企业通用汽车的事业部创新美国通用汽车公司80年前的发明斯隆先生的事业部组织模式整合别克、卡迪拉克、雪佛来、道奇等不同品牌跨国公司、集团公司的主流组织模式董事会执行委员会总裁总办事处企业发展部财务部人事部工程技术部黑色炸药操作部高效炸药操作部无烟操作部销售部重点原料部

杜邦成立于1799年，早期实行单人决策制，“亨利将军”72岁仍不要秘书，亲自写过25万封信。后来，相继有两位副董事长累死。20世纪初，借助当时兼并浪潮，建立了统一的杜邦公司，完成“功能型管理体制”整合和创新：在管理职能分工基础上，建立生产、销售、原料供应、职能和决策等部门；并在职能部门基础上，设立统一的总办事处，控制生产、采购、人事等活动上述管理体制实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，职责清晰、效率提高。在第一次世界大战中，协约国40%的火药来自杜邦，到1918年，公司资产达3亿美元杜邦公司的“单人决策制”总经理制造研发职能部门职能部门职能部门事业部3事业部2事业部1职能部门销售事业部制组织架构优点：权力下放自主独立发展，决策迅速有效利润中心，易于考核有助于提高企业的适应能力实现高度专业化容易实现企业的扩展和多元化要求管理效能较高缺点：事业部间协调难度增大容易忽视企业整体利益每个分部都有一定的独立权力，有时难以控制需要技能全面管理人才1968198019811985何享健先生带领23人集资5000元在顺德创业

顺德县电扇厂进入暖风机、电饭煲、电机等家电行业——相关多元化发展借助政府背景获批机电产品出口权，面向国际市场垫底基础19871988现实营收1亿，出口创汇1000万美金注册美的商标开始使用美的品牌1990199219931997-2001成长为第三大乡镇企业以及全国二级企业成立中外合资公司美的冷气机制造有限公司组建美的电器企业集团同年5月改组一家股份公司完成民营化企业改制全面推行事业部结构调整—设立5个事业部2002美的深交所上市2006推行控股公司治理结构美的的成长背景梳理0102030405简单结构职能结构事业部结构控股公司结构继续完善和优结构所有者决策主体设置职能部门和职能管理者业务多元化水平较低一共公司总部和几个独立运用中心并拥有自己的职能层次支持相关和非相关多元化战略以支持其战略发展的变化所有者兼经营者是决策、管理主体单一市场提供单一产品一共母公司和几个法人子公司支持相关和非相关多元化战略集团从日常管理中解放出来，关注战略规划激发组织自主经营积极性突破规模瓶颈决策阵地前移，提高决策准确性和及时性事业部制为美的注入新活力决胜未来9型组织设计第九节：事业部型组织是让企业做大做强（下）

董事会总裁执行委员会参谋部门辅助部门负责公司的战略规划负责公司日常的运营管理总裁及副总裁组成，负责公司整体的计划、评价和协调工作事业部制下公司总部的架构总部职能部门主要向分部和高管层提供建议和服务。在事业部或执委会的同意下，在事业部门内实施改善经济和效率为目的的活动。参谋部门需要制定和维持全面的政策、流程和与其部门名称相同的有关职能活动的协调，保证有关职能活动的一致性和高效率。承担执委会所担负的对各事业部门职能活动所进行的协调。每一事业部负责人的有充分的授权事业部负责人应对其事业部的绩效负全部责任，相应的获得其所应拥有的所有的授权权限。事业部负责人将因此拥有充分的权力并承担绝对的责任，只服从公司总裁和整体的执行委员会的管理控制。这些授权权限并非由总部转授权而来，而是取消了总部辅助和参谋部门的相关权限，并由总裁直接向事业部授权。事业部负责人制定其具体部门的所有政策，充分发挥其主动性和能力使其运营达到极致，并对所有的成功和失败负责。第一项事业部制的两项基本原则总部的某些职能对公司的合理发展及其活动的适当控制具有根本性的意义总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员、风险管理人员）的任免权、奖惩激励权等。第二项重大决策权合理监控权高层人事权总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（指对业务经营和风险状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。事业部的总部要行使关键职能职能定位示意图总部定位下属子公司战略中心投资中心绩效监控中心利润中心责任中心投资中心成本中心组织结构中关键职能总部职能战略规划资本运营管理绩效监控投资决策下属子公司职能生产采购运销成本核算.......定位管控原则内部竞争事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能，每个事业部都拥有产品或服务的生产经营全过程在纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系；在横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算，事业部间经济往来遵循等价交换原则，内部结算各事业部之间要相互竞争，考核指标不仅要赢利，而且要相互比较资源的综合投入产出率；亏损单位或者被关闭，或者被其他事业部兼并主要目的划小核算单位，降低经营风险，加快市场反应速度引入市场竞争机制，为战略决策和资源整合提供有效依据解决集权与分权矛盾，培养企业家事业部制运作要点.事业部自定总部审批或协调人力资源基层干部及普通员工人事管理中高层干部人事管理；年度计划外的用人指标；年终考核奖惩方案；人力资源管理基本制度信息资源市场反馈机制；信息收集整理渠道品牌推广；CIS；信息化投资建设；信息及无形资产管理基本制度财金资源年度计划内的预算开支；限额内的费用审批全面预算管理预算外开支；计划外流动资金补充；财务管理基本制度生产运作生产方式；指挥调度；设备维护设备大修；调用；重要设备更换、添置物资采购采购计划、采购渠道、供应商一次性物料采购超过限额；统一招标；物料质量评定制度市场营销外部产品定价；市场拓展产品价格体系与政策；经营品种；硬性区域划分；客户资源争夺；重点工程统筹业务权限划分事业部“放”的是业务决策权，其财务、资产、业务和人事相对独立集团总部“集”的是决策控制权，通过资源配置、战略管理和服务监控来实现事业部的多样性及适用范围事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如:宝洁公司和通用汽车公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;花旗银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。

事业部制是按产品、部门、地区和顾客等要素，将企业划分为若干类似分公司的独立经营部门，直接面对市场竞争，一般本身不具备独立法人地位（法国情况例外）。按价值链横向切割，分为：—采购事业部—生产事业部—营销事业部

—研发事业部利弊分析：外地分支机构便于协同便于资源相对集中配置内部核算关系过多，影响独立性按不同产品纵向切割，分为：—A产品事业部—B产品事业部—C产品事业部

利弊分析：价值链完整，从生产、营销到部分采购，均自成体系，减少了内部核算关系外地分支机构定位复杂资源重复配置问题较多事业部主要切割方式准事业部制切割（模拟事业部），分为：

—采购/营销事业部

—A产品事业部

—B产品事业部

—C产品事业部利弊分析：

共享采购或营销平台，统一控制对产品规模不够、资源配置较弱的事业部进行孵化内部核算关系较多，影响独立性格兰仕股份空调事业部微波炉事业部饮水机事业部电机事业部厨具事业部磁控管事业部压缩机事业部电饭煲事业部电风扇事业部“纵切法”---格兰仕股份主要特点：1.各事业部自主经营、独立核算。2.各事业部集研发、生产和销售于一体，自成体系，各自独立开展国内和海外市场业务。3.管理总部设有海外市场部和国内市场部，主要负责股份公司宏观战略的制定和品牌管理，并不介入具体产品的市场营销与推广活动。“横切法”---华为通讯背景：国有控股上市公司，25000人（研发人员占41%，营销人员占28%，管理12%，生产人员19%），2004年销售额340亿元，利润10亿元特征：5大营销事业部：一部、四部分别负责海外市场，二部负责固定电话客户（中国电信），三部负责移动电话客户（移动、联通），五部（渠道营销事业部）负责手机销售业务5个产品事业部：负责产品研发和集成调试康讯公司：负责各产品事业部的产品制造、物料采购（统一招标）其他各中心（办）：由总部直接管辖，在各专业领域协助上述事业部围绕公司经营目标的完成开展工作资源配置方式：公司根据各事业部任务安排及完成情况决定经费投入，各事业部则在公司发展计划指导下安排本事业部经营活动；公司不干涉事业部日常运作，在涉及跨事业部或重大投资时，公司将调动各方资源发挥团队运作事业部升级：事业群财务，人力资源公司总部IT,基础研发，企划，供应链，公司营销业务群PCs笔记本系统外设家用台式机存储设备网络产品打印机媒体输入事业部PDA手机家用软件应用软件专业服务运营服务业务行业ASP电话服务中心ISPICPQDIOEMIA产品部商用台式机销售渠道业务行业硬件制造信息营运手持设备软件IT服务销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场计划与财务分析人力资源业务发展职能部门固线移动水平门户垂直门户服务器系统软件IT1for1公司总部有IT，基础研发，供应链，公司营销，财务和有限的人力资源管理公司业务群按照产品类型进行划分各业务群拥有共享的销售及维护队伍，各销售队伍专营其负责的产品类型销售及维护队伍按照地区划分，各地区销售队伍针对其负责的产品选择或建立相应的销售渠道各业务群内部按照产品细分为事业部，负责多种产品的事业部将划分为多个产品部各事业部或产品部对其产品的研发和产品营销负责各业务群的职能部门(财务、人力资源、业务发展等)与公司总部的对应职能部门协调工作腾讯的事业群帝国互动娱乐事业群（IEG）影视&戏剧版权&授权移动互联网事业群(MIG)网络媒体事业群（OMG）社交网络事业群（SNG）微信事业群企业发展事业群（CDG）技术工程事业群（TEG）决胜未来9型组织设计第十节：矩阵型组织是扁平化基础（上）矩阵制组织矩阵制组织形式是在直线职能式的垂直形组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。这是一种横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。公司总裁市场部咨询部财务部人事部项目总经理部项目总经理项目A项目经理A项目C项目经理C项目B项目经理B部门1部门2部门3部门1部门2部门3部门1部门2部门3工程部供应部设计部矩阵制组织优缺点以及适用环境矩阵结构适用于多项目并行，而资源有限的一些重大攻关项目。 企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于IT企业或者以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。优点①机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；②任务清楚，目的明确，有利于知识互补，开发新产品；③加强了不同部门之间的配合和信息交流；④合理调配资源。缺点：①实行双重领导，容易由于意见分歧造成工作上的矛盾；②项目成员容易产生临时观念，使员工角色知觉模糊、产生不稳定感和迷茫感；③导致冲突和对稀缺资源的竞争。海尔推行矩阵管理、重心下移的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵式管理海尔营销组织区域组织结构华东事业部综合部资金流本部江苏工贸江西工贸江苏工贸安徽工贸浙江工贸区域A区域B营销代表营销代表营销代表营销代表冰箱产品经理空调产品经理电视产品经理其他类经理直销员直销员直销员直销员综合部储运策划市场营销人力资源工程其他区域业务产品业务信息员信息员信息员信息员*：虚线代表业务指导消费品行业的绝大部分企业都属于单品牌营销体系，只有少数企业采用多品牌营销品牌/产品矩阵

单产品单品牌多品牌多产品品牌长虹联想海尔P&G五粮液哈药集团恒基伟业美菱联合利华方正摩托罗拉可口可乐青岛消费品行业的营销组织基本上有四种组合模型，按照渠道类型来设计营销组织是目前国际上被越来越多跨国企业所采用的思路产品—地区产品A产品B产品C丙甲乙…产品地区品牌—地区品牌A品牌B品牌C地区C地区A地区B…品牌地区品牌—产品品牌A品牌B品牌C产品C产品A产品B…品牌产品产品—渠道渠道A渠道B渠道C产品C产品A产品B…渠道地区矩阵式运作流程项目策划项目实施项目总结提交复用资产完成项目任务专业培训固化架构组建项目团队技能培训经验总结新技术研究技术交流资源协调纵向部门派遣矩阵式组织架构设计业务一部业务二部业务N部业务三部业务四部业务五部项目管理部质量管理部开发部测试部行政管理部PMQA/MA/安全员PGTester行政人力PMQA/MA/安全员PGTester行政人力PMQA/MA/安全员PGTester行政人力PMQA/MA/安全员PGTester行政人力PMQA/MA/安全员PGTester行政人力PMQA/MA/安全员PGTester行政人力项目经理、行业专家人员培养Coach导师中心Coach导师Coach导师Coach导师Coach导师Coach导师Coach导师1、组建项目团队2、完成项目任务3、专业培训，固化架构案例：互联网企业组织的本质团队B1角色A1角色A2角色A3Z职能Y职能X职能经营团队团队C角色B1A项目C项目B项目单体企业采取矩阵型结构，集团企业则采取事业部（群）矩阵型结构；矩阵型结构存在纵横两条管理线，横向管理线条赋予更大、更多权力；矩阵型的横向管理是通过业务流程的调整应对市场频繁变化；决胜未来9型组织设计第十一节：矩阵型组织是扁平化基础（下）矩阵组织中三分类按项目经理权力大小及其它项目特点矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵、强矩阵1.弱矩阵应用弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织，因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。2.平衡型矩阵应用对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。3.强矩阵应用在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目适合采用强矩阵组织。设计权力基础平衡权力为战略服务组织结构，如组织单元的汇报级别人事安排，增强或减弱该职位的综合权力信息系统计划过程的意见表达（目标设定、规划和预算过程）基于目标的奖惩具体的决策权预算双重职权角色和责任ResponsiblePerson负责Accountability批准Consultant咨询Information知会矩阵组织设计同样可以应用RACI总部BU的职责1)

制定全球战略2)

全球业绩和盈利3)

技术研发和新产品开发，包含国际协调与外部合作4)

集团内部市场分配计划与获取5)

集团内价格策略与国家间的价格协调6)

采购协作7)

产品管理与产品配置8)

传播推广设计、生产和质量控制的诀窍9)

与地域GM协调收购、撤资和主要投资事务，服从集团统一管理地域GM的职责1)

制定以客户为基础的地域战略（通常在一个结构化的商业模式上增加特定的业务指标），在本土市场实施全球业务战略2)

本地业绩和盈利3)

利润中心的日常管理4)

地域的人力资源管理5)

建立与加强与当地政府、媒体、工会、社区的联系6)

确保本地域一致的整体形象（接口）服务客户7)

通过当地运作加强集团全球竞争力矩阵组织实施成功的要素之一是职责三方明确的岗位说明书A部门汇报给（1）集团总部BU（2）地域GM运用星形模型，研发部门实施矩阵组织

研发由立项式转向客户需求式引进新的专家采用学科-产品矩阵提倡高度专业化的技能吸引顶级人才根据项目中所在角色贡献值奖励和晋升同时自身要有一定的学术论文和组织发展的实践经验在设定优先级和资源分配时，采用公开辩论星形模型：战略、结构、过程、报酬、人员矩阵升级-多维矩阵一直以来，IBM以“多维矩阵”结构闻名。这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行单一划分带来的不足。在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业部，如PC事业部、服务器事业部、软件事业部等；有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”。

行政产品区域服务客户财政审计HR市场营销Systems与服务器技术支持采购等软件存储产品网络安全零售终端打印机等亚太区美洲区大中华区欧洲区中东及非洲区IT服务应用服务业务咨询培训服务面向中型企业服务软件服务等银行业能源电力电信行业政府部门医疗卫生保险行业等IBM在全球范围的组织结构图因此，“产品线”与“业务单元”是多维矩阵的X轴与Y轴，是构成IBM组织体系两个重要组成部分。按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。这三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。谁说大象不能跳舞？很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里缺一不可。如果不按地域细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果不对产品线进行细分，就不会有非常了解这些产品的专业团队。而按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求特点。总体上讲，多维矩阵系统

保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的人都要受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。决胜未来9型组织设计第十二节：平台型组织是前中后三台的平衡艺术（上）

平台组织形式示意图：后台、中台与前台后台中台平台型组织要具有开放协同的特征，打开组织边界，实现协同共享。平台型组织可以像柔性组织一样，拓展组织边界，持续整合内外部资源，充分利用各自的核心能力，广泛利用互联网为核心的信息技术，以业务外包、企业共生、合作协议、战略联盟、虚拟销售网络甚至成立合资企业的方式所构建的动态、网络型的经济组织。平台型组织应至少符合以下四大特征3自下而上的创业精神项目、产品、创意等都由小前端来发起；平台不发起项目，而是使用风险投资型机制和内部自由市场机制来配置资源；领导层的权责也发生变化，不再进行事无巨细的管理，而是给予更多的授权。4多元的生态体系组织的业务多元化，相应的，组织所在的生态体系也更加多元化、复杂化。组织应借力生态体系，使体系内的企业/团队能互相影响、协同治理、相互合作，进而为创造更大的价值提供可能性。12一方面，要在平台上建立资源池，便于资源共享；另一方面，为了资源能够有效利用，需要建立标准且简洁易用的界面，同时使得每个平台提供的资源类型模块化。除了最大程度支持前端运行之外，平台还能够依托收集到的资源信息进行大数据分析、机器深度学习和创新辞典等衍生工作，为业务的演进提供更大的价值。

建立大规模支撑平台存在大量自主的小前端“小”是针对团队规模；“前端”是指团队必须直接接触市场和接触用户。“小”保证了团队足够的灵活性和敏捷性，能够针对外部环境快速做出反应；“前端”则保证组织可以最大程度上获取外部信息。这类小前端团队，多由原来跨职能部门的人员组成，使得“麻雀虽小五脏俱全”；同时组织内部赋予该团队极大的自主权，从而保证其活动的自由度；随之而来的，这些团队也要承担全部或部分的盈亏权责。

专业集成服务系统互联网营销系统IT系统中央仓储客服系统柔性供应链系统品牌创意与设计系统……完成端到生产端以产品小组为“小前端”，对接其他支持部门董事会淘内运营淘外运营摄影部其他智能客服部储运部生产部产品组产品组产品组产品组产品组产品组产品组产品组产品组组长（协调沟通）品牌创意与设计系统产品部门经理（规划范围）通过在线系统，直接对接其他支持部门，加快生产流程。约300个产品小组（<=3人）互联网+文化产业平台金融控股平台互联网+地产平台投资孵化平台白电转型平台平台采购小微采购小微采购小微生产小微生产小微物流小微物流小微物流小微研发小微研发小微研发小微生产小微销售小微销售小微销售小微服务小微服务小微服务小微设计/研发平台采购平台生产平台物流平台销售平台服务平台平台开放，外部小微也可以在海尔平台上创新。创新小微转型小微创新小微海尔集团平台小微（节点）之间网状连接，市场选择，自负盈亏。外部团队海尔内部通过“人单合一”机制，创新小微和转型小微可凭一定量的客户订单获得平台上其他小微的支持。在平台上各小微依照市场机制相互协调链接。市场、技术和人才，三个领域的快速变化，是驱动平台化组织形成的重要因素在市场层面上，以客户为中心，通过实验性的举措充分了解用户需求，并与用户共同创造价值；1在技术层面上，由于企业内外部的互动更加直接，企业与外部的边界变得越来越模糊；同时，无论是在内部还是在生态成员间，相互之间的协同会更加频繁和高效；在进行消费者画像，准确了解用户需求，通过物联网，区块链，人工智能和大数据技术促使业务能力更为敏捷。

2在人才层面上，企业的目标与员工的目标能够两者趋同，同时尽可能让员工能在组织中寻找到快速实现成功的通道。3因此在内部管理上，平台化组织对人力资源管理、领导层职能和企业文化提出了新的课题；2在人力资源管理上，组织内部需要建立人才战略与人才回溯机制，保证人才的发展与企业战略发展相协同，同时更要实现人才产生的效益随时可以回溯和评价；人才来源要跟随业务发展而逐渐多元化；人才发展要加速，要根据业务现实建立人才发展的快车道。3领导层的角色要相应调整。在引领市场趋势并顺势而为的同时，管理层要适当分权，凭领导层一己之力无法“一切尽在掌握”，适当让员工参与战略发展目标的制定是非常必要的；在体察员工方面，管理层不仅要在员工间设立起共同的发展目标，更要建立卓有成效的沟通体系；管理层要相信，给予员工最好的奖励就是自主性和独立性，这是对员工最大的褒奖；管理层不仅对摸索和尝试有正面的激励，更要鼓励并容忍适当的冒险，从正反两面为员工提供足够的创新空间；而随着跨界合作越来越频繁，管理层需要扩大领导层的影响力，促进生态间的合作，将组织内部的管理方式在外部生态间适当的传播和应用。4在企业文化领域，要建立起“每个员工和团队都能恪尽职守，力争创造良好业绩”、“与公司战略保持步调一致”的企业文化营造原则，这两点是确保在新组织中营造“高绩效文化”的前提。1在外部影响上，平台化组织的社会价值创造和市场环境治理，也给平台化组织的发展提出了重要的启示。决胜未来9型组织设计第十三节：平台型组织是前中后三台的平衡艺术（下）中台：企业级能力复用平台中台四大类型Java开发工程师/专家-【数据中台产品方向】职位描述1.主导（参与）规划和设计数据中台生产工具类产品（类似阿里的dataworks）的后端技术体系以及软件架构，参与数据质检、数据安全、统一元数据中心等核心数据中台系统的后台研发；2.充分利用微服务、容器化等技术构建高可用、高扩展和低耦合高内聚的数据中台服务；3.了解业界相关技术体系，为快手数据产品研发引入创造性的技术方案，解决面临的各种复杂问题和挑战。任职要求1.熟悉主流的Java开源框架，对Netty、Spring、Tomcat等框架有深入的了解和使用；2.精通多线程编程，熟悉常见的缓存、消息队列等中间件，熟悉MySQL；3.较强的后端架构设计能力，对复杂系统的微服务化设计与实现有一定经验；4.热爱技术，对代码质量和开发规范有近乎苛刻的要求；5.有足够的耐心梳理和解决复杂而又繁多的产品研发问题，善于沟通与团队协作；6.统招本科及以上学历，三年及以上Java后台开发经验。符合以下条件优先：1.研究过开源代码并有代码贡献；2.主导或参与过数据相关产品的后端开发，对大数据技术（比如Hadoop、Spark、Flink等）有一定的了解。大数据平台研发工程师/专家/负责人

-【数据中台】职位描述研发高可靠、高可扩展、易用的公司统一大数据平台，包括大规模工作流调度、异构数据交换和同步、百万级并发数据服务化、统一指标模型管理和服务等核心大数据平台和工具链的研发和性能优化。任职要求1.有Hive，Clickhouse，Presto，Impala，Airflow，Kafka，Datax，Sqoop，MapReduce，Spark，Flink等两种以上1年以上使用和优化经验；2.参与或主导过大型数据平台建设项目，对大数据平台有一定的整体感知和把控能力；3.熟悉分布式基本原理，对高可靠，高并发，高吞吐系统特性有一定理解；4.精通Java，具备较强的分布式架构和研发实现能力；5.本科及以上学历，计算机相关专业，三年以上工作经验。符合以下条件优先：1.研究过开源代码并有代码贡献。数据中台测试工程师/专家-【开发工具链方向】职位描述1.主要负责或参与快手大数据开发工具链产品相关的测试和质量保证工作；2.根据数据产品需求和设计，进行需求分析，并制定测试计划、设计测试数据和测试用例，执行测试用例，能够快速定位和解决问题；3.对线上问题进行持续追踪，并从中得出一些优化监控、测试方案/框架提升等改进措施；4.在项目中积极与产品经理、后端研发工程师和用户进行有效沟通，推动问题及时合理地解决。任职要求1.本科以上（包含本科）学历，3年以上测试开发经验；2.具有良好的沟通能力和团队合作精神、快速的学习能力、执行力强、工作责任心强；3.熟练运用Java语言，熟悉常用web前端开发框架，如React，SpringBoot等；4.熟悉常用的Java和Web测试框架，有复杂系统的测试经验；5.熟悉常用的自动化测试工具，有能力改进和研发自动化测试工具。符合以下条件优先：1.对性能测试/稳定性测试/兼容性测试等有独到见解；2.有数据产品测试和研发经验；3.有数据仓库建设相关经验。快手的中台招聘淘宝天猫聚划算……不同终端上的业务运作（个人电脑/移动设备/电视等）会员平台招商平台……内容制作平台消费品平台营销平台支付平台IaaS（服务器机房和互联网数据中心）PaaS(中间件技术)业务业务中台技术中台中台内的协调团队和咨询团队中台可以采用统一的规则，囊括不同事业部的所有运营业务，提供共享服务。例如，天猫事业部下辖的库存部门同时包括在中台之中。支持平台阿里中台的能力封装阿里的中台全景图➢ 1是指一个大中后台，是实施营销、进行人力财务规划的主体➢ 844是指前台，实行“合伙人Big

Boss”机制• 8大核心业务：7大区域+

KA销售部• 4大成长业务：云仓、服务+、跨境、供应链• 4大战略业务：X事业部、冷链、快运、海外合伙人机制Big

Boss：• 在100多个快递营业部、仓储园区等进行“承包制”试点，划小经营，决策前置• 2019年新增1万名员工及以一线员工、基层管理者为主。前台“844”KA销售部七大区域跨境云仓服务+价值供应链X事业部冷链快运海外事业部4大战略业务板块大中后台“1”综合规划部经营保障中心市场公关财务部人力部物流子集团“大中台改造后”的1844组织架构8大核心业务板块 4大成长业务板块京东物流集团积木化改造——打散成“前中后台”

，形成1844的组织架构基于铁三角的项目管理团队构成体系项目赞助者FRSRAR项目财务控制人投标负责人商务负责人业务财务控制人融资负责人交易协

调人主谈判人产品负责人项目采购控制人供应链负责人交付项目

经理合同负责人服务解决方案负责人资金经理（信用管理）应收专员开票专员税务经理网规经理法务专员PR专员研发经理营销经理物流专员采购履行专员（服务）采购履行专员（产品）合同/PO专员综合评审人其他功能部门岗位铁三角扩展项目角色对铁三角团队进行充分授权赋能合同现金流客户授信额度合同条款立项决策投标决策合同变更决策合同盈利性合同关闭决策基本授权据项目等级授权项目制授权经营管理权奖金分配权资源调度权相关重大问题决策权成员绩效目标承诺权关键绩效制定权管理授权在公司授予的权限和预算范围以内具有以下权利：在销售前段采取“铁三角”的组织运营模式，把指挥部建在听得见敌人炮声的地方010203前端个性化客户经理AR营销四要素的综合能力客户关系、解决方案、融资和回款条件、交付交付专家FR沟通与掌握与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，对后台的可承诺力和交付能力各个环节了如指掌解决方案专家SR一专多能一专多能，对自己不熟悉的领域要打通求助渠道授权（考核指标设定）考核（有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益平均线等）第一责任人后端标准化技术项目平台中间试验平台产品制造平台全球采购平台市场营销平台人力资源平台财务融资平台行政服务平台知识管理平台公共数据强面向客户能力强面向内部能力注：客户经理需要熊过去纯粹销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理由单纯项目交付向付客户服务与满意负责。决胜未来9型组织设计第十四节：生态型组织是构建商业帝国（上）不得不提的乐视组织生态创新基于“平台+内容+终端+应用”垂直整合乐视生态，打造的全球生态型电商平台。乐视生态不仅是跨行业模式，更是跨产业模式。全生态，资本杠杆，硬件软件化，存量市场升级与增量市场的开拓的整体模式，又让协调发展成为核心主题，而这样的模式之所以到当下逐步成型，也从事实上证明了协调发展的思维理念得到了真正的落实实践，使得生态模式的复合增量价值得到了最大限度的彰显。上游生态型企业下游生态型企业客户A客户B客户C客户A客户B客户C内部市场建设平台化建设价值中心A1价值中心A21价值中心A22价值中心A23价值中心A3价值中心B2价值中心B2价值中心C1价值中心C2价值中心C3生态型企业示意图生态型组织特质强调文化传承，注重文化、价值观在组织运转、事业部协同、人才流动方面的协调作用强调人力资源在组织中的横向流动，强调自配置、自调节、自成长；强调事业部内部自决策、自运转、独立考核，事业部之间相互协同；显示出较显著的“快”、“灵活”等互联网行业特征，需要人力资源体系在各业态间统一，以满足日新月异的变化要求；是基于互联网、不断拓展的多元业务生态圈，主要通过深入、彻底的事业部群改革完成生态变革；辅助产品及服务用户互换及传播使用黏性系统性提高新价值稀缺性生态系统健康度要素连接&营销效率提高爆款产品生态型企业健康要素（一）高溢价产品服务产出生态系统发起者通过生态系统构建，设计出高溢价商业模型，通过资源互换等，提高产品和服务的价值贡献。（二）价值增量如果生态系统成员之间不能创造价值增量，整合成本将成为系统性成本风险。（三）共生吸引力生态系统成员之间组合后的业务形态不具备1+1大于2的共生吸引力，生态系统整合将极大增加管理成本，并降低成员独立增长积极性。决胜未来9型组织设计第十五节：生态型组织是构建商业帝国（下）目标用户用户规模+用户转化用户粘性+用户沉淀B端用户C端用户城市合伙人商务招商业务K端运营用户运营线上运营技术支持战略投资人才战略创新项目/培训发展财务管理用户社群公司用户服务公司用户画像区域拓展成本追踪投资决策品牌支撑内部市场+互为客户其他链接项目生态创新职能中心外部市场A项目C项目B项目一家企业的生态进化生态型企业进化阶梯产品生态并购生态用户生态需求驱动时代客户需求创造高市值伟大公司。生态整合驱动整合相关产品线，形成统一高价值品牌并构建生态。品牌驱动强势品牌决定利润率和市场占有率。产品驱动优质产品和服务供给效率决定核心竞争力发展特征：1.大客户红利期2.产品线扩张带来业绩扩张3.核心竞争力夯实价值发展特征：1.解决方案拓展调整红利结构2.蓝海市场广义合作奠定高速成长3.强势品牌立足于深度传播4.品牌产业基金发展特征：1.并购整合做大基本面价值2.品牌整合拓展生态3.共赢价值观提高企业成长效率发展特征：1.发现超级应用场景需要蓝海2.与终端用户直接接触获得品牌红利3.核心竞争力夯实价值➢ 淘宝：拆分成“C2C+B2C+搜索”三个模式的部门，全面探索零售• 总裁陆兆禧、副总裁吴咏铭不变• 2010.11，一淘网（搜索引擎）上线，吴泳铭带队• 一淘网：

et

，负责人张谦。目的在于对抗百度2007年百度上线的“有啊”购物➢ 支付宝换帅，优化产品和客户体验• 彭蕾出任支付宝总裁，同时继续兼任集团人力总监• 原支付宝CEO邵晓峰2010.3调回集团总部2010年淘宝拆分为三个业务条线淘宝网C2C模式一淘网搜索模式商城B2C模式姜鹏汇报陆兆禧张谦2010.11上线张勇汇报曾鸣大淘宝总裁陆兆禧副总裁吴泳铭2010年，大淘宝裂变三个条线，全面探索电商模式➢ 2月21日，B2B部门人事变化• B2B部门CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职• 2010年成立廉政部专职反腐，2012年设立廉正合规部，蒋芳掌管。

设“首席风险官”

，第一任为邵晓锋➢ 6月16日，大淘宝“一拆三”C2C淘宝网+

B2C淘宝商城

+

搜索一淘网。共享技术平台，由戴珊负责。10月18日，聚划算独立，2012年聚划算GMV达到208亿元淘宝网C2C模式姜鹏汇报陆兆禧吴泳铭（原张谦）汇报彭蕾张勇汇报曾鸣大淘宝完成一拆三，后续又成立聚划算大淘宝总裁陆兆禧一淘网搜索模式商城B2C模式技术和公共服务大平台戴珊负责聚划算团购模式首席风险官，邵晓峰汇报蒋芳廉政合规部资料来源：网易科技，网经社，新浪博客，搜狐财经，方正证券研究所闫利珉2011.11独立新部门2011年，淘宝成立聚划算7月24日，从6大子公司，拆分为7大事业群，阿里历史上的“七剑下天山”➢ B2B完成私有化，雅虎回购协议达成，为阿里集团日后上市做准备➢ 7个事业群总裁直接向马云汇报，由“子公司”改称为“事业群”阿里集团拆分为7大事业群淘宝网姜鹏一淘网吴泳铭天猫张勇聚划算张宇国际业务吴敏芝小企业业务叶朋阿里云王坚阿里集团以下全为“事业群”原B2B事业部拆分分为国外、国内两个部门2012年，准备上市，集团拆分成七大事业部1月10日，从7大事业群继续拆分为25个事业部采取总裁负责制，内部赛马，马云评价为“阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”➢ 战