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现代企业人力资源总监、职业培训师、职业经理人必看培训技巧大全培训秘诀(2)秘诀二：演练类角色定位演示法岗位成才法繁琐事物简化法在职培训法竞赛与评比激励法授权下级法双向沟通协法调假想构成法共同情感训练法SCT--现场感受性训练行为矫正训练法时间统筹法TCA--沟通能力分析训练法冲突化解法树立和提高威信法游戏训练法角色定位演示法□背景说明角色定位演示法，又称GivenRolePlaying，是以有效开发角色行动能力为目标的训练方法。它是在1922年由精神医学专家雅各·莫雷所开发的心理剧发展而来的。在雅各·莫雷的心理剧中，由医生担任舞台监督，患者则担任没有任何脚本而自由发挥的演员，医生通过观察患者在演出过程中无意间流露出来的情感和需求，了解其病况，再针对病症，进行集体心理治疗。□方法大意所谓角色定位演示法，是以有效开发角色（具体到企业就是各类员工）行动能力为目标的训练方法。它能够进一步改变学员态度及培养学员解决问题的能力。角色定位演示法，主要是运用于询问、应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。□具体操作准备阶段1．根据学习需要，确定学习主题，如提高商业谈判技巧。2．设定演出角色，指派演员，如客户和销售员。3．设定演出条件，决定演出时间、地点及背景道具等。4．将学习人员分组，最好以五人一组为佳。5．让学习人员制定商业谈判作战表。6．摄影机测试、布景试验。实施阶段1．在角色定位演示法开始时，讲解训练方法的名称、内容及预期要达到的目标。2．在演出正式开始前作一些活动，以培养学习人员间愉快轻松的气氛。3．决定各角色具体任务及担任者。4．实际演示，各成员各就各位，根据分配的角色开始演示。5．演出结束，观察员针对各演示者存在的问题进行分析与评论。6．分析、讨论后再重新演出，或重播录像带，对问题再予以确认。□实施要点1．首先应明确演示者只是教材提供者，观察员才是分析、评判的主角，因此观察员自始至终应密切注意演练过程，并作适当评论。2．角色应包括三个部分：①导演：指导角色的进行，通常应由外聘讲师担任，以保证权威性；②演示者：担任各种角色，进行演出。③观察员：观察整个演示过程，一般指除演示者以外的所有研习人员。3．活动内容包括自我介绍、三分钟演讲、大声朗读文章等，尽量使学习人员在不感到尴尬或抵消抗拒心理的情况下，开始演习。4．正式演示之前，担任客户角色者应先说明自己的身分，并解释自己正在担任何种内容的演出，同时回答观察员提出的质询。5．导演首先应将不同员工担任角色的特征解释清楚，然后再宣布演练的开始。6．实际演示结束时，各组观察员应选派代表进行分析、评论，并作最后评价。7．导演根据观察员的评价，对各演练小组进行评分工作，确定各组分析力的高下。8．重新演示一般的方式是播放录音带，各角色发表自己对对方角色的感想，及作为员工方的改善之道。□特别提醒1。.事前准备工作的完善与否,直接关系到角色演示的效果如何,必须再三检查,疏忽不得.2.为了激励演练者士气,在演出开始之前及结束之后,全体观察员应起立鼓掌表示感谢.3.各组观察员评论时间最好控制在五至七分钟之间,评论的内容则应包括两项以上的优点、三项以上的缺点及员工角色今后应注意的要点。4.角色演示法对时间、演出场地要求严格，同时可辅以授课法、讨论法、个案研究法等，共同结合使用，以产生更高成效。5.商业谈判作战表应包括何种流程、何种进攻方式、语调、语气等做成备忘录。6.评分工作应十分严格，做到公平合理，有利于提高全体学员积极性，避免不满情绪的滋生。也就是说，应以观察员的评论为梁柱、各组演习状况为横梁，构架公平竞争的大厦。□经典实例下碳以销售技术的学习为例，评述角色演练法的准备阶段及实施阶段。1．设定主题为提高商业谈判技巧，即推销技巧，确定演示角色为客人与销售员。2．制作演出道具，如谈判时的销售表格。调试摄影机至正常工作状态。3．确定推销活动的商业谈判应包括的计划内容：（1）和谁见面，了解客户名字、职业、个人喜好等，（2）为何见面，明确推销标的，要达成的目标。（3）以何种策略进行谈判，将本公司商品的重点特色介绍给顾客。4．正式演练。5．观察员评论，总结。6．导演公布各组得分及名次。7．担任顾客的演示者发表对销售员演示者的感丰收。销售员演示者则针对自己的角色演示状况陈述感想，反省、解释并说明今后的努力方向等。8．播放录像带，导演作总结，说明如何活用该次演示，使成员形成清晰的概念，帮助学习人同在今后的工作中取得好的成果岗位成才法□背景说明在一个大型企业里，专业和工种千差万别，每个从业人员都有自己具体的工作岗位。这如同千万个零件，按照各自的功能和方法组合成一部运转自如的大机器。我们这儿介绍的岗位成才，旨在鼓励所有从业人员，根据本岗位的工作特点，走成才之路，为企业兴旺发达进行创造性的劳动，作出最大的贡献。企业就象一台大机器，作为零件的每个工作岗位应紧密相连，组成一个有机的整体。企业各项工作都要求岗位成才。岗位成才这种全员性的要求，给职工教育提出了新的课题。岗位成才虽然主要依靠个人结合实际工作刻苦钻研，但如组织上给职工创造结合实际的学习和成才条件，会有很大的促进作用。因此，岗位成才法正是适应这种形势的要求，以促使全员岗位成才为已任，不仅提高企业职工队伍的敬业精神和科学、文化、技术素质，而且更主要的是提高职工胜任本职工作的能力。□方法大意所谓岗位成才法是指一种根据每个岗位从业人员的职务标准进行的一种制度化、规范化、全员化的培训方法，包括上岗资格培训，转岗适应性培训和升职提高培训，囊括了企业用人、达标上岗的所有环节。这种科学的智力开发手段，为各个岗位的人才脱颖而出，创造了良机。培训目标：全员的岗位成才。培训对象：企业内部所有从业人员。培训方式：职外专门教育结合职内演练，并将岗位培训制度化。培训时间：贯穿于企业经营管理始终。□具体操作岗位成才的六大催化剂：1．岗位培训与职务聘任相结合。即各岗位干部要按照各自的岗位职务标准培训合格后，方能取得本岗任职资格以及参加高一级职务评审晋升。由于培训学习同本人聘任挂钩，便有力地提高了各类人员干本行、学本行、钻本行、在本行中成才的积极性。2．岗位培训与考工晋级相结合。即工人在考工之前，首先必须按照本岗位本等级技术标准进行培训考试，然后从中择优选拔考工对象，进行升级考试。这种就能鼓励广大工人根据本岗实际需要，努力钻研技术，争当能工巧匠；对于那些不安心生产一线，急于奔大专、捞文凭的工人，起了一定的抑制作用。3．岗位培训与新产品要求相结合。即对于企业的转入新生主线的全体技术工人，按照新岗位的要求，进行转岗培训，使那些习惯于过去生产工艺的工人，很快提高应变能力，适应于新岗位的工作，为培训一批优质高产能手打下了坚实的基础。4．岗位培训与应急需求相结合。即针对在革新攻关、技术改造、新品试制以及开展外向型经营中急需培训的课题，及时组织各类适应性很强的专门训练，以体现"干啥学啥，缺啥补啥"的岗位培训特点，直接有效的为企业经济发展服务。这类人员由于联系实际培训，利于迅速掌握专业技能，成为专门人才。5．岗位培训同竞技奖优相结合。即通过开展多层次、多形式、多类别的练兵比武、拔尖奖优活动，使众多职工在平等的下，参加技术业务竞技，从中选优拔尖。这种培训技能方式，受训面宽，激励作用大，效果好，有利于造就、选拔大批岗位技术人才。6．岗位培训与企业文化相结合。即通过构建企业文化来凝聚企业员工，使之更好地发挥积极性、创造性。良好的企业文化有利于岗位成才，企业文化的功能如下：（1）导向功能。企业文化反映了职工共同的价值观念，体现了职工的共同利益，因而对全体职工都有一种内原感召力。这种感召力能引导职工个人的目标和理想同企业的目标统一起来，朝着一个共同的方向努力奋斗。（2）凝聚功能。要把一个社会、一个群体的成员凝聚起来，基础是文化，是人们心理的力量、感情的力量、精神的力量。企业文化好比一种粘合剂，能把职工的思想、感情沟通起来，减少企业内部的摩擦和消耗，企业员工能全身心投入到生产和自我培训中去。（3）激励功能。所谓激励，就是通过企业文化的刺激使职工产生一种情绪高昂、奋发进取的效果。（4）规范功能。企业文化能规范员工的行为，保证企业健康、稳定地向前发展，同时也铺平员工的成才之路。7．岗位培训与文体活动的结合。即通过开展丰富多彩的文体活动，调剂所有从业人员的业余生活。并从中选拔文体人才，增强员工的自信心。8．岗位培训与勤工俭学的结合。即在专门的实习过程中，学员边实习边勤工俭学，为企业节约教育费用，而自身得到更多的锻炼。□实施要点1．双重引导岗位成才。首先，要求职工安心本如岗位，热爱本行工作，把公司需要和个人发展结合起来，从本职工作的实践中追求职业理想的高层次化。其次，要求每个岗位人员有强烈的求知欲，要刻苦钻研业务技术，以自己的专长为企业作贡献，而不是作为向企业讨价还价的"筹码"。总之，要让员工做到自我发展与能力的统一，忠于职守与精于本行的统一。2开拓成才领域，更新成才观念。开展全员性的岗位成才活动，由于行业特点不同、学科性质的差异，其成才的规律也不相同。这就决定着对各类人才培养、管理的方法和具体服务的区别。就个人而言，由于各人基础的差异，成长道路不一致。所以培训时应遵循各种不同类型岗位成才的规律和具体实际，制定不同标准，"因材施教"。（1）在工人中，应建立从学徒工、初级工、中级工，一直到高级工和技师，逐步深化的体系，以及选拔优秀学徒提前转正、择优考评晋升助理技师、技师和高级技师步步登高的选才制度；引进新技术，组织参加培训班、学术讲座、研讨会以及出国进修，接受继续工程教育，不断丰富新知识，提高业务水平。另外，还应建立自学考试制度，从初级到高级职务，从一门新知识的推广到获取学历文凭，不分专业工种，不管年龄大小，不考虑原有基础，有志者均可因地制宜参加自学考试，达到培养深造的目的。（2）在开拓成才领域中更为重要的是要确立技术工人也是人才的观念，鼓励争当能工巧匠。2．建立奖励制度、鼓励立志成才。表彰奖励，能增强荣誉感，激励上进心。（1）竞技拔巧奖。企业应拨出晋级指标和专款，专门用于奖励在技术业务比赛中涌现出来的冠军、能手和优胜个人。这些在平等条件下，通过激励竞争选出的佼佼者，即是专业技术岗位上的行家里手，又是生产一线的能工巧匠，为职工岗位成才树立了榜样。（2）科技进步奖。对于在科研生产岗位上，潜心钻研，反复实践，攻克了技术质量关键和完成重大革新改造项目的职工，不论学历深浅、职务高低，只要是达到相当水平，具有一定价值的科技成果，公司每年进行一次奖励。（3）管理成果奖。经过实践证明，确已取得实效的管理成果，公司每年评选一次成果奖，以此鼓励管理人员学习现代化管理方法，提高岗位业务水平，改善企业管理。（4）自学考试奖。企业应鼓励职工参加专业对口的自学。对于利用业余时间，自学中技、中专、大专、大学本科以及相关专业技术课程，参加统考取得相应文凭的专业对口职工，企业应每年奖励一次，让其享受相应学历的工资待遇。（5）自学成才奖。企业应专门奖励那些原来文化程序低，由于长期坚持岗位自学，达到大专以上文化，在专业技术上具有很深造诣，而且取得突出工作成果的职工。□特别提醒激励员工成才的途径有两种：丰厚的薪金和称职而良好的工作环境，但必须把握二者的平衡关系。金黄色钱不是万能的，但可换得生活的保障和舒适，因此，工资、奖金、福利是激励员工的重要手段；另一方面，人都希望生活在掌声之中，希望在相同条件下受到更多的尊重和拥有更多的成就感，因此，优越的工作条件和适合的工作岗位更是激励员工的有效方式。那么，工作重要还是金钱重要？有关专家认为应保持二者的平衡，金钱与工作应各占50%。如果一味满足员工的金钱需要，即使满足员工100%的需要，其实也只是部分满足，人对金钱的欲望是无止境的。繁琐事物简化法□背景说明作为一个社会人,所担任的社会角色是多方面的.比如说,他是厂长,但同时在家庭生活中,他又是父亲、丈夫、儿子。不同的社会角色承担的社会责任不同，要做的事情也就很多了。如果处理不好，就会忙乱被动，成为一个忙忙碌碌的事务主义者。本法的目的正在于帮助你从各种杂务中脱身出来，提高务主义者。本法的目的正地于帮助你从各种杂务中脱身出来，提高效率。美国威斯门豪斯电器公司前任董事长兼总经理唐纳德·C·伯纳姆是一位享有盛誉的管理专家。他在其名著《提高生产率》中提出了效率的三条原则。即你在处理工作时，必须问：1．能不能取消它？2．能不能与别的工作合并？3．能不能用更简便的东西代替？发展到现在，就是繁琐事务简化法。□方法大意繁琐事务简化法就是指对诸事物分析研究后理出次序，选择重点并以最科学的方法加以处理，从而提高办事效率的方法。也就是说，对可做不做的坚决不做，可以节省时间和精力。与别的工作合并，以提高整体效率。□具体操作1．将所有工作分类，并用三条原则加以检验。2．权衡工作轻重缓急，整理出工作顺序。3．调整一定时期的工作量。4．集中精力办事。□实施要点1．列出工作清单，将工作种类减少到最低限度。2．明确总的工作目标，以及每季度、每日的工作进度，以此为标准，权衡工作先后顺序。每天的办事顺序表，一般可分成三类：要件、急件和普通件。3．在确定时间内做确定的一件有成就的工作、排除来自外界的干扰。对于一个领导者，对其工作的干扰主要有四个方面：①下属上访：要求落实隹房、工资、奖励等福利待遇方面的问题。②下级干部请示工作：要求签字批准或决定、解决问题等。③外部来访：上级、兄弟单位的检查工作或参观访问等。④一些没有价值的会议。对于这些干扰，要区别对待，不必一概推辞或一概接受。4．选择最佳工作方式，以尽快达到原订工作目标。□特别提醒1．对比较复杂的工作，可以首先分解成若干个小的部分，然后对每个部分问三个"能不能"。2．确定事情先后顺序的原则，可参照美国管理学家杜拉克的意见：重将来而不重过去；着重于机会而不着重困难；选择自己的方向而不跟随别人；追求有突出的表现而不仅求安全和易做。3．要达到工作的有效性，其主要秘诀之一，就是要专心。这是因为，人的精力和所能支配的时间总是有限的。一般来说，要完成重大的工作任务，必须有"大块"时间，必须作出连续性的努力。4．在确定工作方法时，应着眼于最佳途径或综合作用。同时，方法还应不断地改进。改进方法的途径，大体有两种：①"分析改善方式"：即对现行的办事手段和方法认真地加以分析，找出存在的问题（不合理和无效的部分），如以改进，使之与实现目标的要求相适应。②"独创改善方式"即不受现行方法的局限，发现问题后，首先明确这项工作的目的，提出实现目标的各种方法的设想，从中选择最佳的手段和方法。在职培训法□背景说明在职培训法最早产生于美国，是管理者在日常工作中为开发下属能力而采用的一种训练方法。由于在职培训法是在日常工作中使用，具有很大的灵活性和实用性，因而得到了很快的发展。现在，人们普遍认为，在职培训是促使员工成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合得最好的训练方法。□方法大意所谓在职培训法是指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。培训目标；开发员工潜力，规范员工行为，促使其岗位成才。培训对象：中、下层员工。培训内容：指导、规范日常工作，教育、激励下属员工。培训方式：工作现场的实地演练。培训时间：工作时间。□具体操作准备阶段1．了解员工的基本情况。了解下属员工的知识、能力和态度，以之作为在职培训的依据。一般可通过精辟员工面谈、收集审核员工档案和让员工填制知识能力测试表、在职培训的目标申请表。2．制定在职培训计划。调查工作的需要，以之作为培训计划的依据，制定培训计划时应结合工作需要和员工情况，二者权衡，以制定适合员工发展又适合工作需要的培训计划。实施阶段1．基本步骤。在日常工作的指导中，在职培训应遵守即定的步骤，这是指导工作得以实施的保证。在职培训中，应遵守以下步骤：（1）沟通阶段。①营造学习的轻松气氛。②融洽与下属的关系。③介绍培训的大体情况。④摆正员工的心理位置和激发员工的学习热情。（2）传授工作技巧、知识（管理者在讲授时应思路清晰、头脑冷静）。①根据呐喊理解能力因材施教、因人施教。②对重点、难点进行详细说明。（3）让员工进行具体的工作。①让员工根据上司传授的技巧依法实践。②让员工一边操作一边口述过程及注意事项。③让员工指出工作的关键之处，并示范。④让员工多次练习，直到熟练为止。（4）评估效果。①在日常工作中观察、评估。②确定重点观察对象。③与员工交流。④重新制定新的培训计划。2．基本方法。（1）个别计划法。过该方饿法是咱最广仅泛、幻最实妨用的村一种盆培训根方法捞。管辱理者忧针对绑具体坐员工皂的能膨力、柜性格钻，与仪该员玩工共珠同制文定某主课题脑的工喇作计馒划，白让员豆工真披正发僚挥出复潜能牺，也攻就是铅因材治施教甘。异（2多）造职务江分配艳法。鲁让员茄工针舌对某畏一课浩题进辨行研雪究、竖学习执。性（3伟）全外派握法。嗓让员突工针堂对某验目标扮出外陷学习香。喊（4英）愿参加衔特别巧培训翠。恢实施遵短时康间的主突击惜培训绿。估3．失具挑体手较段。赔在具纲体的尸工作罢中，桥管理瓦者往害往是絮以日扮常工预作中伐的某吊具体舍工作赔作为诊实施蜘重点凭，指指导下消属完岔成这貌一工嘱作从棕而开课发下桥属能弟力、盾提高森工作伶素质侦。谢（1腐）厅通过蝇增加食责任默感来师调动氏员工漂。荐这是晕一种缎效果域特好肆的手造段，巩管理针者通否过增辞加员久工的成工作闪责任开以激削励员庭工上纵进心弟，增传强其涂工作闻神圣咬感。佣（2梯）源在技总术上插指导肠员工桨。币如果决管理瘦人员怨曾接误受过陪专门粗的指挖导人邻员训术练就鲁应了还解和锐熟悉瞧工作爪的基踪本知删识和使具体晨操作诊，因柔而指退导下传属正东确的骆业务罚技术扫是轻雨而易识举的横事。蜡而员春工通岸过工双作方报式的鼻改进糊，即波学到冒新东彩西，提又有占效防蓬止了赵事故村、失贡误的千发生钻。唤（3镰）编适当草下放巡权力逢。梯也就坐是授议权给滚下级赚。管开理人闸员通脉过一养部分权权力急的下尺放，胡即减傲轻了顾管理兼者本横人的巩工作腊负担墙，又膊激发告了员牌工的彻上进衡心，贴锻炼食了他姜们的魂工作御能力叶，为帮公司香锻炼傲了预蛾备管街理人逝员。酷（4派）译评价席员工票工作苹情况桑。距对员抚工工雀作成饼效的在客观南评价筑，有鲜利于鼠先进爽者继挪续发哲扬长四处，掀落后御者努柱力改押进错水误，麦但可搬能造锁成下坑属间妥的矛传盾。茂4．脖在兰职培琴训的方公司崖化。氧前述欣的在善职培塞训法蕉是管践理者撕针对馋个别络员工巴的培能训，舅而将烫在职续培训融应用违到全祝企业绣，则掉是在速职培川训的围公司北化。任例如晋：将涌在职亿培训烤应用事到全械企业饶，则缸是在牌职培语训的要公司肃化。棵例如恋：将岸在职俊培训乏公司拨与公冶司的闷人事子考核朋联系蜂起来状，推黑动全屑员的肃在职笋培训针。输在职乱培训节的公蛙司化秧可以恒弥补纹日常改工作镰中管舌理者谢的诸卖多不菊足，卵避免济管理气者在葬工作锤任务潜繁重证的情歉况下柳忽视身下忽现视对跳员工握的在动职培懂训。纵□唐实施段要点恒1．塘管闭理者仪应有叶的观俭念。防（1袜）哭培养浪就是项改变叙风气原、能紧力和延态度暂。盆（2嫂）速培养指应进合行到靠底，哄应对春员工稼负责柜。振（3魔）疗重视至培养糊工作粒与日保常工淡作的赴结合追。哈（4棒）乳培养拿是无护私的风奉献魄，不越能谋供私利询。眠（5签）歇培养方下属作并不熔会给凤自己邪造成时威胁辩。忠（6读）睬坚信砍下属耳员工肃的或笛塑性洁。届（7稀）稳培训许应让咳员工中自觉谣成才趁。棚（8效）株培训泥不可慢急躁港，要主有坚温忍不蛙拔的检精神该。瓣（9剧）狐让下险属工弦作是漫最好稳的培浓养方坡式。退（1企0）返工锄作就咸是教雷材。眠（1哄1）针培刻养是晋管理补者的氏职责豪，是择份内唉的工统作。产2．殿在塑职培蹦训应肃有的饿原则饰。苍（1冰）放知无天不言灶，这次是管夏理者击的职取责。解（2袭）召批评呆要私吊下进础行，粥严禁猜当众瓜张扬乱。驼（3禾）烘不咎杂即往可，要怕看到慌员工啊的进炸步。臂（4碰）投不可串向员闲工发独泄不瞒满情勾绪。犁（5择）素培训脉应循渣序渐谈进。凳（6抗）寸领导兽以身赴作则全，是患下属塑的好琴榜样扰。谊（7榜）慎职责闭分明严，不皮抢下齿属的瑞工作基。弦（8康）删少下召命令匙，多摇作引接导。武（9改）淋注意香调换妖员工稳的工叔作。鞭（1尊0）郑不灯扣留款人才职。穷3．霉在彩职培至训应茎有的飘技巧邪。阳（1含）尚信赖查是培舒养的睛基础贯。羊（2宾）握注重健对落宇后分盆子的再培养树。请（3躬）谨考虑神问题射应全计面，饥不能草让下桂属难捎堪。旨（4盘）扩善于铁做说府服工公作，鹿赢得腿部下帜信赖牌。斯（5膝）钓看人废看长肆处，诵多鼓泄励表他扬。冶（6缴）屠多让漫部下波发表房自己络的意老见。宇（7古）谦允许侵部下之犯错爪误。坦（8腔）投应制斜定振避奋人翅心的密计划户。贼（9撒）挣让工宪作变跟得轻却松愉渔快。乎4．笑指鸦导者垒的条发件。竿（1滚）庙熟悉饲所属拼部门礼业务收的关回键操头作。刺（2惰）毯掌握忠了解涉和沟讲通下辽属的牲能力鸦。已（3德）弄有讲葬授一签般性网知识苗的技鹊巧。养（4婚）角善于穷在工沸作中排鼓励纺下属侄，激梯励干狭预。精（5崇）军善于霸通过姨授权稿来调温动下选属。外5．葛在闸职培券训的擦反省刃。肢在一不段在岁职培督训后钥，可论通过泽与下苗属共宁同研病讨加让深培惯训效出果。漂（1渣）精分析索在职婶培训为的误色区。臣（2遣）科分析后在职湾培训梅实施额的不译利因哪素。玻（3便）脑分析独在职贪培训苏的关呆键之倒处。滤（4有）惊分析掠过去巧的在配职培掠训的向成效周与失涨误。赌6．裂在框职培抄训中煎可能瓦存在段的问炒题。借（1龟）提对新喜进员倦工指熊导不犯力。郊表现梦：制拘定了狂详细此的在超职培断训的射计划庭，但幅很难浸具体四实施剧。洞原因重：工堪作太竭重、峰太忙抹，无境精力夜进行锤在职压培训惩。慎（2涉）网对个薄别员碰工指死导不雀充分裂。惰表现明：造党成个央别员茧工知务识、蹲技术嘴落后笛，而灯无法砍改善妻。符原因歉：训吸练时娇间不栗够或轨指导辟者水眨平所波限。葵（3药）壤未贯敬彻在期职培供训计夺划。兽表现查：全锋靠员壁工自帆我学例习，专管理惩者很失少指只导。塞原因窜：管旧理者象只注械重眼瑞前工遣作，撇不注顿重人饮才的确长期韵培养艰。通（4寺）肆在职仰培训献计划庆制定控不力合。国表现赛：实厉施了堂指导泳而没水得成雨效。兵原因纹：指坏导者熄水平巷有限叉。筛（5厅）抱能力损开发部不彻留底。掉表现播：在西职培驴训计戒划没指有长碌期坚谦持。拉原因泪：工教作琐豆事的屠影响恢。半□袋特别碰提醒单管理忌者往松往缺哪乏在绘职培鹊训的脚经验逗和技躁巧，或应受译专门疫的在挣职培何训法絮的技犯巧训辣练。竞赛与评比激励法□背景说明竞赛，在任何一个组织内部或组织之间都是客观存在的。如果能以正确的思想作指导，竞赛对调动人的积极性有重大意义。真正的、广泛的、大规模的竞赛，把大多数员工都吸引到企业这个工作大舞台上来，使他们能够大显身手，施展自己的本领，发挥自己的才能。领导者要把组织开展积极正确的竞赛评比活动动作为重要的激励手段，并使之保持正确的方向。□方法大意所谓竞赛与评比激励法，是指通过组织开展正确的竞赛与评比活动，以增加员工不甘落后的压力感和奋发向上的竞争心的激励方法。在正确思想指导下，有组织、有领导的竞赛评比活动的作用，主要表现在五个方面：1．竞赛评比对动机有激发和强化作用，使动机处于持续的活跃状态。2．竞赛评比能明确集体和个人的目标，能激发人的积极性和自觉性，提高工作效率。3．竞赛评比能增强人的智力效应，促使人的思想敏锐准确，注意力集中，想像丰富，思维敏捷，操作能力提高，充分发挥创造性能力。4．竞赛评比不仅能提高生产的数量，而且能提高质量和劳动生产率。5．团体间的竞赛评比，能缓和团体内部品质矛盾，增强团体成员听集体荣誉感。□具体操作准备阶段1．选择竞赛评比的内容和对象。2．成立评比组织。3．制订评比条件和竞赛评比的规章制度。4．奖励的准备，如奖品、奖金等。实施阶段1．宣布竞赛开始。2．随时了解竞赛活动的进程，掌握方向。3．发现问题，及时处理。4．宣传竞赛评比的意义，表扬和推广好的作法，促进参赛团体之间的互相学习。5．按条件评比打分。6．宣布结果，对优胜者给予奖励。□实施要点1．由领导者和群众信任、办事公道的人组成评比组织。2．制定最合理、最公平的评比条件。例如，在研究所组织评比，研究人员与后勤人员若都按同一条件评比活动。3．一旦出现问题，应据问题的严重程度进行分析，决定是否继续评比活动。若是小事，对整个大局无关紧要，则可在排除后继续进行。若是大事，则应停止评比，分析失误原因，重新进行竞赛的可行性分析。4．严格按条件办事，以期获得员工对竞赛评比活动的信赖感。□特别提醒1竞赛与评比活动进行适时举行，避免过多过滥，引起员工反感。2。对工作应作具体分析，决定是否有进行竞赛活动的必要性，能否促进员工积极性的提高，不搞毫无意义的竞赛或评比。3．在制定评比条件时，应做到：①评比条件要能体现集体目标和个人目标的统一，使员工能从内心接受，激励他们达到条件规定的目标而努力。②评比条件要具有可比性。情况相近的人进行评比，才能反映出各自努力的程度，才能起到激励的作用。③评比条件的难度要适当。使员工经过一定努力可以达到。条件过高，不会得到员工认同；过低，则失去了评比的意义。④评比条件随时间而变化。随着技术设备、工作条件、劳动者素质的变化，评比条件也要提高，以推动整个竞赛评比活动向前发展，以发挥持续的激励作用。4．评比结果应公开，增加评比工作的透明度，以增强员工参与其中的兴趣。授权下级法□背景说明授权下级不是把不同的工作交给别人来做，而是给予员工完成更多工作的机会，提高工作效率，同时，它还能帮助管理者更有效地同时兼顾多项事务。授权的主要好处是：1．帮助管理者以较短的时间完成更多的工作，及许多平时想做但没有时间去做的事；2．通过对员工的授权放手，能加深对员工的了解，协调彼此之间的关系。3．员工对给予工作的顺利完成，帮助其建立和增强信心，对自身的能力有更深的了解。4．管理者有更多时间来思考公司发展的方针、政策，进行总体战略策划。5．能放松自己，减轻繁重工作带来的压力。授权并不是将工作交予别人就会获得圆满成功，本法正是帮助学习正确的授权方法，以取得预期效果。□方法大意所谓授权下级法，就是指领导者授予领导者一定的权力，使其能在领导的监督与指导下，自主地对本职范围内的工作进行决断与处置的工作方法。领导者向下级授权的范围，包括人、财、物各个方面，通过授权，使领导集中精力，有效地利用时间处理重要事情。□具体操作准备阶段1．澄清对授权的种种误解，明确什么才是有效的授权方式。2．整理所有工作，归类整理，确定工作需要授权。3．分析应授权工作的过程，辨明该工作所需技巧和个人能力。实施阶段1．评估员工才能，确定合适授权对象。2．授权。3．工作过程及事后监察。□实施要点1．寻找过去不愿或无法授权的原因，分析其不合理之处。一想到要把权力交给别人，事情将会超出你的控制，你不禁对是否有必要授权却步不前。你的理由可能会有：①"这种工作积有我才能做，别人根本不行。"②"有那么多时间去教别人怎么做，我早把它给做完了。"③"最后我还是要再检查一遍，做得不对还是要再花时间重新去做，划不来。"④"这些工作都很重要，我不放心交给别人去做。"不错，你可能是这份工作最称职的人，但若被种种杂务所困扰，便会分身乏术，没有机会做其他真正想做的事，同时也剥夺了别人展现自己能力的机会。2．对自己的种种工作进行分类，选取适合授权的工作。你可将自己的工作分为四种类型，并列张清单出来。见图①必须授权的工作。这类工作本不该你做，只是你久而久之，习惯去做，或是你特别喜欢，不愿交给别人去做。把这类工作授权员工，最能节约时间，也最能成功。1．必须授权的工作：①④②⑤③…2．应该授权的工作：①④②⑤③…3．可以授权的工作：①④②⑤③…4．不能授权的工作：①④②⑤③…②应该授权的工作。这类荼是指一些例行的日常公务，员工对此有兴趣，觉得富有挑战性，而你却一直由于疏忽或其他原因没有交给他们。这类工作的移交，除了节约时间以个，更有助于调动员工的积极性。③可以授权的工作。这类是员工具备一定的知识和技能后即能胜任的工作。委派他们做这类工作，可以有机会让他们发展自己的才能。但此时，你应注意为之提供所需要的训练和指导。④不能授权的工作。这类工作直接影响你的业务拓展，如制订未来发展计划、选择新进员工、考核员工业绩、奖惩员工等等，你最好亲力亲为。所以，①、②就是道选的被授权的工作，而③你可以视时间安排酌情处理，而④则根本不列入是否要授权的范围考虑之内。总之，如果某份工作你都感觉吃力，便不应将它交给你的员工了。3．一旦确定何种工作可以授权后，分析工作内容，搞清每项工作对知识和技能的要求。对每份可授权工作应分析三点：①执行任务所需要的思考过程；②任务所要求的工具和行动；③为了完成任务需要与他人建立何种关系。4．一旦将部分权力和职责交给他人，应对要承担的风险作出估计。①风险的大小。工作中出乱子的可能性是多少？如果出了乱子，将会造成什么样的损失？②责任的轻重。你会把多少他人赋予你的责任分派给你的员工。③权力的大小。授权以后，你将会放弃多少领导权和监控权？5．考察可被委任者的才能，区别不同员工的特点，将有限的精力用于指导那些需要你知道的人身上，而让那些能独立完成工作的人自由发挥。员工类型见图.类型特点委派工作注意点上将经验丰富，可完全放手。切忌干涉他们的工作，但他们要求帮忙时，一定要认真对待，且不能伤了他们的自尊心。良卒有一定经验，但需要不时的支持和鼓励。不时监察他们的工作进度，但进行监察时，应不露痕迹，且不时给予鼓励。健马缺乏经验，需要学习怎么做。白搭具备特殊技能，是局外人，能填补不足。6.给予员工有关任务本身的和有关员工心理因素方面的支持。有关任务本身的支持就是告知员工事情的实际情况，使其明确该做些什么：你授权的范围、附加细节和界限；所授权力的份量是否有利于员工展开工作，或你是否将授权一事告知其他与此项工作有关的人，以协助其展开工作；你对工作质量的要求的时间限制。有关心理因素方面的支持，就是在授权给员工的同时，使他们感到其努力将会得到你的认同和保证：若出现不能应付的情况时，他们可随时与你商量。你对这项任务十分关心，并衷心地希望他们能顺利地完成任务。价钱想信他们的能力，相信他们会对工作负责。7．授权时详细说明任务的重要性、细节、工作背景、制订标准与要求、可提供的帮助，并要求其在工作过程中的你报告进度。8．随时检查员工的工作情况，给员工提供建设性意见，帮助其保质量地、按时完成工作。9．确认员工的业绩，给予应得的表扬。特别提醒授权时，必须用系统的观点对整个部门的权力结构进行整体考虑、全面规划，以免造成整个部门权力结构失调。对不遇的工作应选择最合适的授权对象，同时，应对其进行必要的教育和训练。授权后不再过多地干预下级工作，但可以超越指挥层次和听取群众的意见，以保持自己与群众之间的信息沟通。下达任务的最佳方式是办告诉员工做什么，不必告诉怎样做，以激发员工的创造能力。经典实例这里我们以组织展销会这样一项可以授权的工作说明操作过程：组织展销会应具备的知识和能力：思考过程：拟定计划方案；工具与活动：组织、领导能力；与他人关系：互相合作一协调配合。考核员工能力，确定最合适授权对象是上将型员工。说明任务前的开场白：①“我想由你来安排一下这次的展销会。”棗说明做什么；②“我们希望能借此向顾客有效地介绍我们产品的性能。”棗说明什么；③“展销会是我们推销工作的重要环节，是不可忽视的，我们可以从中了解顾客的意见，改善产品性能和质量。”棗说明重要性。具体细节讨论：①“我想你负责展销会的全部过程，包括事前客户单的拟定、产品介绍说明、场地安排等。”②“你可以参看以前展销会的资料，熟悉我们的顾客。”③“向别人介绍时，你可说明自己负责本次展销会全部工作，他们可直接与你联系。”相关的背景介绍：

①过去展销会历史：哪些顺利、哪些失败，原因何在。

②惯用形式：“开始时我们先有个简短的产品介绍，然后让顾客提问，我们予以解答。”

5.工作要求说明：

①质的要求：顾客意见及时得到反馈，无一遗漏。

②量的要求：通过展销会，尽量将销售额提高10%以上。

③时间要求：最终报告可在本月底之前交给我。

④成本要求：不超过去年展销会费用。

6.随时监察各方面进度，促使工作正常进行。

7.对员工及时完成工作后的肯定与赞扬。双向沟通协法调背景说明企业是由员工组成的，由员工予以运转的，因而员工对企业的状况，对企业的生存和发展起着关键的、决定性的作用。企业与员工之间关系的好坏具有举足轻重的地位。双方之间的有效沟通，会赢得良好的员工关系，取得企业发展的最佳内部动力，而且必将使企业在外部关系上左右逢源，充满和富于社会张力。方法大意所谓双向沟通协调法，是使企业制定合理的沟通政策，保持一种有效的双向沟通方式，向雇员提供的信息，并使他们有表明自己对组织事物有何看法的手段的一种协调方法。换言之，企业向员工传达信息，员工对之作出反应，企业再根据反馈调整经营方针的过程，就是双向沟通协调法。具体操作准备阶段树立将员工关系看作根本与神圣的观念。了解何为员工利益，将其溶入企业的政策。建构“员工第一”的公共关系哲学。实施阶段向员工全面传达和解释企业的信息，尤其是那些与员工利益有关的信息。认真听取员工的意见、看法和建议。采用频繁的人际交往，润滑、协调各种各样的员工关系。开发有效的沟通媒介，传递和反馈信息。实施要点正确认识员工在企业中的作用，即有对企业依存的一面，又有独立于企业、发挥主导作用的一面。在决策过程中将员工利益放在头等重要的地位，并将其作为一切决策的依据以及制定出满足员工各种利益需要的政策。应该认识到，员工利益应包括物质和精神两个方面，要同时予以满足，不可偏言而无废。见图。尊重员工，满足其对自由、尊严和荣誉的需要，想员工之所想，急员工之所急。关心员工的生活疾苦，创造令员工满意的家庭气氛。为员工的成就鼓掌叫好，给予员工成就感和价值感。准确而及时地让员工了解如就业、工作条件、福利待遇、销售情况、财务状况、人事政策、生产情况、产品、机会等信息。设置专门机构，听取员工意见，实现双方信息共享，增进感情共鸣。开发有效的沟通媒介；员工会议、公告牌、员工意见箱、闭路电视、广播、内部刊物、员工手册。举办各种竞赛、庆典、展览、表彰、交谊、文娱、旅游等员工活动。注：合理的人事政策兼有精神利益的成份。特别提醒交往是手段而不是目的，不可过分侧重于沟通形式本身而忽略了交往的目的是协调与员工的关系，提高其工作积极性。向员工传达信息时要保证“及时性、准确性、相关性、全面性”的原则，以免造成与员工间的误解和冲突，造成不利后果。在听取意见的同时，更应及时反馈到有关部门，督促其改正。员工会议是最直接、最方便的沟通媒介，在其他条件不具备时，应特别注意此种沟通方式的使用。内部刊物的形式有报纸、杂志、活页通讯等，其特点是比较快捷且内容详尽，可作员工了解企业现况之用。员工手册的内容应包括规章、制度、政策、义务、权力以及企业的历史、产品或服务、机构设置等，用途是对新进员工进行基础教育。经典实例在美国，著名企业家李·艾柯卡挽救克莱斯勒公司的故事，广为流传。艾柯卡在接手克莱斯勒公司时，该公司内外交困，危在旦夕。在这种情况下，艾柯卡与员工同甘共苦，渡过了难关。他采取的就是一套双向沟通、有效协调的作法。其步骤为：毅然决然地把自己的年薪降为象征性的一美元，打动员工的心。削减公司高级职员的年薪至原来的50%，获取他们的支持。将公司的真实情况如实地告诉工会领导人：20美元一小时的工作没有了，只有17美元一小时的工作，干就可以生存，否则就宣告破产。由于艾柯卡率先垂范，作出了个人利益的根本性牺牲，使员工作甘愿放弃每人1万美元的薪金，且迸发出巨大的精神力量。同时这一系列轰动性新闻，也赢得了社会的广泛同情和支持。艾柯卡的惊人之举，终使濒于破产的克莱斯勒公司起死回生，提前7年还清了全部贷款，人们抢购该公司的股票，克莱斯勒公司的汽车源源不断地涌入世界市场。总结其成功的经验，可以说李·艾柯卡正是正确地运用了双向沟通的原则，获得员工的认可和支持，培养出了共渡难关、走向胜利的企业精神，将企业的生存存亡与员工的切身利益密切相联，真正体现了沟通的好处所在。假想构成法背景说明假设构成培训简称假想构成法。它是由美国麻省理工学院教授丁·阿诺德创立的。阿诺德在教学中发现，学生常常受到习惯性思维的束缚，思考问题缺乏创造性。为了改变这一状况，他设计了一种产生创新设想的方法，即假设构成法，用来开发学生的创造性思维。采用此法训练学员，主要是引导他们进行一种开发假想活动。“假想”是一种假定性的设想，多提假想能帮助人们克服思维定势，冲破旧的思维框架，使思维更加灵活，拓宽思维领域，把人们从习惯性思考中解放出来。以假想为基础，人们可以大大发挥自己的联想力，得到许多创造性的构思，也能富有创造性地解决问题。方法大意假想构成法是让人们先对事物及其特性作出假想，然后通过假想提出新方案的方法。目前，假想构成法已被许多公司应用于人才的培训中，提高员工的创造力。同时也有企业运用它作为开发新产品和预测技术发展的手段。具体操作准备阶段确定课题（如改善某一产品，以生产锁的气动组合机床为例）。确定会议室、时间、参加人员（不超过10人，人员应包括员工、专家等各个层次的职工）指导员应了解头脑风暴法以假设构成法，同时也应让参与者了解这两种方法。实施阶段列举课题的性质（如机床的原料、功能、优缺点等等）以列举出的性质为目标，有针对性的提出假想（如对原料、优缺点提出假想）。提出假想时的形式应与头脑风暴法一致，提出的程序可参照下列程序：a列举希望点不同阶层的员工对同一目标总有不同的希望，以机床为例，对基层操作者来说应是便于操作，而对领导者而言，还应高效率低消耗等等。人们对同一事物的希望是很多的。因此可以通过搜索和收集人们的希望，把这些希望点作为假想的雏式或基础。B列举缺点它是指将事物的缺点一一列举出来，选择重要而且容易攻破的缺点，作为假想的雏形或基础，进行分析研究。选择可行的假想。（絮分析发现未来锁具需求应以更新颖、性能全、价格低的锁具为主，因此，需要设计一种具有灵活、效率高、成本低、操作维持方便的锁具加工设备）即从经济性、时间性、实用性等方面进行可行性研究，选择可行性的假想。确定实现假想的方案。

这是指在对假想进行可行性分析后，寻找各种技术情报，设计生产方案来完成假想。如可从电气、液压、气功等技术中，选择适合需要的气动技术，用于未来的机床中。实施要点参加者应该是对课题有充分了解的有关人员。列举希望点时也可以通过市场调查等方式进行，以保证产品有需求。列举缺点时也可以征求顾客的意见，以完善自己的产品，吸引更多顾客。进行假想构成法时，应采取头脑风暴法的形式，并注意头脑风暴法使用时应当心的问题。确定实现假设的方案时，应大量搜索社会上的有关资料情报，使方案更完善、更易执行。共同情感训练法□背景说明员工对企业的重要性是不言而喻的，企业的一切目标、利益、计划、政策、措施和活动都要通过员工的行为来实现。所以，人们将员工视为企业最宝贵的财富。可是在不少企业中，由于缺乏情感沟通，员工往往不被视为企业的核心力量。员工们普遍存在的想法是："谁叫我挣钱养家糊口呢？只有在这种公司混混算了。"这样的工作态度，是哪一个企业都不希望的。如何来帮助员工树立企业一份子的观念呢？这正是本法将说明的。□方法大意所谓共同情感训练法，就是通过倾听员工意见、开诚布公地表明自己的态度，以获得员工的心理认同，培育共同价值观的方法。情感影响人的态度和行为。增加彼此的情感交流，建立亲近感、信任感，在感情上拉近距离，或对不良情绪、情感及时调整，有利于对企业员工的管理，促进企业的两性运行。□具体操作准备阶段1、实施企业CI战略，确立企业经营理念。2、学习心理学、共共关系学等基础课程，了解员工需求层次。实施阶段1、耐心倾听员工的意见，掌握他们的想法，深入其内心世界。2、以诚意和真情待人，与任何员工都保持亲切的关系，重视和发掘员工的愿望。3、记住一些特别的日子，赠送员工礼物，表达自己的关心。4、建立与员工相互信赖的关系，设身处地为对方着想。5、求同存异，认可员工的个性特性，鼓励其爱好的兴趣。□实施要点1、企业CI战略也就是企业形象设计及为公众认可的过程。它包括三个内容：①MI（理念识别）：即企业经营的信条、观念；②VI（视觉识别）：即企业的名称、品牌标志等直观印象；③BI（行为识别）：即企业经营管理及员工教育等。若将MI比作根，那么VI就是干，BI就是枝叶。MI是根本，但要使员工认同企业，关键要在VI和BI上下功夫。2、了解不同员工的不同需要，通过情感沟通，了解不同时期的需要重点。关于人类需要的理论有许多种，这里我们列出美国人本主义心理学家马斯洛在1943年《人类激励的一种理论》一文中，提出的需求层次理论作为参考。马斯洛将人类形形色色的需要归纳为五大类：生理需求、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五种需要由低到高，逐级上升。当低层次的需要获得满足后，追求上一层次的需要就成了驱动行为的动力。一个人对尊重和自我实现的需要是永远也不会满足的。这五种需要的关系可表示为图。所谓了解员工的不同需要，则分析在什么时候哪一种需要占主导地位，其他需要占从属地位，从而有针对地开展工作，满足主要需要，调动员活动的积极性。3．让对方多说话，自己则伺机提问，满足员工发泄不满的愿望，从而觉察情感无法沟通的症结所在。4．当员工过生日时送上一件礼物，节假日组织些联谊活动，如周未舞会等，以少量开支拉近与员工的感情距离，体现关怀之情。5．贯彻"人际关系"为核心的管理方式，适时适度作些让步，与对方达成把企业建设好的共识和默契。6培养发现双方共同占领的敏感性，求同存异，发挥对方的创造能力。□特别提醒1．倾听过程中要抓隹主要矛盾所在，着力解决，对细枝节可不作考究。2．关怀对象不仅是对中坚力量、技术尖子，对基层员工也同样重要。对底层员工的小小关怀产生的精神力量远大于对高层人士的重奖或提升。3．不轻易表露自己的喜好，若有必要时，可牺牲自己的爱好，去迎合对方的要求。4．人际关系是根本，所以应时时对自己强调"人和"的重要性，尤其是企业在危机时期，更要注重荣辱与共思想的培养，□经典实例日本三洋电机株式会社的创始人井植岁男是松下幸之肋的内弟。第二次世界大战以后，三洋电机发展迅速，家用电器的生产仅次于松下电器，居全日本的第二位。究其原因，是与井值岁男重视人才开发分不开的。他的经营观念是经营企业要重视技术和设备，但更要重视培养、管理人才，否则公司的发展就无法实现。为此奉承提出了"企业的根底在于培养人才"的口号。以至有人评价他说："井植是一个善于发掘别人能力，并使其得以发挥能力的人。"他的一贯作风便是以诚意待人，孩提时的玩伴、同事、下属……，都保持着亲切而友好的关系。正是这种作法，使公司多次转危为安，一跃而成为全日本数一数二的大企业。这个例子告诉我们的是：只要以诚意待人，终将猁回报。SCT--现场感受性训练□背景说明该方法源于1946年美国马萨诸塞州工业大学团体行动研究所的一项研讨会。这项研讨会由雷温等人指导，以各团体间相互联系的成人教育负责人为对象。尽管雷温在研讨会开后的第二年便去世了，但该研讨会并未因此而终止。在1947年的夏天，通过美国教育协会和马萨塞州工业大学的合作，以全美各州大学相关的教育负责为对象，实施了一项为期三周的教育训练，即为SCT的首次实施。1960年时，SCT被引进日本。时至今日，日本许多的训练课程仍是由SCT衍生而来的。中国内地的员工培养事业才刚刚起步，面对着激烈的市场竞争，我们可以说，引进现场感受性训练法正是时候。□方法大意所谓SCY，通常是指一周左右的集体住宿训练方式。它将10至15人编成一组，称为T组，每组配置1-2名指导员。每个接受训练的学习人员都有"T组"的义务，同时在小组中享有充分的发展空间，也就是说，在指导员没有指定话题或讨论议题的情况下，小组成员可以自由决定研讨方式，并以"发生在小组中的所有事件"作为学习的素材。SCT将帮助学员提高人际关系和社会的感受性，发展学员们适应各种突发事件的应变能力。具体而言，SCT可帮助学员关注过去常被忽略了的自我，实际体验自己与集体的相互关系，相互作用，使学员领会与人沟通的方式，激发学员发挥潜在的创造力和采取建设性行动。□具体操作准备阶段1．取得上司的理解及帮助。2．聘请专家。3．联系训练场地，安排训练时间。实施阶段1．将所有参加研习者分组，每组约10至15人。2．指定指导员。3．专家训练。具体训练日程由专家统一安排。4．实施追踪训练，进行追踪指导。□实施要点1．在准备工作阶段，务必取得上司的体谅，让他知道，体验学习人际关系的原理性，虽然有助于经营目的及管理方式的改善，但却无法产生立竿见影的功效，所以不应操之过急。2．聘请的专家应是经验丰富的专业人员，以促使学员严格遵守人际间相互尊重的基本原则。3．对各小组应予隔离，创造"文化孤岛"的气氛，小组成员应从各部门抽调，以从未相识者为佳。4．严格遵守训练安排，不允许擅自改变行动时间、方式。5．基本训练结束后数月再实施追踪训练。□特别提醒1．由于各主办单位不同，SCT的程序及实施方法可有所差异。2．在企业大型化、部门人工细化的情况下，SCT亦可用于同一职能部门内部。3．在一般企业的训练计划中，SCT多被用于以组织发展为目的的训练课程，或用以提升某些特定阶层或地位的人士之前采用的人际关系技法，或以海外特派员为对象的异国文化训练，以中青年管理人员为对象的人格塑造训练，以新进人员为对象的集体组织训练等。4．SCT体现了体验性原理，通过概念化的体验过程达到训练的目的，这一点必须严格遵守。行为矫正训练法□背景说明细心观察你的企业，你会发现你的员工会有一些不合理、不现实、自我破坏的观念与想法。例如，有的人会错误地认为，一个人应该为人人所喜爱；他做的每件事应该为人人所赞赏；一个人在各方面都应当做得十全十美；人人都想害他……。又比如，有的人在与别人交往时，缩手缩脚，难于启齿，当别人侵犯他的权利时也不说一句话，事后又后悔没说出他应说出的话。针对这一些情况，产生了行为矫正训练法。□方法大意所谓行为矫正训练法昌指学习、应得心理学的原理，特别是条件反射的规律，如强化消退、示范等，帮助心理与行为异常者改变异常的行为，形成新的适应性的行为的一种方法。也就是说，使个人或群体改变他或他们原来的态度或习惯性行为，经过教育和训练，通过经验的内化（指人们将外部的行为、言语向内部转化的过程）与认同作用（指认可环境中存在的新的好的行为模式，并试着学习这些模式，从而逐步掌握新行为方式），而使新的行为发生。通过这种训练，可以对心理与行为异常的员工进行治疗，还可以促使人们传统的旧观念、旧行为方式尽早得到矫正，新的观念与行为方式早日形成。□具体操作准备阶段1．对心理学原理的学习。2．发现心理与行为异常者。3．确定训练方式。实施阶段1．集中训练对象。2．说明角色分配。3．治疗者演示在某种场合的适当行为、语言与动作。4．受治疗者对相同场合的演练。5．二者交替互换角色。6．行为达标准后给予奖励。□实施要点1．可参看心理学类书籍，以达到学习心理学原理的目的。2．发现员工存在的问题，常见：①缺乏自我表达的能力；②存在认知上的障碍，以为自己这样做或这样说会被对方拒绝、轻视；③由于错误地强化压力而产生的焦虑和恐惧。此时你便有必要考虑采用行为矫正训练法了。3．操纵环境，改变产生不良行为的条件与因素。4．对受治疗者提出标准，要求其作出某种动作、行为，用某些语言进行表达。5．对正确动作的强化，并给予适当的奖励，以激起其参加活动的兴趣。6．改变心理与行为异常者的思维过程，有效否定其错误观念与想法，使异常行为不再发生。7．指导心理与行为异常者进行自监视，自订活动计划，自觉遵守规则和禁令，实行自我节制，控制引起不良行为为的刺激与习惯动作。8．对受训人员的近期行为进行评估，比较取得的进展与要达到的目的之间的差距，帮助他们缩小这个差距。□特别提醒1在要求员工进行强化训练时，开始时要求不能过高，以免由于目标难以达到而产生焦躁心理。2．鼓励员工多进行自我强化、自我评估，以便及时发现进步，增强异常行为得到矫正的信心。3。在模拟场合训练时，即可以是内隐或想像模仿，也可以是实效或参与模仿。前者是让心理与行为异常者想象情景，以及如何应付这种情景；后者则是除了直的活生生的示范以外，还提供实践的机会与条件，使员工懂得什么是正常行为的模式、什么是异常行煌模式。4．思维与情绪是密切相关的，控制和矫正思维也就是控制情感，进而控制行为的过程。由于心理与行为异常者难以进行正常的思维，经常从事自我破坏的行为，不愿也不能作出适当的行为，所以行为矫正训练法最根本的观念就是要用理智来进行说服教育，改变员的思维过程。5．行为矫正训练法不仅适用于对心理与行为不正常的员工进行矫正治疗，也同样可用于管理中所遇到的观念变革的困难，有助于人们改变旧的思维方式，形成新的观念与想法，从而更容易接受变革。时间统筹法□背景说明时间对每一个人来说都是公平的，24个小时，不多也不少。但有的人利用这有限的时间作出了巨大的成就，有的人则日复一日、年复一年地过着，却一事无成。对于一个企业的各级人员来说，都要清醒地认识自己的时间，科学地安排自己的时间。任何工作都是在时间进行的，都要消耗时间。提高工作效率，归根到底就是节约时间。国内外的许多企业管理专家在如何利用和支配时间，使时间的浪费减少到最低限度方面作了许多研究，提出了时间统筹法。□方法大意所谓时间统筹法，是应用网络图进行计算，运筹时间，降低时间无谓消耗的作法。又称作计划协调技术。中国内地向太平洋发射火箭的回收工程、某单位在研制红外激光雷达中，都运用了这一方法，取得了比较好的成效。□具体操作1．将某项复杂的任务分解成许多"作业"与"事项"。2．将"作业"与"事项"用圆圈和箭线（圆圈表示"事项"，箭线表示"作业"）连接起来，形成这项复杂任务的网络流程图。3．通过网络流程图，找出完成这项任务花费时间最长的一条路线，即所谓"紧急路线"。4．寻找紧急路线上可以缩短的时间，以节省各个任务的完成时间。□实施要点1．"作业"与"事项"应考虑周到，不得遗漏，以免工作脱节。"作业"是指一件工作从开始到完成的过程："事项"则指先行和后续两件工作的交接点。2．当某项工作环节很多、网络图极其复杂时，应借助于电子计算机的高速运算来辅助完成寻找路线的工作。4．在对工作的各个环节加以妥善安排时，应从同时作业中工时最长的活动开始。□经典实例以写报告为例，若要求用一天时间完成。其中查阅资料需要两小时；找三个人了解情况共需两小时，事前各需准备一小时；找两个人统计数据各需三个小时；草拟报告需四个小时左右。最合适的操作方法是：1．上班后通知有关人人统计数据，同时通知要向其了解情况的人做好准备。2．用两个小时查阅资料。3．找被访者了解情况。4．中午之前将上报的统计数据进行审查，若发现缺漏，再行补充。5．利用下午时间草拟报告。TCA--沟通能力分析训练法□背景说明TCA是TransationalCapabilityAnalysis的缩写，意即沟通能力分析训练法。它原来是由美国精神分析医师艾立克本开发出来的小集团心理治疗法。TCA训练在1975年时引入日本，盛行于员工教育，取得了显著的效果。中国内地目前尚无TCA训练法一说。在这里介绍这种方法，希望借此提高员工的人格素质，为企业发展创造良好的员工环境。□方法大意所谓沟通能力分析训练法，本来的目的是在确立个人的自主性和自律性的基础上，将之运用于他人交往、接触的过程中。故它实质上是一种以体验学习为基础，通过体验来达到自我认识及他人认知的方法。沟通能力分析训练法的适用范围非常广泛，包括服务业的待客教育，保险业的保险业务人员推销训练，不动产公司的高级人员讲习，制药公司的管理人员教育等等。可以说，凡是企业员工，不论职位高低，均可使用这种方法，并取得显著的成效。□具体操作准备阶段1．将研习人员分成小组，每组以10至15名为佳。2．选择指导人员。3．确定训练时间、地点。实施阶段1．小组成员间认识、了解。2．以两人为一小组进行活动，或以3至5人为一小组进行PAC区别交谈。3．研习人员说明自我状态。4．指导人员沟通分析。5．对个别人的个人心理治疗和咨询。□实施要点1．沟通能力训练法没有任何对特定对象的限制，凡是和团体合作，沟通相关人员间的人际关系，领导层的干部训练，以及开发业务范围，拓展业务和销售训练的适用该法。2．参加学习人员总数无特别限制，但因为它属于小集团的心理治疗，人数应控制在10至15名为佳。TCA执行时间控制在一小时左右，其中还应包括指导人员的讲解时间和各个小组的演练时间。□特别提醒1．在帮助学员学习的同时，辅以理论和体验性方式，以帮助研习人员掌握自了解的模型、沟通人际关系的基本模型。2．每一小组人数不应超过五人，以利于领导者的随时监督观察，避免各小组间的相互影响。3．与SCT--现场感受性训练法相区别，TCA--沟通能力分析训练法的训练内容较为宽松，故不需外聘专家，只需求指导员接受某种程度的训练，即可担任指导工作。4．指导员不应过度介入或干预，否则会将具有实质效应的分组演习，变成一种虚伪的表演，妨碍个人自主性和自律性的确立。5．在进上步担任个人心理治疗或咨询顾问时，指导员除原有训练内容外，还应再进一步接受心理学的专业知识学习和技能训练。冲突化解法□背景说明在工作中，上正级之间难免发生一些不愉快的事情，产生一些碰撞与摩擦，引起冲突。如果不能有效地处理这种冲突，会加深上下级之间的不谅解，与员工的关系陷入困境，甚至导致是终决裂。那么，一旦出现这种情况怎么办？本法正在讲解一些化解矛盾的技巧。□方法大意冲突化解法具体说明处理冲突的态度、作法，以缓各企业内部的工作气氛，疏通关系，创造良好的工作环境。□具体操作1．分析发生冲突的原因，找出主要责任方。2．请与本事无关的第三人从中调停，搭好桥梁。3．针对不同情况，酌情处理冲突。4．在合适的情况时，适时表达自己化解冲突的良好愿望。5．冲突一旦停止，不再追究，不再扩散。□实施要点1．如果冲突的主要责任方在自己，应勇于找员工承认错误；如果责任在员工一方，应对不同情况作出轻重不同的处理。2．不是原则性问题时，可主动将责任揽在自己身上，给对方一个台阶，以留隹人才。3．请人化解时，注意带去自己的歉意，在不损害自己威信的情况下，尽量实现双方的沟通。4．在发生冲突后，不要急着分辨对错，可将此事暂时搁置，等冷却一段时间后再作处理。5．作为上司，应适度忍让，不要小肚鸡肠，斤斤计较。□特别提醒1．无论错在哪一方，态度一定要诚恳，比如可以说："这件事也怪我没有交待清楚，下次我一定会注意。"2．请人帮忙的这个"人"，一定要选择得当，最好是与冲突双方关系都比较融洽的下属。要注意的是，这位下属发挥的只是桥梁作用，具体的、起决定性作用的还是要当事人自己去进一步努力解决。3．在冷却处理的时候，不应对员工另眼看待，工作仍应一如既往，该分派的照样分派，该给的福利待遇仍应给予。冷处理并不等于打入"冷宫"。4．适度的"度"一定要把握得当，不能一昧地回避矛盾，迁就对方，以免损害形象，自取其辰。5．在寻找机会，表达和解愿望时，可采取的方法多种多样。例如，可在对方生日时，送上一束鲜花或一盒蛋糕表达祝贺之意，同时也可促使对方反省自身的错误。6．冲突一旦过去，切不可再旧事重提或耿耿于怀，不揭老伤口，不提旧问题，使以后的工作不致因此而受到影响。7．如果冲突涉及原则性问题，无法经由调解或遗忘了结，则应尽快处理，将冲突一方调离原工作岗位，以免影响工作进度。树立和提高威信法□背景说明"哼，他有什么了不起，不就仗着他是的小舅子吗？"几乎每个新上任的领导都可能面临着这样的流言蜚语。怎么办？置之不理，似乎意味着默认，以后要开展工作恐怕是难上加难。这里介绍的树立威信的方法，经过不少企业家的实践，证明可以在短期内有效地提高自己的威信，更好地带领员工完成工作。□方法大意所谓树立和提高自己的威信的方法，也就是身为负责人，无论是董事长、总经理，还是班组长，在上任伊始，在言语、态度、行为上表现自己，使员工接受自己的过程。现代心理学的实验结果告诉我们，借助于工资、奖金等激励措施，只能调动职工积极性的60%，其余40%的积极性要依靠领导者的威信去调动。威信高的领导对群众具有强大的吸引力、向心力，没有威信的领导对群众只有排斥力、离心力，不会受到群众发自内心的赞扬、尊重与信任，这也是领导者们的最大失败之处。□具体操作准备阶段1．对威信的了解。领导者威信应分为三种：政治威信、道德威信和职业威信。政治威信是指领导者运用手中的权力，使群众产生对领导政治上的信任。道德威信是指领导者生活作风纯正，处事公平。职业威信则是指领导者广泛征求专家意见，然后再做决策这一行为，使群众产生的信任感。2．认真学习知识，提高品德修养，改善领导作风，增强工作能力。实施阶段1．相识之初，避实就虚对待发难者。2．南辕北辙，达到创新改革的目的。3．坚定目标，给员工必须实现原订目标的信心。4．身先士卒，带领员工完成工作任务。5．