美世建立培训发展体系

建立培训发展体系目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

•培训方案设计•培训流程1:培训需求分析

•培训流程2:培训方案设计

•培训流程3:课程开发和实施

•培训流程4:培训效果评估下午•职业发展体系概述•美世职业发展共赢模式详解

•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例培训与发展面临的挑战

美世人力资源管理的3P模型

未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定

个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理美世人力资源管理的3P模型Roleclarification岗位澄清Positionevaluation岗位评估Persondevelopment人才发展Compensation薪酬Performancereview业绩评估Objectivesetting目标设定Resourcesinventory

资源储备组织设计岗位设计部门和岗位职责澄清人力资源规划岗位评估Control控制以岗付薪绩效付薪能力付薪Resourcesutilization资源利用战略规划目标设定和分解个人绩效合同签订绩效跟踪和反馈绩效评估绩效与激励挂钩Resourcesdevelopment资源开发能力素质标准建立员工培训和发展计划继任者计划领导力评估和发展计划高潜质员工发展管理培训生计划美世人才管理框架制定与组织战略发展一致的人力资源战略与机制人才管理背景人才发展战略完善人力管理与发展体系商业计划和战略要求CEO的变革日程组织的变革要求定义人才人才评估人才发展人才运用领导力核心能力专业能力业务影响评估个人、团队、集体职业生涯发展绩效管理能力发展继任计划管理激励机制人才配置目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

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•培训流程4:培训效果评估下午•职业发展体系概述•美世职业发展共赢模式详解

•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例从业务战略到人力资源战略业务战略公司使命、愿景及核心价值业务模式（销售模式、运营模式、资本模式）价值定位（如价格、品质、服务水平）增长途径（如产品、客户、地域）战略目标（短、中、长期）核心竞争力（短、中、长期）支撑力（短、中、长期）组织架构调整（短、中、长期）关键岗位/人才清单（短、中、长期）所需人才数量和质量预测（短、中、长期）人力资源有关的举措（如：培训、绩效、薪酬管理体系）其它关键举措（如建立一套完整的IT系统）人力资源战略总体方向关键能力组织架构及人才规划战略举措公司使命、价值观、目标外界环境因素：威胁与机会内部因素：优势与劣势人力资本战略是人员、薪酬、组织、工作流程等体系的设计，保证业务战略的成功实施:建立协调一致的员工能力、员工思维方式和员工治理方式市场环境的重大变化要求人力资本战略的调整培训战略必须：与业务战略保持一致来发展相应的员工能力支持人力资本战略的实施被客户理解并得到肯定成功的培训战略必须与公司战略、人力资本战略保持一致公司战略重点/目标人力资源战略重点/目标培训战略重点/目标示例：从业务战略到人力资源战略到培训战略公司战略重点/目标人力资源战略重点/目标培训战略重点/目标销售额增加27%，其中新产品销售占到总销售额的20%上半年完成100位销售代表的招聘工作销售队伍员工流失率由25%降到15%沟通宣传获胜的文化为员工提供充分的培训与发展机会为销售主管安排目标选才、保留关键人才和职业发展培训课程平均培训天数：4天新员工培训的重点内容：获胜的文化练习：从业务战略到人力资源战略到培训战略公司战略重点/目标人力资源战略重点/目标培训战略重点/目标目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

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•培训流程2:培训方案设计

•培训流程3:课程开发和实施

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•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例MercerHumanResourceConsulting胜任素质管理：识人、用人与发展人的基础

表面的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意隐藏明显困难去发展较容易去发展销售总监要做一个培训，怎么办？

Mary担任ABC公司培训中心经理已经三年了。培训中心为员工和客户提供专业技

术培训，还为员工提供各种管理技能培训。在今年8月份的一次会议上，全国销售总监Christina提出急需给他们的销售经理进行时间管理的培训。销售部有10名销售经理，其中一半最近2年加入公司。大多数是研究生以上学历，在35岁左右。Mary应该做哪些工作，让这次培训取得成功？Mary如何能成为一个更加优秀的培训经理？

完整、有效的企业培训体系是以下各体系整合运作的结果：培训组织的组织架构与汇报关系培训组织流程培训管理制度课程分类结构课程分级架构课程设计与开发培训实施的软、硬件系统培训外包管理培训效果评估与跟踪内、外部培训师的选择、认证、管理等培训管理人员数量与能力的配备组织管理体系培训课程体系培训实施体系人员体系企业培训的战略/目标企业培训体系的架构企业培训组织的发展及特点

公司培训部企业学习中心/培训中心关注技能培训；以内部培训为主培训针对当前业务发展需要培训实施依靠外包力量关注自我学习；学员自身主导团队/小组作为学习单位利用网络学习项目学习内容标准化；将技能、知识系统化企业商学院/管理学院企业大学关注内部需要；以发展管理和领导人才为核心与企业战略和组织文化相匹配学习效果和产出比企业大学见效更快服务对象同时包括外部客户辅助企业的战略性合作伙伴、供应商、客户和业务联盟方等盈利也作为企业大学运行的目标之一适合战略目标稳定且预算充足的企业培训管理流程人力资源部企业战略直线经理员工明确能力差距和培训需求选择培训课程开发培训课程（内部/外部）绩效管理职业生涯规划制订年度培训时间表能力模型制订个人/小组/部门年度培训计划培训预算

参加培训汇总组织年度培训计划评估培训效果汇总/分析培训评估

更新培训档案评估绩效效果绩效管理培训体系管理流程培训经理、直线经理和员工

明确培训需求和开发课程

安排和参与培训

培训效果评估

培训经理

z根据战略明确所需胜任能力

z开发和沟通培训需求分析方法/工具

z根据能力评估结果分析员工能力差距

z汇总和明确组织培训需求，并与现有课程清单相匹配

z选择外部培训资源/供应者，并商讨合作

z编制和设计课程

z制定企业培训预算和优先次序

直线经理

z明确小组/部门培训需求

z提供对课程内容开发的建议，并与培训部共同制订岗位必修或可选择的课程

培训经理

z根据培训需求制定年度/季度/月度课程时间表

z提供课程信息（如时间、地点、对象、大纲、内容重点等）

z监控培训费用和预算

直线经理

z根据绩效评估结果和员工职业生涯发展需要明确员工培训需求，制定培训计划

z登记/审批培训课程

z监控培训费用和预算

员工（学员）

z确定出席和参与培训课程

培训经理

z评估整体培训效果（流程、课程）

z提供课程信息（如时间、地点、对象、大纲、内容重点等）

z监控和报告培训费用

直线经理

z安排/计划工作任务以加强培训效果

z评估员工培训效果和工作绩效/表现

员工（学员）

z评估培训课程的有效性并提出改进建议

培训课程体系建设：领导力发展阶梯

工作价值观：认为重要的事项会成为努力的重点技能要求：需要新技能时间分配：工作重点不同，时间运用也会有很大不同

管理自我管理团队管理管理者管理职能管理业务管理集团12345领导阶梯发展累进性一个阶段的成功发展会增加下一个阶段成功的可能性不完整发展或跳过某一阶段可能会阻碍下一阶段的成功“缺什么培训什么，需要什么培训什么”高级管理层中级经理初级经理新员工员工领导力培训专业培训基本技能培训企业课程培训体系：分级架构企业培训体系：分级架构IBM新员工培训体系介绍

BackOffice:属于业务支持员工，主要是行政人员经过两个星期的培训，主要是了解IBM的部门、产品、服务和在IBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工作，然后回到自己的岗位跟一个指定的师傅（Mentor）采取人帮人的方式边工作边学习。FrontOffice:主要是销售、市场和服务人员经过3个月的集中强化培训（魔鬼训练营），之后到自己的岗位接受6—9个月的业务学习。

–了解IBM内部的工作方式和企业文化；

–了解IBM的产品和服务；

–专注于销售和市场的培训，重点是模拟实战；

–个人素质培训，包括团队合作、沟通、表达和积极适应训练。

设置培训目标规划课程架构图拟定课程大纲希望员工通过培训后了解什么？希望员工通过培训后能够干什么？希望员工通过培训后有哪些改变？确定需要培训哪几大模块？每个培训模块需要包括哪些主要内容？以培训需求分析为基础培训方案设计培训场所的选择与布置地板音响座位安排室温确定培训师高级管理人员资深员工培训机构噪音咨询公司日程安排与其他准备工作制作培训手册编制培训预算建立信息管理系统记录培训信息发布培训新信息完成培训档案HR培训专员查询培训计划项目启动提供课程大纲破冰搭建交流平台了解受训者情况营造开放的氛围及时发布项目通告不随意更改日期照明IntranetWeb培训实施培训项目的实施123培训过程中或刚结束培训课程刚结束培训后1至6月培训后6月或以上评估领域评估来源评估方法评估内容认知：学习收获反应：满意程度行为：工作中的运用和行为的改变绩效：工作业绩学员的陈述/考试学员反馈学员、同事或主管公司的工作记录非正式的讨论面谈测验观察问卷日常的电话调查面对面的谈话问卷绩效考核绩效指标的分析工作目标的达成对知识和技能的掌握程度学员在哪些态度上发生了转变课程、讲师、教材、环境、服务等大量实质性的知识工作中实际表现的行为改进的个人/小组/部门/公司绩效投资回报率4评估培训效果的方法组织发展阶段培训管理发展阶段创立拓展阶段变化成长阶段成熟稳健阶段培训的离散放任阶段培训的整合规范阶段培训的聚焦提升阶段阿什里德培训管理发展阶段模型培训管理发展阶段与组织发展阶段之间密切相关离散放任阶段

项目离散放任阶段特征特征在此阶段，培训与发展在组织中处于次要地位。组织对培训持放任态度，也不期望其回

报培训被看做是支出，而不是投资。具体特征如下：

－培训与组织目标无关联。

－培训被看做是一种浮华或是在浪费时间。

－培训的运作是非系统性的。

－培训是功利性定向。

－培训是培训人员的事。

－培训职能只归培训部。

－以纯粹的基础知识为主。适用条件企业处于起步阶段，业务拓展是企业的主要目标，人才发展主要是以外部招聘为主典型代表整合规范阶段

项目整合规范阶段特征特征培训理念：将培训视为组织变革与管理规范的先锋，逐步树立培训的投资意识培训内容与目的：在组织变革中建立管理层的能力标准，通过培训逐步塑造中高层管理团队；建立基层员工的岗位任职标准，通过培训实现系统操作的规范性培训主体：以培训部门为主，各级主管逐渐参与培训内容延伸至技能类适用条件企业处于成长与组织变革阶段，通过管理规范实现业务发展是企业的主要目标，通过引进外部关键人才以及内部人才观念的转变与能力的提升实现组织变革典型代表聚焦提升阶段

项目聚焦提升阶段特征特征培训理念：培训是一项具有高回报的投资，培训与发展已经成为组织的内在机能培训内容与目的：培训与组织战略和个人目标相结合，注重职业发展，培训与学习成为一个连续的过程培训主体：部门经理和个人承担发展责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者适用条件企业在经过组织变革后逐渐成熟与稳健，企业开始塑造卓越雇主品牌，吸引优秀人才加盟，主要通过内部人才的培养发展实现组织发展典型代表目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

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•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例Design培训方案设计Develop课程开发Implement培训实施Evaluation培训评估Assessment培训需求分析培训的ADDIE流程培训的原则系统性原则针对性原则实效性原则全员性培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工全程性针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容全方位包括公司发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训行业特点结合公司所处行业的特点企业阶段结合公司初创期特点培训对象针对公司内不同的培训对象提供相对应的培训导向性培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持实践性提高培训的可操作、可执行性，满足实际工作的需要参与性强调员工的参与，使员工在培训中体会理论的内涵和实质人员分析岗位分析组织分析人员分析任务分析培训需求分析培训方案设计课程开发培训实施培训评估今后三年的目标和战略是什么?培训预算、培训时间和相关专业知识?管理层和学员对于培训活动的态度?绩效问题的原因是什么?员工的知识、技能、行为状况员工的职业发展计划?工作任务的详细内容和标准是什么?哪些任务需要培训？哪些任务是培训不能解决的?该任务需要具备哪些知识和技能?培训需求分析培训实践/平均培训时间

什么决定绩效?

知识、技能和行为：员工是否具备必要的知识、技能和行为来完成工作？思维模式：员工是否有意愿完成工作？治理方式：员工是否有机会来完成工作？

胜任能力模型（知识类）职位族职位资金运营理论知识金融管理知识建筑装饰工程知识工程管理知识货币银行基础知识公司相关知识税务管理国家有关税务政策会计核算财务会计财务管理原理管理会计对行业的理解行政管理总经理4444444副总经理（财务）4444444核算中心主任444副总经理（计划）444444财务分析师财务分析主管4343333333财务分析专员3333333333税务专员1113442213资产管理主管2233333集中采购专员3223工程项目专员4322223固定资产专员32223计划与考核主管3333333计划考核专员2233333计划助理2222222营业机构管理专员33323定价与资金主管44433资金专员33333定价专员33333综合类部门秘书323每个职位族会选择多个能力每个专业能力可适用多个职位示例胜任能力模型匹配度（示例）人岗匹配情况胜任力要项重要程度职位要求的熟练程度职位分数个人分数一般中等高度12345战略执行üXü1612大局意识üüX68商业敏感üXü1612客户导向üXü168流程监控üXü86组织协调üüX68人际沟通üXü1612关系建立üüX810发展他人üüX610团队建设üXü128结果导向üüX1216问题解决üüX610自我管理üXü64创新üüX68总分140132人岗匹配率93.2%注：ü岗位能力要求X实际评估未能展现该能力；基本理解该领域，在指导下可以基本应用；对该领域有较好的理解，能独立应用；在该领域有较强的专才，能指导他人应用；精通该领域，战略性地思考如何把该能力更好地运用到业务中。根据岗位胜任能力要求明确培训需求

评估任职者知识专业技能通用技能员工目前具备的能力素质现任职位要求应具备的能力素质职位胜任力差异分析模型直接上级对所属员工依照“能力素质模型”中确定的技能进行评估明确员工在各个能力素质方面存在的差距和可能的提升方式将可以通过培训提升的能力素质列入培训需求中将所有员工的技能差距分析结果汇总分析，明确公司员工培训的总体需求分析能力素质差异制定个人培训需求培训需求汇总分析目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

•培训方案设计•培训流程1:培训需求分析

•培训流程2:培训方案设计

•培训流程3:课程开发和实施

•培训流程4:培训效果评估下午•职业发展体系概述•美世职业发展共赢模式详解

•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例培训需求分析培训方案设计课程开发培训实施培训评估设置培训目标规划课程架构图拟定课程大纲希望员工通过培训后了解什么？希望员工通过培训后能够干什么？希望员工通过培训后有哪些改变？确定需要培训哪几大模块？每个培训模块需要包括哪些主要内容？以培训需求分析为基础培训方案设计注意力曲线记忆要素

第一件事；我们记住事情的开端或一系列事件中第一件的可能性更大最后一件事：我们记住结尾或一系列事件的最后一件的可能性更大联系：靠类比、排序等方法记住的事情记得更牢出色：非同一般的事例我们总是记得特别牢复习：不复习的话,24小时后记忆迅速减弱

目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

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•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例培训需求分析培训方案设计课程开发培训实施培训评估课程内容结构结束难点解答回顾期望分享收获与行动计划结束语开始－－凤头（漂亮、引人入胜）主体－－猪肚（充实、条理清晰）结尾－－豹尾（精悍、耐人寻味）课程目标日程包括后勤安排破冰Ice-breaker期望规则开始课程开发培训需求分析培训方案设计课程开发培训实施培训评估课程计划指南（教案）课程：培训培训师时间：2009年2月26-27日9:00amto5:00pm地点：美世办公室培训目标认识讲师的角色和所需要的技能

理解成人学习的基本理念更好的认识自己作为培训师的强项与不足之处理解、练习并提高facilitation技能时间议程培训方法辅助的设备或材料9:00-9:2020分钟介绍、期望、破冰、规则学员轮流介绍，每人控制在一分钟以内，注意本部分总时间不超过20分钟活动挂图9:20-9:3515分钟培训师角色和技能，培训流程和6P原则启发(Facilitation)活动挂图……………………14:30-16:30120分钟练习：开始运用身体语言、语音语调、眼神接触准备时间30分钟轮流演示，其它学员给与反馈所有设备示例课程开发示例（1/2）培训需求分析培训方案设计课程开发培训实施培训评估上午学抱小孩及包尿布下午学辨识方向上午学扫地下午学照相下午怎样处理紧急情况第一天第二天第三天上午怎样与小孩讲话东京迪斯尼乐园清洁工培训示例课程开发示例（2/2）目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

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•培训流程4:培训效果评估下午•职业发展体系概述•美世职业发展共赢模式详解

•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例培训场所的选择与布置地板音响座位安排室温确定培训师高级管理人员资深员工培训机构噪音咨询公司日程安排与其他准备工作制作培训手册编制培训预算建立信息管理系统记录培训信息发布培训新信息完成培训档案HR培训专员查询培训计划项目启动提供课程大纲破冰搭建交流平台了解受训者情况营造开放的氛围及时发布项目通告不随意更改日期照明IntranetWeb培训实施培训需求分析培训方案设计课程开发培训实施培训评估培训项目的实施目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

•培训方案设计•培训流程1:培训需求分析

•培训流程2:培训方案设计

•培训流程3:课程开发和实施

•培训流程4:培训效果评估下午•职业发展体系概述•美世职业发展共赢模式详解

•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例123培训过程中或刚结束培训课程刚结束培训后1至6月培训后6月或以上评估领域评估来源评估方法评估内容认知：学习收获反应：满意程度行为：工作中的运用和行为的改变绩效：工作业绩学员的陈述/考试学员反馈学员、同事或主管公司的工作记录非正式的讨论面谈测验观察问卷日常的电话调查面对面的谈话问卷绩效考核绩效指标的分析工作目标的达成对知识和技能的掌握程度学员在哪些态度上发生了转变课程、讲师、教材、环境、服务等大量实质性的知识工作中实际表现的行为改进的个人/小组/部门/公司绩效投资回报率4培训需求分析培训方案设计课程开发培训实施培训评估评估培训效果的方法评估培训效果的方法

结果评估学习评估反映评估241行为评估3关注学员在课程过程中的反馈和表现开放式问题培训项目结束前五分钟，之后进行总结4/5

评估培训效果的方法

结果评估学习评估反映评估241行为评估3借助对照组进行分析培训项目前后对知识、技能或态度进行评估对于知识和态度，可通过笔试问卷进行测试对于技能，可对实际操作能力进行测试

评估培训效果的方法

结果评估学习评估反映评估241行为评估3如果可能，借助对照组进行分析留出充足时间，促使行为转变如果可能，在培训项目前后都要进行评估需要调查学员的直接主管、下属或能经常观察学员的其他人员问卷+面谈

为促使学员行为发生转变，必须具备以下四个条件：学员必须有行为转变的欲望学员必须知道应该做什么，应该怎么做学员必须有一个恰当的工作氛围学员必须能够从转变中获得相应的回报评估培训效果的方法

结果评估学习评估反映评估241行为评估3现实的期望销售额增长、员工流失率下降、事故率下降等寻找实例、证据结合前三个层次的评估

绩效专业存在241参加培训总人数平均培训天数

培训预算支出比例培训纪录准确性支持战略3培训需求分析培训方案设计课程开发培训实施培训评估学员满意度课程开发的质量和时间培训后通过测试的比例内部合格培训师比例外部供应商合格比率培训计划与公司战略、目标一致度培训计划完成进度关键岗位板凳深度完成个人职业发展计划的比率培训技能实际运用的比率人力资本准备度提高比例主要培训课程的投资回报率被辅导员工绩效改进幅度利益相关方的整体评价评估培训体系的有效性内部讲师外部讲师熟悉企业的语言和案例，更具针对性传播企业真正需要的知识，经验可复制一种有效的员工激励方式建立健全内部培训师选拔与培养制度专业性工具的介绍，比如薪酬管理工具提供新鲜、前沿的资讯信息和视角有利于提高员工参与的积极性注重培训机构的质量和培训师的胜任力选用内部讲师还是外部讲师？培训师资的准备与协调培训计划实施中各方面的责任目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

•培训方案设计•培训流程1:培训需求分析

•培训流程2:培训方案设计

•培训流程3:课程开发和实施

•培训流程4:培训效果评估下午•职业发展体系概述•美世职业发展共赢模式详解

•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例美世人才管理框架制定与组织战略发展一致的人力资源战略与机制人才管理背景人才发展战略完善人力管理与发展体系商业计划和战略要求CEO的变革日程组织的变革要求定义人才人才评估人才发展人才运用领导力核心能力专业能力业务影响评估个人、团队、集体职业生涯发展绩效管理能力发展继任计划管理激励机制人才配置胜任力模型建立与运用成为识别人才、吸引和保留人才的关键能力开发背景人才储备评估人才发展平台影响力评估个人团队群体战略需求组织变革议程组织变革迫切需求人才需求角色知识技能行为评估个体团队群体发现人才缺口风险角色知识技能行为后备人才库后备供给与需求，人才第二梯队特殊群体其他企业变革要素个人发展群体发展结构与流程教练计划指派职位外部经验网上学习行动学习高管层指导培训继任计划人才获得人才规划盘点绩效管理职业发展通道企业进行职业生涯发展管理的意义提升企业绩效提高员工敬业度将合适的人才安排在合适的位置上专注优秀人才优化公司职能职业生涯发展管理能够给业务带来的影响员工职业生涯规划职业生涯是一个人终生经历的一系列岗位的历程。员工职业生涯规划是指通过对特定的组织内部的岗位及职业发展通道和路径进行设计，协调员工个人需要和企业组织需要，实现个人和企业的共同成长和发展。美世人才调研报告显示职业发展不明及发展空间不足在管理层及专业技术类岗位人员流失中占比78%。我公司离职申请中因该因素离职的占比24%，2014年公司把员工职业发展规划作为一个重要项目纳入人力资源管理工作，构建“可视化职业生涯发展体系”以增强公司吸引和保留优秀人才的能力，同时提升员工能力，促进解决以下两个问题:1、组织管理问题：通过职业发展规划，传递公司发展的愿景和个人在此平台上发展的机会和空间，建立员工对公司的信心，增加员工稳定性；2、员工个人能力问题：通过可视化手段，将组织能力需要转化为岗位能力，让员工看得见能力达成后可获得的外在回报，结合公司规划的职业发展平台和机制，主动提升自我能力，进而提升组织能力。职业生涯系统构建围绕员工的职业发展，运用系统化的人力资源管理及可视化方法，让员工清晰地看到在公司及岗位工作的发展目标、所需的能力以及工作回报，形成一整套完整的职业发展系统。通道及路径：岗位体系、岗位说明书、岗位价值内职业发展：外职业发展：职业发展通道、发展路径能力发展、业绩提升职务、薪酬、福利、人际关系…人-岗匹配评估职业发展平台（沟通渠道、内部信息发布、职业发展计划实施等）职业发展机制（晋升、晋级、竞聘、调动、轮岗机制、项目锻炼、继任等）提升什么能力指引（能力标准建设）职业发展通道（4个）、职业发展路径岗位任职要求岗位职级培养项目福利水平后续发展空间有无空缺可视化平台开发基础主体员工职业生涯与人力资源管理体系招聘培养选用激励保留可视化职业生涯发展个人发展组织发展（个人价值实现）（组织能力提升）完善的人才梯队组织能力、业绩要求组织价值链岗位体系岗位定编岗位说明书岗位价值职业发展通道与路径能力标准建设能力培养开发员工绩效管理人才评估培训资源建设职务任免轮岗竞聘选拔项目锻炼五险一金劳动关系晋升\晋级薪酬福利工作环境人才库组织体系组织价值组织核心能力组织绩效管理人力资源规划（数量、质量、成本）进入发展发展发展输入促进人力资源管理退出人力资源战略规划与制度流程建设、人力资源管理信息化建设退休离职辞退行业驱动、战略要求、发展阶段人力资源具体活动大学生校园/普工招聘导师型专业人才招聘军训管理集中报到入职体检人才培养核心人才管理……任免管理轮岗管理……薪酬管理福利规范……离职办理纠纷处理……职业生涯发展管理人才战略根据公司业务战略和竞争环境的变化，定义公司的人才需求，进而全面考虑人才的“选、用、育、留”。职业生涯管理职业生涯管理师在公司确定人才战略之后建立的一套工具和体系，通过它来影响员工，使得员工对自身的职业发展决定与公司的人才管理意见相一致。职业发展计划每位员工个人基于公司职业生涯管理体系为自己制定的持续的职业发展计划，该计划会考虑选择权限、可选机会以及未来短期和长期的发展空间等因素。将职业生涯管理

重新定义为职业生涯共赢模式新方法的成功取决于三个关键因素。(1)一个组织需要从整体的系统角度看待职业生涯管理——也就是说，组织要理解薪资、福利、安置、发展和其它人力资源手段是如何共同作用，对职业生涯发展模式产生积极或消极影响的。(2)职业生涯管理要被视作是更宏观的变革管理的一部分。很大一笔投资要用于塑造和挑战领导、经理以及员工对于职业生涯的固有观点、信念和态度。(3)公司必须理解和清晰沟通成功的职业生涯管理体系的组成部分，以及组织、经理和雇员三方的期望和责任。目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

•培训方案设计•培训流程1:培训需求分析

•培训流程2:培训方案设计

•培训流程3:课程开发和实施

•培训流程4:培训效果评估下午•职业发展体系概述•美世职业发展共赢模式详解

•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例职业发展共赢模式职业发展共赢模式是通过结合员工、管理者和组织三方面的共同发展目标，从而达到激励和保留员工，提高员工的职业技能，持续提升组织的经营业绩的目的。阐明一个适宜于自身组织

发展的职业生涯管理理

职业生涯共赢模式六要素

要素一：确定各方的职业承诺由于每个组织的业务战略和人才管理战略都不尽相同，其职业管理的理念也不同。为了更有效地工作，每个组织要让战略和理念相互呼应。从这一统一的内部基础出发，雇主才能开发出合适的职业生涯管理系统，并决定相关投资的数目和重点。下面例子显示了不同组织内截然不同的职业承诺理念和潜在职业生涯投资。组织1：“我们将建立一个领导骨干队伍。他们自信、有能力，而且愿意创建强大积极的工作环境，在这个环境中工作的员工能不断成长，促进客户满意度，业绩优秀，并且根据其贡献得到应有的报酬。”组织2：“我们相信我们独特、专业的研发能力是我们现在和未来最重要的竞争优势。因此我们致力于保护、发展、快速提升和保留组织内有这些能力的人才。我们要把时间、注意力和投资集中于此，认真监控投资回报并保证我们研发项目的成功。”职业生涯共赢模式六要素

要素二：识别人才动态人才动态包括：确定人才来源分析人才入职、流动和离开组织的方式；找出员工在企业内发展职业生涯的典型情况如何去做？获得人才动态信息需要结合定性和定量分析。有目标有步骤地对高管团队和关键经理人进行采访可以发现哪些职位或职位序列对于经营至关重要。这些采访还能反映出这些职位所需通常技能和组织特需技能的相对重要性。作为整个流程的一部分，组织可以对被定义为“关键”的职位或部门进行检验，从而分辨出组织固有的人才战略是如何发挥作用的。通过这样的分析，能够识别“阶梯职位”，看出哪些职位的员工最容易晋升到关键职位，以及通常情况下需要多长时间。届时组织就可以评估这些职业通道到底是否符合其人才战略，以及哪些人才动态和战略不符。职业生涯共赢模式六要素

要素三：建立职业生涯基础架构职业生涯基础架构是正规职业生涯管理体系的基础。有效的基础架构会说明每条职业道路的起点和之后的机会。如何去做？除却展示职业生涯发展路径与方式，组织还须注明每个职位所需的胜任素质、流动到其他职位的先决条件，以及上岗人员将获得哪些培训和发展机会。除了这些规划好的职业前进路线，组织还需要说明他们提供的非正式发展机会。这些机会可能包括培训项目或研讨会，个人主动发展，分配有挑战性的工作任务和借调。职业生涯共赢模式六要素

要素四：制定员工职业决策共赢模式在员工、经理和组织三方之间传播职业生涯管理的责任和义务，并鼓励跨边界的职业探索和流动。如何去做？人才评估讨论是好的职业生涯决策过程中的核心，需要在整个组织进行推广——而非仅在高层应用。经过这些讨论，经理可以考察每个员工并规划一定时期内最佳的职业管理行动，同时确定长期的职业发展策略。讨论组根据潜力和业绩、离职风险以及当前和潜在的职位空缺，共同做出职业决定。制度完善的企业会定期举办类似讨论，甚至每个季度举办一次，他们还会在后续会议中监督职业决策执行的情况。为了让讨论取得成功，组织必须首先拥有这些跨边界讨论的高质量的信息。这些信息包括员工个人的职业愿望，经理对他的评价和其它数据源——比如业绩考评以及多个来源的反馈信息。其次，对参加人才评估讨论的经理人进行培训也极具价值，培训有助于使经理们了解组织的职业承诺、职业生涯管理的基础架构和流程，以及进一步发展职业规划和管理、职业指导，给予和接受反馈的技巧。职业生涯共赢模式六要素

要素五：执行方案一个组织能够确定其职业管理承诺的内容，能够确定关键职业通道，能够搭建职业生涯管理的基础架构并创造周到的员工职业生涯决策流程。组织还须：有效地向经理和员工传达其职业承诺澄清双方的角色为他们培训需要的技能，同时保证他们负责执行人才评估讨论中决定的行动方案职业生涯共赢模式：六个要素

要素六：取得职业规划的成果，从而改善经营业绩职业投资效果卓著确定了最有价值的工作岗位并对它们进行了相应的投资建立起比之前更强大的人才库减少了关键岗位人才流失的风险；并且有执行人才发展协议的诚意，且相关行动和员工个人职业兴趣愿望相吻合经理和员工及时执行决定并对学习和发展过程进行监督就绩效问题给员工以指导在公司各处宣传自己业绩最好的员工，并当组织内出现合适机会时让此人升任新职定期报告职业决定跟踪执行情况员工反馈证实了职业管理确实得到了改善。合适的人才留了下来，结果离职率降低了。高绩效员工认识到他们的职业得到了有效发展。而最重要的也许是，组织和员工一起参与了人才评估对话：组织使每个员工了解到他们的想法、愿望受到组织重视，并且保证了经理们就员工在职业目标方面的表现和进步与他们进行交谈。有效沟通策略—职业发展共赢模式中的沟通目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

•培训方案设计•培训流程1:培训需求分析

•培训流程2:培训方案设计

•培训流程3:课程开发和实施

•培训流程4:培训效果评估下午•职业发展体系概述•美世职业发展共赢模式详解

•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例职业发展体系设计胜任素质模型开发职业发展路径开发职业级别向导晋升标准设计沟通落实发展计划目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

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•职业发展体系设计

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•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例职业发展体系设计第一步：胜任力模型开发

——方法1问卷调查2标竿对比3战略推导4专家组研讨5行为事件访谈方法做法优点缺点根据指定的胜任素质词典，对员工进行问卷调查，选取最重要的胜任素质可以广泛听取不同的意见获取的信息不具有直接性收集同业处于相同发展阶段的企业的胜任素质模型，并根据本企业实际，加以修正可以借鉴其他企业的成熟的做法较难体现本企业的特点根据企业战略要求，分析企业核心竞争力及其对员工胜任素质的要求体现企业战略的导向具有主观性组织专家，对岗位需要的胜任素质进行研讨充分借鉴对本领域有充分了解的专家意见容易受到专家个人特定意见的影响选取优秀的员工组和普通的员工组，进行行为事件访谈，并进行编码分析可以获取大量的基础信息成本高昂，对企业未来缺乏考虑，主要局限于企业过去的状态，欠缺对未来状态的考虑，而且行为事件访谈法的成本相对高昂。战略重点

相关的键成功因素

高影响力的活动

相关能力（主题/指标）

实现和维持顾客的满意度，达到所有制造者中的最好动员整个组织，致力于使客户满意花相当一部分时间在直接客户界面·推进到关键决策之前，借助协议并支持客户·收集第一手数据，得到明确的过滤后的问题和需要的指引·确定并通知客户新的方法，使用公司的产品线与服务来解决其业务需要取得真实的“最佳实践”的数据·在权衡替代战略的利弊时考虑多重商业因素·使用基准评价活动，以找出更有效的方式做工作·采纳和开发技术来保证质量和组织卓越性·找出别人未发现的商业机会，并加以行动向员工贡献有用的想法，加强他们对客户满意度的影响·从战术细节和日常问题回来，以从宏观角度审查情况·运用“假使”战略评估办法，决策风险，规划和行动·提供工作规划和发展机会，增加可能性、丰富经验、扩大多样性·

分享从自己职业生涯得出的知识，洞察力来帮助别人发展战略推导法专家组研讨的实施步骤

1.挑选专家2.组织专家研讨3.胜任素质模型总结具体做法步骤每个关键岗位挑选5－8位专家专家的标准是专家需要对其所在的专业有丰富的经验，对专业岗位所要求的技术、能力、知识有深入和全面的了解；绩效突出；在该专业从业5年以上，最好拥有高级技术职称确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认；组织专家会议，首先向各位专家介绍胜任素质模型的概念及其运用，然后根据专家组研讨的提纲组织各位专家对岗位要求的知识、技能、态度/倾向性、价值观进行研讨根据专家组研讨的会议纪要，首先总结岗位需要哪些胜任素质；并根据会议纪要，总结各个胜任素质的行为要求

4.胜任素质模型确认在总结出岗位的胜任素质模型初稿后，在研讨会上征求各位专家的意见，进行修改，然后将胜任素质根据重要性和熟练程度要求匹配到不同层级的岗位；总结、修改岗位的胜任素质模型；会后和专家所在的部门及各位专家再次进行确认能力定义与能力行为指标描述能力项能力定义行为指标描述组织协调在任务困难或复杂的情形下，能够有效合理的安排、争取和调度各种资源，以确保工作目标的实现根据任务的重要程度、紧急程度，以及目标需要，设定工作任务的优先级分析为了完成工作任务所需的资源以及获取资源的渠道，包括人力、物力、财力和人际关系资源合理调动并配置相关资源，为客户提供服务善于协调各方面的关系，通过有效的沟通和交流，赢得他人的配合和协助，以确保工作的顺利推进在工作开展中，当遇到障碍或突发事件时，能组织相关人员，利用合理资源加以解决冲突应变在利益冲突时能冷静应对，在维护公司利益的前提下，达成双方认可的公平的解决方案对各类突发的情况迅速作出反应控制变化、提供适合的解决方案协调相关人员，及时合理地调配资源解决问题在利益冲突时，在保证公司利益的前提下，灵活运用公司相应政策，变通处理。开发能力量表-能力等级描述1、分组开发能力量表高管层负责开发核心能力职能部门负责开发要求的能力2、识别任何岗位的最高要求识别要求卓越的岗位确定展示卓越所需的行为3、确定任何岗位的最低要求应该是所有员工必须具备的能力4、制定针对成熟和精通的步骤5、有效性测试6、沟通初始量表以获得反馈能力和知识技能水平定义为五个等级

12345了解/基本程度熟悉/一般程度掌握/有效级程度指导/良好程度精通/优异程度刚开始学习、掌握了一些基本的知识或经验；能够在一些行为上体现出对此能力的掌握；能够在日常工作、处理问题上偶尔使用此能力；日常工作中，多数情况下还需要资深人员或主管的指导，才能运用此能力解决问题；在能力的掌握程度上，还需要继续接受培训，还存在很大的提升空间。已经积累了较多的运用此能力解决问题的经验；能运用此能力解决日常工作中的一般性问题；能够从其日常工作中的行为上明显的观察出此能力；在多数情况下，可以独立思考、运用此能力解决问题；日常工作中，偶尔还需要资深人员或主管在其能力的运用上给予指导；在此能力的掌握及运用上还存在继续发展、提升的需要。已经积累了运用此能力解决问题的丰富的经验；在日常工作中，能够独立运用此能力解决问题；在日常工作中，能够运用此能力解决多数问题及较复杂的问题；能够从其日常工作中的行为上非常清晰的观察出此能力；在日常工作中，在此能力的运用上可以给予他人一定的指导。具有此领域的专业能力，是他人咨询的对象；能够完全胜任指导他人运用此能力解决相关问题；在日常工作中，能够正确、有效地运用此能力解决问题；在日常工作中，除了可以明细地观察到运用能力的行为，可以被当做行为规范；能够应用此能力解决此业务线内的复杂问题。作为此技术能力的最佳掌握者，是此能力运用领域内的专家；其展现此能力的行为是行为典范；能够运用此能力解决公司相关业务领域内最复杂的问题；能够在此能力上给予公司内相关领域的各级人员以指导。开发能力量表目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

•培训方案设计•培训流程1:培训需求分析

•培训流程2:培训方案设计

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•培训流程4:培训效果评估下午•职业发展体系概述•美世职业发展共赢模式详解

•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例职业发展体系设计第二步：职业发展路径开发领导层通才行业专家专家入门专员有经验的专员专家型专员发展双职业通道管理通道（通才）-该职业通道适合对督导、管理、团队领导角色有偏好的员工，他们有管理他人工作的职责专业通道（专家）-该职业通道适合不希望对他人工作负责，而宁愿通过不断提升自己的技术或专业能力而被认可的员工职业发展路径开发示例职业阶梯高级培训员程序经理高级计划经理项目组长高级商业分析员高级客户管理高级程序编写员高级系统检测员商业分析员客户支持分析员项目经理职业广度系统应用分析员II客户支持专家客户关系管理专员计划经理计划员培训员I程序编写员I系统应用检测分析员I系统应用分析员I高级客户支持分析员培训员II系统应用检测分析员II程序编写员II目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

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•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例职业发展体系设计第三步：职业发展级别向导

——职位体系概览管理类职位专业类职位非专业类职位M7M6M5M4M3M2I5M1I3I2I1P3P2P1I4总经理职能负责人子职能负责人高级经理经理主管/TeamLeaderTeamLeader资深专家专家资深职员职员助理资深职员职员助理总共15级美世的标杆职位体系标准描述——管理类职位级别主要特征职位示例M7总经理最高层管理层，通常指总经理企业的国家、大区或洲际总部的总经理，通常向全球CEO汇报总经理M6职能负责人洲际、大区或大国的职能负责人管理2个以上的子职能通常向大国或全球职能负责人汇报亚太区人力资源总监亚太区CFO亚太区IT总监M5子职能负责人洲际、大区或大国的某一子职能负责人管理一个单一的子职能通常需要设计、开发和实施运营策略、战略，并负责战术的执行关注于中长期的规划通常向职能负责人或总经理汇报亚太区薪酬负责人中国区财务总监中国区力资源总监备注国家: 通常指一个国家大国: 代表一家公司的主要市场，应该是某个洲甚至全球的关键运营机构。例如亚太区的中国、日本、韩国大区: 至少应包括两个国家或地区，例如大中国区、南亚区洲际: 涵盖整个大洲。在该区域内该类职位通常是独一无二的，并包含至少8个国家全球: 涵盖全球美世的标杆职位体系标准描述——管理类职位(续)级别主要特征职位示例M4高级经理职能涵盖全国开发战略和制定中期计划在某一职能范围内，管理一个以上的团队，通常包括专业人员、技术人员和行政人员的组合具备预算管理、政策的推荐与执行、下属的职业发展等职责通常向子职能负责人或职能负责人汇报中国区人力资源经理中国区财务经理M3经理职能涵盖全国/地区以计划的实施与控制为重点，而非战略的制定对国内业务有短期的影响通常向高级经理汇报地区人力资源经理地区财务经理M2主管/TeamLeader职能涵盖全国/地区，或者只关注本部门、团队的工作通常不具备预算管理或人员任免等权限主要向下属提供工作上的指导或资源的协调，并具备部分的管理职能通常向经理或高级经理汇报M1TeamLeader关注本部门/团队的工作通常不具备预算管理或人员任免等权限，负责日常运营主要管理非专业类职位通常向经理或高级经理汇报美世的标杆职位体系标准描述——专业类职位级别主要特征I5资深专家在企业或行业内是公认的专家深入地掌握某一具体专业领域的知识技能对多个专业领域有着广泛的了解I4专家作为一个被认可的专家，具备领域内的广泛的知识，并且具备在一个高度复杂和专业的领域内建立标准和指导原则的能力面临技术和商业领域的挑战时，能够推陈出新，在传统解决方案的基础上取得重大的进步，提出新的解决方案I3资深职员对现有的、已建立的专业、技术或商业方面的系统方法能够熟练应用所具备的知识通常需要经过数年的实际工作经验、研究调查或参与有挑战性的项目等方式来获取能够指导专业类岗位的下属开展工作，并对他们的工作质量进行评估I2职员在有限的监督下进行工作。需要运用较深的专业知识开展工作需要具备了解特定客户需求或技术要求的能力，以能够应用发展成熟的知识与技能I1助理在紧密的指导下，完成日常性工作不需要以前类似工作经验，通常具备一定的学历P3P2P1I1I2I3I4I5M1M2M3M4M5M6职级116注释：M：管理序列I：专业序列P：操作序列双轨制职业生涯发展管理体系95职涯发展设计原则以对公司贡献方式的不同，分为专业通道、管理通道，两种通道并行发展；以发展方向不同，分为纵向发展、横向发展，纵向为主，横向为辅纵向发展：包括同一族群内向上发展，也包括从专业通道向管理通道发展，旨在提高专业度和适时提高领导力横向发展：跨族群或族群内跨部门水平发展，拓宽职业路径，打通关键人才流动渠道支持层可选择纵向或横向发展专业层和专业管理层以纵向发展为主，特定层级可适时进行横向发展鼓励决策层横向发展，提高综合经营和管理水平职涯段族群管理通道专业通道投资族群研究族群其它族群决策层

专业管理层

（首席/总监/副总监/资深经理）

专业层经理/资深x员/资深x师

经理助理/高级x员/高级x师

x员/x师支持层（助理x员/x师，x助理）

交易、风控等95基金公司职业发展级别向导——设计案例纵向发展的亚等级设置——设计案例将“专业层”职涯段的各等级细分为两个亚等级，旨在强调循序渐进的专业化导向，并与GGS职级对应以便操作;跨亚等级的纵向发展，绩效要求称职及以上；跨等级的纵向发展，绩效要求更高，需良好及以上，并要求能力层级提高或同一层级能力评分提高.基金经理/投资经理基金经理助理/投资经理助理投资族群专业层职位设置现状亚等级设置建议11+1110+109+98+88-GGS资深研究员I/资深金融分析师I研究员I/金融分析师I高级研究员II/高级金融分析师II资深研究员II/资深金融分析师II研究员II/金融分析师II高级研究员I/高级金融分析师I资深研究员/资深金融分析师研究员/金融分析师高级研究员/高级金融分析师研究族群专业层职位设置现状亚等级设置建议基金经理助理II/投资经理助理II基金经理助理I/投资经理助理I基金经理I/投资经理I基金经理II/投资经理II96投研序列职业生涯发展路径——设计案例97研究副总监/金融工程副总监资深研究员I/资深金融分析师I研究员I/金融分析师I高级研究员II/高级金融分析师II助理研究员/助理金融分析师首席策略分析师研究总监/金融工程总监资深基金经理/资深投资经理基金经理I/投资经理I基金经理助理II/投资经理助理II投资族群首席基金经理投资总监/副总监研究助理/金融工程助理资深研究员II/资深金融分析师II基金经理II/投资经理II研究员II/金融分析师II高级研究员I/高级金融分析师I基金经理助理I/投资经理助理I研究族群专业层族群内横向发展专业管理层族群内发展或向管理通道发展支持层跨族群横向发展：交易、风控管理通道其他族群：交易、风控97投研序列在各一级部的职业生涯发展路径——设计案例98投资族群研究族群研究副总监资深研究员I研究员I高级研究员II助理研究员首席策略分析师研究总监研究助理资深研究员II研究员II高级研究员I金融工程副总监资深金融分析师I金融分析师I高级金融分析师II助理金融分析师金融工程总监金融工程助理资深金融分析师II金融分析师II高级金融分析师I研究副总监资深研究员I研究员I高级研究员II助理研究员研究总监研究助理资深研究员II研究员II高级研究员I财富中心部权益投资部固定收益部固定收益部研究开发部金融工程部1资深基金经理基金经理I基金经理助理II投资总监/副总监基金经理II基金经理助理I资深投资经理投资经理I投资经理助理II首席基金经理投资总监/副总监投资经理II投资经理助理I资深基金经理基金经理I基金经理助理II投资总监/副总监基金经理II基金经理助理I2321专业层：族群内横向发展、跨族群横向发展支持层：跨族群横向发展（与交易、风控）3专业管理层：族群内各部门之间横向发展98目录时间内容上午•培训发展挑战与3P人力资源模型•美世人才管理模型•从业务战略到培训战略

•培训方案设计•培训流程1:培训需求分析

•培训流程2:培训方案设计

•培训流程3:课程开发和实施

•培训流程4:培训效果评估下午•职业发展体系概述•美世职业发展共赢模式详解

•职业发展体系设计

•职业发展设计1：胜任力模型开发•职业发展设计2：职业发展路径开发•职业发展设计3；职业级别向导•职业发展设计4：晋升标准设计•职业发展设计5：沟通落实发展计划•利用工作经验发展员工：工作实践与经验萃取

•通过工作关系发展员工：辅导与导师

•整合：通用电气案例职业发展体系设计第四步：职业发展标准设计

建立三维（能力、绩效和资历）的纵向、横向发展标准100能力能力评估、专业资质绩效绩效评估结果资历工作时间/工作经历100三维度发展通道标准-基金公司示例族群投资族群研究族群功能块权益投资部、固定收益部投资岗、财富管理中心固定收益部研究岗、研究开发部金融工程部职能行为善用资源善用资源善用资源压力应对压力应对压力应对成就导向成就导向成就导向判断决策严谨分析严谨分析严谨分析创新视角创新视角风险把控沟通说服支持服务市场洞察行业深度知识技能专业知识经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型经济学知识金融知识风险管理知识投资知识数学计量知识建模知识计算机编程知识通用知识行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引基础技能公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能101纵向发展：投资条线晋升标准职涯段资历绩效能力在岗年限资格

证书等级核心领导力职能能力层级评分层级评分专业

管理层2年首席基金从业资格(必须)CFA优先≥优秀≥3高级≥3.5高级≥41年总监/副总监≥良好≥3中级≥3.5高级≥41年资深经理≥称职≥3中级≥3.5高级≥4专业层

1年经理I

≥良好≥3初级≥3.5高级≥3.51年经理II

≥称职≥3初级≥3.5高级≥3.51年经理助理I

≥良好≥3中级≥41年经理助理II

≥称职≥3中级≥4注：灰色部分不在项目范围内102纵向发展：研究条线晋升标准职涯段资历绩效能力在岗年限资格

证书等级核心领导力职能能力层级评分评分层级专业

管理层2年首