合同全生命周期管理

合同全生命周期管理全生命周期管理1．设备全生命周期管理1.1基本概念传统的设备管理（Equipmentmanagement）主要是指设备在役期间的运行维修管理，其出发点是设备可靠性的角度出发，具有为保障设备稳定可靠运行而进行的维修管理的相关内涵。包括设备资产的物质运动形态，即设备的安装，使用，维修直至拆换，体现出的是设备的物质运动状态。资产管理(Assetmanagement)更侧重于整个设备相关价值运动状态，其覆盖购置投资，折旧，维修支出，报废等一系列资产寿命周期的概念，其出发点是整个企业运营的经济性，具有为降低运营成本，状态。增加收入而管理的内涵，体现出的是资产的价值运动现代意义上的设备全生命周期管理，涵盖了资产管理和设备管理双重概念，life-cyclemanagement）更为合适，它包含了资产和设备管理的全过程，从采购，（使用，维修（轮换）报废等一系列过程，应该称为设备资产全生命周期管理（Equipment-Asset安装）即包括设备管理，也渗透着其全过程的价值变动过程，因此考虑设备全生命周期管理，要综合考虑设备的可靠性和经济性。1.2.设备全生命周期管理的任务以生产经营为目标，通过一系列的技术，经济，组织措施，对设备的规划，设计，制造，选型，购置，安装，使用，维护，维修，改造，更新直至报废的全过程进行管理，以获得设备寿命周期费用最经济、设备综合产能最高的理想目标。1.3．设备全生命周期管理的阶段设备的全生命周期管理包括三个阶段（1.前期管理设备的前期管理包括规划决策，计划，调研，购置，库存，直至安装调试，试运转的全部过程。(1)采购期：在投资前期做好设备的能效分析，确认能够起到最佳的作用，进而通过完善的采购方式，进行招标比价，在保证性能满足需求的情况下进行最低成本购置。(2)库存期：设备资产采购完成后，进入企业库存存放，属于库存管理的范畴。(3)安装期：此期限比较短，属于过渡期，若此阶段没有规范管理，很可能造成库存期与在役期之间的管理真空。（2．运行维修管理包括防止设备性能劣化而进行的日常维护保养，检查，监测，诊断以及修理，更新等管理，其目的是保证设备在运行过程中经常处于良好技术状态，并有效地降低维修费用。在设备运行和维修过程中，可采用现代化管理思想和方法，如行为科学，系统工程，价值工程，定置管理，信息管理与分析，使用和维修成本统计与分析，ABC分析，PDCA方法，网络技术，虚拟技术，可靠性维修等。（3.轮换及报废管理（1）轮换期：对于部分可修复设备，设备定期进行轮换和离线修复保养，然后继续更换服役。此期间的管理对于降低购置及维修成本，重复利用设备具有一定的意义。（2）报废期：设备整体已到使用寿命，故障频发，影响到设备组的可靠性，其维修成本已超出设备购置费用，必须对设备进行更换，更换后的设备资产进行变卖或转让或处置，相应的费用进入企业营业外收入或支出，建立完善的报废流程，以使资产处置在帐管理，既有利于追溯设备使用历史，也利于资金回笼。至此，设备寿命正式终结。1.4．设备全生命周期的闭环管理设备在管理的过程中会经历一系列的设备及财务的台账和管理及维修记录，如设备的可靠性管理及维修费用的历史数据，都可以作为设备全生命周期的分析依据，最终可以在设备报废之后，对设备整体使用经济性，可靠性及其管理成本作出科学的分析，并可以辅助设备采购决策，可以更换更加先进的设备重新进行全生命周期的跟踪，也可以仍然使用原型号的设备，并应用原设备的历史数据进行更加科学的可靠性管理及维修策略，使其可靠性及维修经济更加优化，从而使设备全生命周期管理形成闭环。1.5．设备全生命周期管理系统为了从管理上达到对设备全生命周期的合理管理，必须构建一个适合本企业的设备全生命周期管理系统。该系统不仅具有资产管理（台账），设备管理，维修工时和成本管理等基本功能，还应具有信息综合分析、报警功能和诊断专家功能等，对资产，故障，润滑，诊断，备件，维修工时，成本等信息能资源共享，进行综合分析（输入数据必须准确）并预报。全生命周期管理系统要求将相关信息按时按规定记录（必须真实）并输入计算机，例如将故障类型，产生原因，停台天数，维修工时，成本等相关数据及时输入计算机，然后利用分析结果采取并对信息进行分析处理，针对性措施，以达到故障率大幅下降的目的。（1.设备全生命周期管理系统具体的管理功能（1）前期管理功能：设备前期管理是保持和提高其后续管理中设备技术状态和经济效果的关键，是搞好后续管理的基础。该部分主要包括设备规划、选型、安装、调试、验收、申购计划、申购合同、设备租赁、厂商信息等，其中设备规划部分主要包括年度设备使用计划、年度设备使用费计划、设备使用计划需求量等的制定。（2）台帐管理功能：台帐数据是进行设备优化配置管理的基础，反映企业设备基本信息及其资产状况，具有静态和动态两部分数据：静态数据主要有设备编号、名称、型号规格、厂商信息、所属单位、原值、主要性能参数等；动态数据如设备净值、折旧额、累计能耗费用、月有效工作台班/时数等。（3）设备状态变动管理功能：记录设备的启用、停用、闲置，租入、租出，转入、转出、故障、事故、报废等的管理，为管理决策层准确快速地提供设备当前状态。（4）运行状态管理功能：记录设备日常运行工时信息、能源消耗信息、操作员信息等。（5）维修保养管理功能：包括设备维修管理和设备保养管理：管理人员根据设备关键性及其各项经济技术指标对设备分类，对不同类型的设备分别采用状态检测维修、定期维修、事后维修、改善性维修等不同的维修模式，维修管理包括编制及更改维修计划，记录维修信息，核算维修费用；设备保养管理主要进行润滑定标、润滑实施等管理。（6）统计分析功能：统计设备各项技术经济指标及综合状态，提供针对不同管理层次需求的报表输出。包括设备分布表、下属部门设备分布表、工程机械费用核算明细表、单台机械全项核算明细表、单台机械实际费用图表、机械运转情况及经济核算报表、租赁设备收支核算表等。通过各种统计数据及指标，使管理者全面、快速、准确的了解当前企业机械设备资产及使用情况，辅助领导进行企业管理决策。（7）备件管理功能：对设备的备件进行必要的库存管理，在保证设备正常运作的情况下，尽量降低其库存，减少资金占用量。备件管理主要包括建立设备备件台帐，完成备件的出入库管理，制定备件储备定额；备件采购计划管理；对备件进行ABC分析，提供各类统计分析报表。（8）系统维护功能：对系统进行维护，保证系统良好运作。系统维护主要是管理、创建和调整系统的角色、用户及其权限，并进行系统操作权限分配；设置和调整系统的实时信息反馈；完成操作日志、数据备份及数据恢复操作。2．设备2.1.基本概念设备全生命周期费用（LifeCycleCost）管理是全生命周期费用管理从设备的长期经济效益出发，全面考虑设备的规划、设计、制造、购置、安装、运行、维修、改造、更新，直至报废的全过程，使LCC最小的一种管理理念和方法。LCC管理的核心内容是从一开始就把工作做好，对设备项目或系统进行LCC分析，并进行决策。2.2.设备全生命周期费用管理国内外应用情况LCC概念起源于瑞典铁路系统，1965年美国国防部研究实施LCC技术并普及全军，之后，英国、德国、法国、挪威等军队普遍运用LCC技术。1999年6月，美国总统克林顿签署政府命令，各州所需的装备及工程项目，要求必须有LCC报告。没有LCC估算、评价，一律不准签约。同年，以英国、挪威为首组建了LCC国际组织，由50个国家、地区参加。该组织为保护参加国购置装备的经济利益，要求设备、工程中间商、推销商为买方提供LCC估算。美国将LCC管理的方法首先应用于核电站，因为核电站建设是以可靠作为优先考虑因素，因而在可靠性的基础进行LCC管理，更具必要性和紧迫性。在此基础上，再将该项技术推向了发电机、大型变压器、励磁机、低压输配电系统、仪用空气系统。加拿大和欧洲一些国家将LCC管理和可持续性发展结合起来，偏向于电力系统中的绿色能源，在计算成本时考虑了环境的影响。来自制造厂的专家也提出LCC管理方法在高压开关、变电站方面的应用。篇二：建筑工程项目全生命周期管理一级注册建造师继续教育论文项目全生命周期管理——中国建筑装饰集团有限公司苏克扬本人2004年毕业于天津大学土木工程专业，2010年通过国家一级注册建造师（建筑工程）考试，并取得执业资格。自参加工作至今，2005年参与了大连周水子国际机场国际和国内出港厅（一标段）、办公区（四标段）精装修工程，担任责任工程师；2006年参与鑫兆雅园外幕墙工程，担任生产经理；2008年起担任项目执行经理，先后负责江苏移动聚博大厦体验厅精装修工程和南京移动16个营业厅的改造工作。现在担任乐普医疗办公楼改造工程项目经理职务。通过以往积累的项目管理经验，总结项目实施工作中的得失，我已形成了一套行之有效的项目管理工作方法。我将项目实施的前中后三个过程和甲乙丙三方关系实施有机融合，形成了一套比较完整项目全生命周期管理方法。第一部分装饰项目过程管理一、项目前期准备与策划管理好的开始是成功的基石。所谓“千里之行，始于足下”。做好工程的前期准备对一个项目十分关键。1、组建项目经理部。工程中标后，作为项目经理必须立即着手组建项目部。项目经理部的人员选择必须与项目(来自:WwW.xIelW.cOm写论文网:合同全生命周期管理并为企业创造效益，同时培养更多的项目管理人才，项目经理部应由三部分人员组成，分别是项目班子、骨干管理层、潜力层。性质相适应。为保证项目顺)利移交项目班子成员（项目经理、总工程师、生产经理、商务经理）必须具备同类工程的施工管理经验，530%；项目经验，初级以上职称，占比不低于40%；潜力层管理人员多位新毕业或新入职管理缺乏现场施工管理经验，无职称，但必须有很强的责任心，占比不超过30%。2、项目策划管理。项目经理牵头组织项目经理部成员对工程施工地点进行详细踏勘，并深入研究图纸和清单报价，结合合同条款，确定项目目标责任书。以项目目标管理统筹全过程管理工作的开展。项目目标责任书合理确定必须在项目前期做好项目策划，这里将策划分为三大块：生产进度策划、技术方案策划和合约商务策划。在生产进度策划方面，生产经理组织施工员、材料员编制项目施工进度计划、材料配套采购计划和劳务工种人员计划，完善生产管理策划书；在技术方案策划方面，项目总工程师组织质检员、安全员和资料员深入研究本工程的特点、难点和关键点，编制有针对性的特种作业、临水、临电、安全、文明施工等技术方案，并对方案的可行性进行全面的、细化的评估。在合约商务策划方面，商务经理组织预算员复核项目工程量，依据投标报价清单和企业定额编制项目成本策划，确定目标成本和目标利润，进行盈亏分析，有针对性地制定商务管理方案，争取最大利益。3、确定项目贯标体系。项目方案通过评审后，项目管理过程就基本确定了。我们要通过建立贯标管理体系，不断地进行“建立、修改、评估、模拟实践→建立、修改、评估、模拟实践„„”工作循环，争取在正式开工前达到对项目的理论掌控目的，以完善适用于本项目的管理系统。二、项目过程管理1管理人员智慧的结晶。为了保证项目基本的执行效果，必须严格执行项目管理制度。严格执行项目生产管理、进度计划、技术方案、商务管理、材料供应、质量管理、安全管理、资料管理和报表管理规定，按照制度规定完善项目全过程管理工作。同时，要严格项目管控措施，加大教育培训、三检和奖罚措施，使项目全过程受控。此部分内容为项目管理常规做法，不再熬述。2、高度重视工程合约商务管理。在有可能的条件下，参与到合同条款的调整谈判过程中，结合工程现场实际情况争取有利的合同条件。在工程合同签订后，与商务经理及其管理团队深入研究项目条款，细化分析合同中的利弊，制定工程施工过程中的合约管理方针和政策，列出工程施工过程中的关键合同部分，并时刻提醒大家注意。施工过程中配合合约商务管理团队，争取每一个合同条款都能够为公司取得一定的经济利益和社会效益。在项目的合约管理中，抓大放小，注重合约的关键部分，严把最后一部的审核关，确保合同符合公司的合约管理规定。坚决执行公司的合约传签流程和“货比三家”工作，不断完善项目合约管理。合同评审和授权签订合同金额都有所放宽，但是我们项目经理部依然严格按照公司的规定完成管理流程。不仅将重要合同传真回北京总部进行传签，还将积极完成“货比三家”工作，这些工作都受到了总部领导的一致肯定，更被领导向全公司范围内的项目经理部进行宣传推广。3、全过程实践“PDCA”管理体系。在工程前期准备中建立的项目管理系统，在工程的施工过程中要不断检验其运行情况，适时地进行调整和修改，达到从理论和实际两方面的掌控项目的目的。“PDCA”管理体系也是这个道理。Plan(计划)→do(实践)→check(检验)→action(运行)，全过程地运用这一管理体系，可以使项目最大限度的规避风险，争取最大利益。三、项目竣工移交与结算管理完美的施工过程不能代表一个完整项目的完美结局，做好工程竣工验收移交和结算工作，才是一个优秀项目经理能力的完整体现。1、组织收尾大拉练。在工程收尾阶段，项目经理要牵头组织协调项目部各专：关门类在业主组织竣工验收前做好各项准备，没有“死角”和“盲