可复制的领导力学习笔记

#员工离职了我们怎样宣布呢？“他的能力很强，但是因为他做的事情、他选择的方向和我们不一致，所以我们让他离开了”强调关键要务。领导不要事事都盯，事事都指派。员工不应该疲于应付老板实时的各种指派，领导首先一定要十分清楚当前的关键要务，不要揪着员工原地打补丁，这个这个马上弄一下，那个那个马上弄一下，人就疯了，公司也只能在原地转圈圈没有进步。球队：不要假定员工会跟你干一辈子，珍惜员工跟你干的这三五年，建立联盟，达成组织目标。形成了工具化的思维，就会发现一切都能做成一个标准化的工具，转身就能讲给任何一个人听懂，反复练习，就能让80%的人都做到80分。员工=能力+意愿相信每一个人身上的潜能，一旦意愿被激发，潜能巨大。消除我执，放下自己的偏见去看待客观问题。08沟通视窗原理职场成功，沟通技巧占75%，2个维度：有些事我知道，有些事我不知道有些事他人知道，有些事他人不知道公开象限：我知道的，别人也知道的事情隐私象限：我知道别人不知道的事情，可以公开不可对人说。DDS又深又黑的秘密，浑身上下都是DDS人会抑郁、压力巨大，减少自己的DDS，不要打探别人的DDS不好意思说。例如暗恋,花堪折时直须折，莫待无花空折枝忘了说。你以为别人知道，但其实别人不一定知道，这是知识的诅咒。这就是我上次犯的错，冯总说我是知识的诅咒，印象深刻。知识的诅咒：啤酒广告案例，说明一个人在某个领域特别熟的时候，就会以为这是所有人都知道的常识,就跟生活中那个304不锈钢是一个道理，其实所有食品级的不锈钢容器都是304不锈钢的，但是包装上强调一下食品级304不锈钢真的就容易让人选择它，是一个道理。书有未曾经我读，话无不可对人说。君子坦荡荡，小人长戚戚。深入的客户洞察，客户无法描述他想要什么，除非让他看到他想要的。《让创意更有黏性》其中有打破知识的诅咒的方法。黏性的6大原则：简单。如何才能找到观念的根本核心？意外。如何才能吸引听众注意到我们的想法？具体。如何才能把自己的观点表达清楚？可信。如何才能让别人相信我们的创意？情感。如何才能让别人关注我们的创意？故事。如何才能让别人依照我们的创意行动？打破知识的诅咒的方法：①使用比喻②使用“通用语言”③多问为什么④讲故事⑤使用检查表盲点象限：别人知道的我不知道的。如果一个人有性格缺陷，那么他的盲点象限会非常大，而且不自知，会给自己的生活工作带来影响，得罪人而不自知。大禹：闻过则喜。子路：闻过则拜。现代人：问过则问。当别人提出自己的缺点，问自己“这有没有可能是我的盲点象限？”道德层面的东西很难通过规章来解决，反而是需要教化，首先以身作则。周忌讽齐王纳谏：周忌问他老婆他和徐公谁好看，他老婆说他好看，他问小妾也是这样，问门客也是这样，但是他见了徐公自惭形秽，发现前三者都没说真话，他反思，老婆是因为爱我，小妾是因为怕我，门客是因为有求于我，所以问他们问不出真话，齐王你看天下有多少人爱你、怕你、有求于你，所以齐王你的盲点象限有点大啊！这个故事也说明，当一个人的地位越来越高，提醒你盲点的人会越来越少。从敌人的话语中发现自己的盲点，投诉是企业进步最重要的来源。潜能象限：自己不知道别人也不知道的事情。既然世界是上帝创造的，那上帝一定不会创造出一个不利于他的东西，残疾人演说家力克胡哲的案例，既然我没手没脚，那么我具有说服力。即便明天就是世界末日，今夜我也要在院中种满莲花。朝闻道夕死可矣。在最后一天，这个人的潜能是最大的。对未来最大的慷慨，就是把一切献给现在。4个象限中潜能象限最大，成长是公开象限在变大，既然我们知道了这个事实，那么就可以人为主动的去扩大自己的公开象限。09自我揭示和恳请反馈提升亲密关系、社会关系是不断自我揭示和恳请反馈扩大公开象限的方式：自我揭示：推销自己、做广告、做路演、做公关、聚会等形式均可，即把隐私象限的东西变成公开象限。恳请反馈：把盲点象限的东西变成公开象限。尊敬和信任并不是来自于权力和怕，而是来自于你的公开象限，当你的公开象限足够大的时候，你才有可能获得尊敬与信任。当你的部门扩张、人员增加的时候，你就要创造机会去自我揭示，去恳请反馈。建立和员工的私人感情，共同战斗最有利于增进感情。央企大单的案例告诉我们，一定要想办法跟对方把公开象限放大，跟员工谈心的时候，未必只谈工作就是好的，可以谈谈人生经历，谈谈生活琐事，更有效果。管理者角色:通过别人来完成工作管理者能力的高低是看他能培养出多少能干的人才我没有任何职务，我只是一个放羊的小孩儿，但是我有办法让另外几个小孩儿替我放羊，这样就算管理者。有人干了很多年管理，都没明白管理者是通过别人来完成工作的，累死累活“放着我来”，到最后员工不喜欢他，管理也没做好。为什么呢？员工觉得你不信任我，你根本就不喜欢我，你觉得我根本就不行，你也不给我机会，我在你这儿根本得不到成长。一个管理者喜欢亲力亲为的好处是少犯错，保质保量，坏处是员工得不到成长。这里有个很直观的对比，诸葛亮神机妙算，无所不能，但是由于诸葛亮不会培养人，最后蜀中无大将廖化作先锋；刘备无能，但是懂得培养人，有关张赵马黄五虎上将（关羽、张飞、赵云、马超、黄忠），卧龙凤雏（诸葛亮、庞统）得一可得天下，他一下得了俩，为什么是这样呢？诸葛亮锦囊妙计，运筹帷幄，只需要下面的人听话去做即可，赢了是丞相神机妙算也，这些将军们并没有成就感、没有荣誉感，输了“此乃天意”，没有任何人为任何事情负责任，只要你听话，做错了也不承担责任，也就无从谈起培养。在这种格局之下没人愿意冒险去承担责任,唯有一人马谡未听丞相言，临行之前，诸葛亮反复叮嘱一定要在道路上安营扎寨，这一幕情景就好像我上大学每次离家前家里的老妈和奶奶总一边又一遍地说：“路上小心，天冷了要记得加衣服等等……”让人听得有些厌烦了，马谡当时八成也是这样的心理，甚至冒出些许忤逆和叛逆的念头。于是号称“蜀中才子”的马谡开始了人生中的第一次实践，在此之前虽然他已经完成了大量的理论训练，但在没有接受任何一次模拟训练之时，就被委以重任。马谡来到街亭，看了一下地形之后，果断放弃诸葛亮的安营布阵方式，没有在道路旁安营扎寨，而是跑到山上去了。副将王平问：“为何不按诸葛丞相的计划执行？”“丞相千算万算，也算不出这里有着如此大好的地形，如若魏军一来，我军居高临下，便可大获全胜！”副将王平又问：“可是水源在山脚，如若敌军切断水源，我军岂不是不攻自破吗？”“倘若如此，那我军便可置之死地而后生，以一当十！”随后又是一堆军事理论！司马懿的探得马谡的安营扎寨图，大喜过望，激动得眼泪都快流了下来：“谢谢马谡送我的超级大礼包！”他也不客气，带着兵马就把马谡围在山上，切断水源，放火烧山。马谡及其所率军队，面对着饥渴和熊熊烈火，已经是溃不成军……几乎全军覆没……街亭失守！结果蜀军就只能撤回汉中，害得诸葛亮不得不挥泪斩马谡。刘备虽无能，但善用人才，三顾茅庐，只要是我认定的人才，真诚执着的请来。诸葛亮的管理方法完全不给员工成长的空间和机会，他不敢放手、不敢犯错。管理者要过的一个非常重要的关口，就是眼睁睁的看着员工犯错而忍住。说如果你盯着每一件事，一个小问题都指责你怎么这样？那里要调一下，时间长了员工做什么都会先问下老板，老板会琐碎忙死，也不利于员工开展工作。当你让员工感受到这件事情是他们的责任的时候，员工就想去把它做好。而当管理者的意志冲在最前面，希望得到百分之百的贯彻时，你会发现没人能干活，干什么反正你都会说不对，所以干脆问过你再做。管理者角色最重要的地方，我们要拿出大量的时间来培养员工成长，引导他、跟他谈话、跟他总结这一次的成败得失，让他明白这是他的责任，这是我们要做的事儿。管理管理，就是管人、理事，管人是重要不紧急，理事是重要紧急，我们需要反思一下我们是管人多还是理事多？反省一下我们平时跟员工谈话是谈事情多，还是谈人多？管理者一定是管人要多过理事。杰克韦尔奇说过，如果你觉得一件事情很重要，那你最重要的事情是给它分配足够的时间。你只说人重要，又不在人身上投入时间，那就是骗人。所有重要不紧急的事情你不做，就会变成无数个重要紧急的事儿，这就是时间管理最重要的东西。例如你对新人的培训不到位，他们就会不停地问很多问题，分散你的时间。如果员工们做的事情让你不满意，并不一定是你的员工不如你，而可能是他们想的比你周全。不要求全责备，管理者必须容忍员工有他自己的风格，但前提是你要确定他对这件事情比你还认真。时间管理的核心是把时间分配给重要不紧急的事情防火与灭火的逻辑。一个普通的职业经理人80%的时间在做重要紧急的事情，一个高效能的职业经理人，70%的时间在做重要不紧急的事情，给自己做个时间规划，把大块儿的时间留给长期想做但是还没做的事儿。至人之用心若镜，不将（jlang，顺从）不迎（逆行），应（ying，对待）而不藏（qng），故能胜物而不伤（妨碍）。胡来胡现，汉来汉现，物来则现，物去不留，永远做当下的事情。至人的用心如同镜子一般，对事理来龙去脉不忤不逆，不加入任何主观情感，客观、详尽地研究而不隐藏（信息），所以能够准确认知事物而不妨碍客观事物。可能有时候给自己规划了做重要而不紧急的事情，但是由于他不紧急，我们往往心不在焉、拖延、后推，做的效率并不高，所以我们能做的就是马上完成现在需要做的事情。不仅要把做一件事情的时间记录在日程表上，也要把准备这件事情的时间也记录在日程表上，然后把它忘记，不到点不去想这个事情，到点了就做。GTD时间管理工具5大步一、收集随便什么都可以作为收集箱，邮箱、手机备忘录、笔记本、文件夹等（老板交办事项，自己想到的点子，今天收到的喜帖等），但是一定要控制这个收集箱的数量，越少越好。二、整理从你的收集箱里面，循环反复地进行处理分类。要让自己不感到心慌，可以完全掌控自己需要处理的事情概况。可以从7个类别整理：2分钟内就要做的等待事项：无法马上做，要等着安排出去的日程：需要在特定时间完成的事情(会议、婚礼等)单步事项：自己拿过来一直做可以做完的多步事项：需要等别人反馈或配合的未来/某一天事项：好的点子和想法，未来可能想做想去实现的参考资料类。三、组织就是根据上面的整理分类，给自己排个处理日程表。节省时间的20个方法，自行取用：对目标、任务、会议等事件分别按优先级进行排序。从优先级最高的事物着手。和拖延做斗争，如果事情重要，从现在开始做。把大的、艰难的任务细分为小的、容易的部分。为自己创造一小时的宁静，哪怕这需要很强的意志力，或者有时不起作用。找到一个隐蔽的地方，如图书馆或空闲的办公室。当你有重要的事情要处理时，学会对别人说“不”。学会委派别人做事。归纳相似的事情，把它们放在一起处理。减少例行事务：它们不值得花费过多时间。缩短低价值的事件。抛开没有价值的信件和文书工作。委派别人完成、减少或推迟优先级很低的任务。避免完美主义。记住80/20定律。避免作出过多许诺。对你在有限时间内能完成的工作持现实态度。不要把时间表排得满满的，为自己留下一定机动时间应付突发事件。设置时间限制。例如，做某些决定时，不应超过3分钟。聚精会神地做手头的事情。处理重要事情时，使用大块的时间。迅速处理困难的事情，等待和拖延不会使它们变容易。文书工作争取只处理一次。在行动以前，彻底地思索整件工作。第一次就做好。四、回顾与检查自己归类安排好的事情，每天检查一遍是否错漏，每周复习一遍是否完成。四、执行做你GTD里规划好的东西，做你GTD里面没有的突发事情(前提是GTD预留了处理突发事情的时间)GTD无压力，因为你在执行的时候，不用再伤脑筋去想着其它事情了，你所有的事情都在你的GTD系统里面，即使突发也在你GTD的预留时间里面。做工作就是修心，当你修到永远只处理眼前的事情时，你的效率就会变得非常高。心里装太多事情，有感情羁绊的时候，效率会非常低下。学会物来则现，物去不留。培养出来一个年轻人之后，让他和你的老板一起吃个饭，这个动作很重要。老板开心，我们团队又有年轻人成长起来了；年轻人开心，领导对我真好，带我见老板了，我以后就是老板的人了；管理者开心，我培养人的能力在老板面前得到了展现，都很开心，那么这个饭局的气氛必定很好，效果很好。管理者的核心定义是通过别人来完成工作我们培养出了人才，是不是所有事情都交给别人做了呢？我们自己做什么呢？管理者有4件事是必须自己做的：①计划②组织③协调④监督管理者最常犯的错误就是把员工是做工具而非人，一定要明白员工是一个鲜活的个体，员工需要成长，需要有责任感和成就感。领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理者是通过培养人理事来提升绩效的人。营造氛围崔永元实话实说带团队案例：吃喝比赛全都要比别的部门规格高、条件更好，结果是什么？我们什么都追求最好的，你在做事的时候你好意思提“我们做不到第一做个第二第三也行”吗？不能够，自然而然的，追求最好。海底捞案例：员工配保姆，我知道被人极致服务是什么感受，所以我也能心安理得的服务别人，离职嫁妆，店长离职送8万，大区经理离职送一家店，被人挖走是我们的荣幸，说明我们培养人培养的好，氛围营造的相当好。管理者有3种角色：执行、管理和领导执行：初级管理者，使命必达。管理：中层管理者，计划、组织、协调、反馈。领导：高级管理者，营造氛围。一个普通人如何成长为优秀的管理者？建立信任：领导的信任、组员的信任、客户的信任建立团队：部门的活儿是需要通过他们来实现的，抛开执行者的固化思维怎样让你的员工服你？并不一定你各方各面都要比员工强，术业有专攻，总有你不会的，不必勉强，没有必要建立体系：管理角色，体系是一个黑箱，一边输入一边输出，能自动正常运转就是好体系，输入一等人才，输出三等结果就是一个差体系，输入三等人才，输出了一等结果，就是一个好体系。每一个环节都有检查标准。化人控为技控。建立文化：要让能够听到炮声的员工指挥战斗。不要把文化做成你的假肢，不要让整个团队按照你的认知来发展。团队是一个生命，应该自然发展，责任在每一个人，而不是管理者一个人。不要用人管理人，要用目标管理人怎样写出一个合理的、标准化的目标？而不是凭空捏造。目标分3类：方向性、规划性的目标：灯塔型的目标，当你不知道往哪去的时候，坚定方向过程性的目标：近期行动理性目标：A、沟通，先说我从上级领到的目标是什么B、设定，员工参与进来，拆分成每个人的目标C、跟进，定期跟进目标情况，职级越低的员工跟进的频率越高目标书写公式：动词+任务+衡量标准+目标用工具清理繁杂的工作思路写下目标写下阻碍条件写下能产生帮助的条件写下个人特性列项写下你马上要着手去做的事情警惕推理阶梯，避免误解和伤害被别人严厉的推理过一次之后会很受伤害，我们推理别人把自己气得要死，最后发现其实并没有这么严重。工作中的推理会带来很多矛盾。数据的选择性接收：你看着顺眼的就会越来越顺眼，你看着不顺眼的就会越来越不顺眼，每个人都会有这个毛病，很普遍。推理阶梯：你选择完数据之后，会给这个数据一个意义，然后做假设（万一真这样怎么办呢？），再得出一个结论，然后采纳自己的观点，最后采取行动。推理阶梯对团队造成的伤害是非常大的。救命稻草：得出一个结果之后，你一定反问自己一下“这有没有可能只是我的一个推理呢？”多沟通，减少自己对别人的推理；自己更加职业化，减少被别人推理的可能。倾听是沟通的基础善于倾听的人才能当个好的管理者孙悟空代表着唐僧的心，天马行空的想法。猪八戒代表着唐僧的欲望，人对自己欲望犯下的错往往很宽容。沙僧代表着唐僧的逻辑思维，永远正确。白龙马代表着唐僧的意志。牛魔王是孙悟空的孪生兄弟，一半坚定修炼斗战胜佛，另外一个还在外面撒野。铁扇公主的扇子藏在舌头底下，一面扇风一面是火，人舌就是容易煽风点火的。谁缚汝？就是你自己绑住了你自己。倾听最有效的办法是提出正确的问题复制倾听工具的方法：深呼吸。稳定自己的情绪，把记忆力专注到面前这个人想要说的话上。提问。封闭式与开放式问题。倾听不只是传递信息，倾听传递尊重和信任。微笑、点头。复述。减少把事实搞错。倾听中身体向后仰一下，哦？表示不同意这个观点，身体距离越远，心的距离越远。识别撒谎。女性的自我安慰区是胸口，男性的自我安慰区是后脑勺，当对方说话下意识的去摸自我安慰区的时候，表示在说谎、安慰自己。和领导交谈的时候，领带的腿突然动了一下，表示领导想结束对话了，这时候可以说“那老板今天咱们就到这儿吧~”。情感账户：感情越深骂人越能接受，要施威先施恩。对方情绪失控怎么办反映情感：“关于此事你好像看起来很心烦”“关于此事，你听起来有些沮丧，是吗？”“看起来，XX事情让你感觉很XX，是不是？”这个地方用上封闭式问题。不管对方是什么情绪，只要引导对方说出“对！”“是！”情绪立刻能得到宣泄，能缓解。生气对身体伤害非常大，当我们一股子怒火不能平息的时候，做一件事情“点头”，慢慢会觉得“一切皆可接受”，息怒。导入效应：行为会影响思想。女人倾诉为了寻求共情，认同对方的情绪，等到对方情绪好转之后，再分析事情。7yes成交法：只让人回答“是”或“不是”，为的就是不给客户考虑的空间，造成一种心理催眠效果。给予和接受反馈错误：用考评代替指导。突然惊喜：平时你好我好大家好，突然之间批评。员工做好了、做错了都要及时反馈，做好了给激励性鼓励性的反馈，做的不好给纠正性指导性的反馈。为什么不说“表扬”和“批评”而说“反馈”呢？因为在谈话之前不要先下结论。怎样表扬人？零级反馈：带给团队最大的伤害是职业倦怠感，付出无论好坏没有反馈。一级反馈：给予赞扬、发奖、提拔（不要引导员工把任何表扬都给钱挂钩）二级反馈：表扬，并且告诉他表扬的是什么，为什么表扬他。不做二级反馈就会错过塑造员工行为的机会。员工做对事情的时候是塑造员工行为的最佳时机，做错事情的时候是拉近距离的最佳时机。责任感、成就感和技能都交给员工，他会把这件事情当做自己的事情来做，会在团队里面非常有归属感。团队中没有充分的信任的时候，就会对语言特别的敏感，这时的沟通成本巨高。负面反馈不是“得罪人”，选对工具BICBIC工具：B代表（行为），I代表（影响），C代表（后果）。B：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。I：这部分需要谈及影响，一定和这个员工本人的利益挂钩，让员工感觉到你想要帮他。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。C：后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。BIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。使用好BIC工具，实现真正有效的反馈，提升领导力。投诉和反馈对一个组织的重要性两个场景的例子：老板发钱鼓励来个员工跟老板反馈“昨天您给我们的奖金一发下来，办公室的伙伴们都非常激动开心，不管钱的多少，大家都觉得被肯定了，特别受鼓舞，谢谢您！”说完就走。给老板二级反馈，也能起到积极作用。当我们希望老板对我们亲切一些的时候，开完会一员工去跟老板说“老板，刚刚那个会议上，您对我们的态度非常亲切，大家都觉得受到了尊重，我们非常受鼓舞，谢谢您！”这样老板就知道哦！我的员工原来希望我亲切一些啊~虽然这是樊登老师假设的两个例子，但是非常受启发，二级反馈不管是对员工还是对领导，都能带来好的变化和发展。陶行知三颗糖的案例，启示我们在工作生活中：发现优点②表扬过程和动机而不是表扬结果收到批评时对自己说“此时正是修炼时”孩子2-3岁刚开始学说话的时候先学会表达情感的词汇，这就是开心、这就是难过这叫商量、这叫妥协。怎么教？①教孩子什么是对的（耐心就是在大牛奶到来之前不哭）②帮助他做对（来你试一下什么是耐心，在大牛奶来之前咱忍住不哭）及时表扬（把孩子妈妈叫过来，告诉她宝宝刚刚做到耐心了，这就是有耐心，特别棒）这一套下来，孩子又学会了一个新技能，会非常有成就感。孩子的自尊水平出现波动的时候我们应该及时帮助他提升起来。自尊水平高孩子会自律，不用盯着也能做好，自尊水平低了，不受相信的话就需要他律。组织内沟通和反馈的质量取决于团队的价值观二级反馈最大的敌人是“但是”错误：你xxx特别棒，但是把xxx一下就更好了。这不是表扬。无条件的爱与团队管理无条件的爱也需要有批评，怎么批评？首先告诉对方，因为我是爱你的（对你负责，希望帮助你进步的）所以我要批评你要管你，明确指出问题之后，结尾的时候再说一遍，尽管我今天批评了你，但我仍然是爱你的（看好你的，希望你进步的）。怎么拿捏这个批评的度呢？批评的核心是温柔但是有边界。人们会普遍更信任喜欢自己的人。批评的难点在于情绪管理，“对事不对人”太理想化，几乎没人能做到，所以我们值得借鉴BIC工具。不管员工犯了什么错，一定不要急于和他划清界限，这样只会表现出管理者没有担当，员工会很失望，觉得你不会帮他，你让他自己承担责任。怎样批评人讲事实。分清事实和观点，阐述客观事实，对方情绪不容易起伏。讲影响。分析这个情况会对他本人产生什么影响，不要讲对公司有什么影响。观大局。阐述可能引起的大的影响。反询问。阐述事实完毕，礼貌询问你有什么看法呢？借鉴BIC工具，上面某个部分有详解，这个课程有时候两三课会串起来同一个知识点，这边BIC不赘述了，上面记录的很详细。整个负面反馈的流程避免使用“然而”“虽然”“但是”这样的词，很多人习惯用三明治沟通法，你这个做得很好，但是XXX,我相信你可以做得更好。连词你可以用“同时”，避免使用冲突性词汇“你总是”、“你从不”，任何的事实只要加上这两个词都会变成观点。设定情境。告诉他我们今天的谈话内容、目的。不要用负面词汇，要用一个中性的学术类词汇做界定，比如，今天想跟你谈谈沟通技巧的问题。给予反馈。把BIC一口气儿说完，不要只说了B就开始问为啥，这样业余的一谈话员工就开始找理由、找借口了。抓住话语权，事实、影响、后果一口气说完，员工会觉得没有那么严重，老板是在为我考虑。鼓励和倾听。我想听你说说，你是什么想法。给员工解释的机会，这时候就用上倾听了。“我非常理解你的感受，我知道你非常不容易，业绩下滑了你非常委屈对不对？”然后鼓励“你自从进入公司以来，能力表现都非常棒，你之前做的几次活动效果都非常好，我相信你把状态调整好，业绩一定能做起来的。”把三明治改成披萨饼，重点BIC放在上面，下面拿个饼垫着，员工在重获自信的时候，就非常容易接受纠正。商讨改变。优先让员工自己说出解决方案，太棒了！你提的这个方案很好诶！你大胆去做，做好