某集团组织结构设计方案课件

金圣集团组织结构设计第二次研讨会沈阳市经济贸易委员会、金圣集团沈阳，2001年2月16日©2000,PricewaterhouseCoopersL.L.P.草案

仅供研讨今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构的现状分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构现状的分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作研讨会五大目标：阐述对金圣集团组织结构现状的诊断结果基于诊断结果，阐述由此形成的组织结构设计原则提出金圣集团组织结构设计的初步方案寻求金圣集团高级管理层对组织结构方案的反馈意见讨论确定下一步工作计划研讨会目标今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构现状的分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作制订组织设计原则组织结构现状分析

“现状是什么?”集团组织架构建议研讨会评估建议的方案确定新的组织结构并细化

“如何实施?”“何为最佳选择?”在确认的集团重组战略的基础上，咨询顾问主要采用了一种自上而下的方法研究制订集团的组织战略和方案，并充分考虑了集团各职能部门的意见实施与调整制订集团组织战略制订集团重组战略组织战略研究方法今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构现状的分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作金圣集团概况 金圣集团是由二十多家中小企业组成的集团公司。由于各企业涉及业务广泛，集团内部没有明显的协同效应。有些子公司规模太小，对集团的贡献微不足道。因此，有必要通过战略调整，发现未来集团的核心业务，并依据企业诊断结果制定出一个集团重组战略和方案，即确定哪些子公司应当保留和加强，哪些子公司应出售或关闭，确定集团未来的核心业务及集团组织结构。企业策划部金圣集团现存25家子公司分别位于沈阳、大连、哈尔滨和内蒙古。本项目仅涵盖沈阳和大连地区的企业二零零零年九月公司架构备注:*:根据此类子公司的经营业绩，在本项目开始前已计划实施破产或关闭。**:此类子公司将被出售，不在本项目中涵盖。如上所述，除带星号者外，本项目的研究对象仅限于金圣集团下属的17家子公司董事会经理层财务审计部金海实业公司前进电线电缆厂长城小型轧钢厂*飞达半导体器件厂长城冷轧机械技术研究所*富强空心砖厂戎港食品有限公司*新海工程总公司好猫集团股份有限公司兰光新型放水材料有限公司东鹰机械厂东北金城石油化工公司金城建设开发有限责任公司**呼伦贝尔盟金源煤矿**金圣建路材料有限公司金乐彩印包装有限公司圣嘉彩印包装有限公司.工程塑料厂德新木业有限公司金丰实业公司福德包装材料有限公司新兴五一广场招待所*新兴经销公司*松柳箸业制品有限公司辽宁省同兴房地产公司电线电缆厂一厂长城液化气站日港分公司铁岭分公司第二分公司大连分公司东方圣草医药有限公司好猫药业有限公司蓝天防水施工工程部兰光上海分公司综合办公室大连办事处监事会.金圣集团概览这17家子公司所处行业及产权结构差异很大17家子公司概况本报告中的所涉资料分析限于这17家子公司，而金圣集团的整体业绩亦由上述17家子公司计算评估所得。东鹰机械厂(下称：东鹰) 沈阳 国有蓝光新型防水材料有限公司(下称：蓝光) 沈阳 合资飞达半导体器件厂(下称：飞达) 沈阳 国有东北金城石油化工公司(下称：石化) 沈阳 国有新海工程总公司(下称：新海) 沈阳 国有金圣筑路材料有限公司(下称：建材) 沈阳 国有好猫集团股份有限公司(下称：好猫) 沈阳 股份前进电线电缆厂(含一分厂)(下称：电缆、一分厂) 沈阳 国有金海实业公司(下称：金海) 沈阳 国有辽宁省同兴房地产公司(下称：同兴) 沈阳 国有富强空心砖厂(下称：富强) 沈阳 国有福德包装材料有限公司(下称：福德) 大连 合资金丰实业公司(下称：金丰) 大连 国有金乐彩印包装有限公司(下称：金乐) 大连 合资工程塑料厂(下称：工程塑料) 大连 国有德新木业有限公司 大连 合资松柳箸业制品有限公司 大连 合资地点所有制主要产品石油液化气压缩机；皮带传送机保护装置；石油液化气汽化器APP,SPC改良型沥青防水卷材半导体晶体管房产出租工程建设筑路用沥青混凝土鼠药，杀虫剂，营养液电力电缆，控制电缆，绝缘电线房地产开发非承重空心砖纸箱一星级宾馆包装材料印刷塑料周转箱出口筷子筷子、筷子外包装袋金圣集团概览目前金圣集团总部由一室、二部、一办事处组成 总部组织结构图董事会6人经理层8人监事会3人综合办公室9人财务审计部6人企业策划部4人大连办事处1人大连各子公司沈阳各子公司主任：1人人事：1人对外宣传：1人保卫、工会、纪检党建：1人打字员：1人司机：4人(其中1人兼办公用品采购及保管)处长：1人采纳：1人记帐和企业报表汇总：1人审计和税务、银行事务：1人审计和国有资产管理：1人试用期大学生：1人处长：1人企划和信息：1人日常生产经营和企管：1人技改、质量控制和工商事务：1人集团总部共31人17家子公司共约1200人由于集团1999年成立时的首要管理目标是理顺各种关系，总部职能部门的设置属于过渡性质，目前已不能适应集团下一步重组战略的实施 目前二部一室的职责划分综合办公室9人财务审计部6人企业策划部4人职能部门部门职责评价处理日常办公事务人事管理负责保安、工会、党建、计生工作负责总部后勤保障制订集团财务管理、会计核算、审计制度监督、考核子公司的财会审计工作处理与国资局、经贸委、银行、税务、统计等单位关系制订企业经济目标责任状并实施考核企业的财务决算、收购兼并、重组、内部审计参与项目研究制订合并报表，写出财务分析报告企划管理标准化管理企业法律和工商事务管理集团项目管理生产经营日常管理目前人事管理仅1人，许多工作没有开展。无集团人力资源数据、无有效的绩效考核体系、无系统培训计划及人力资源发展规划财务与审计合一，缺乏制约总部对下属子公司均无资金管辖权，利润或红利收不上来总部自身财务力量薄弱，缺乏高素质人才，对子公司管理力度不够企业年度预算并无定期追踪与调整，只有年底考核，缺乏监管，常造成总部利益受损企划管理职能的执行近乎零没有清晰严谨的战略制定程序目前标准化管理中的不少工作属人事管理范畴，职责混淆由于集团总部对下属子公司缺乏有效监管，生产经营日常管理的职能几乎不存在由于单纯追求降低人员编制，过渡时期的二部一室的职能划分不合理，造成或缺乏制约，或某些重要职能没有有效地执行，直接影响了集团的有效决策能力和利益保障此外，集团总部缺乏一个严谨、有效的绩效考核系统 绩效考核关系董事会集团总经理集团各副总经理集团总部各职能部门集团各子公司有有没有没有没有为了有效实现集团重组战略，金圣集团在组织结构方面目前急需改进的方面概括如下治理结构董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监督作用董事会不设规范的对高级管理人员的考核及选择方式，缺乏对高级管理层的制约力度董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对集团战略及运营的指导作用组织结构总部职能部门职责划分不清，直接影响集团的有效决策能力，同时难以促成集团整体的高效协调与凝聚力总部定位不清晰，与子公司权责划分不合理，致使无法建立有效监管体系总部与部分子公司产权关系尚未理顺，直接影响集团作为第一大股东的权益集团各部门及副总经理没有明确的损益责任与业绩指标，无法进行有效的考核管理程序没有清晰严谨的战略制订程序与严格的执行手段，使得集团运营缺乏计划或计划过于笼统，实施往往不尽人意对资金的良好使用缺乏有效的监督，对财务预算只有年度考核，期间无跟踪和调整；审计仅为年底进行，造成80%以上的子公司费用支出超预算对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，致使人才匮乏，并无法有效的发挥现有人员的潜能尚无信息管理系统技能集团各级管理人员普遍缺乏现代企业管理所需专业技能，如财务与成本管理、营销与销售、人力资源管理、新产品开发、计算机应用等，无系统的岗位培训今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构现状的分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作依据对组织结构现状的分析，我们建立以下的组织设计原则设计应有助于集团重组战略的实施设计应有助于集团对子公司的有效监管以确保其作为股东的权益设计应有助于集团致力于其核心能力并培育进一步拓展业务的能力集团总部与各业务单元的职责应清晰定义并严格区分设计应引入绩效管理系统对集团采用财务控股型管理模式的可行性进行探讨(集团领导较倾向该模式)设计应高起点，具有前瞻性，符合现代企业制度，具体实施可分步进行以上的组织设计原则有助于咨询顾问和集团变革领导小组将工作精力集中于双方一致认同的目标今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构现状的分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作已确认的集团重组战略逐步建立集团的核心业务，实现集团运作流畅化.确认建材、印刷与包装和箸业为目前集团的核心业务尽可能快地集中有限的资源重点改善与发展那些从事集团确立的核心业务的子公司通过剥离其余子公司而变现资产，迅速降低集团的亏损。变现的资产将主要用于核心业务的壮大，并改善子公司普遍存在的流动资金紧张的状况剥离的对象主要为从事非核心业务的子公司、严重亏损的子公司、以及在集团现有人力和物力条件下不值得扶持的子公司以最小的代价、最少的投入和最低的风险实现集团的重组目标。重组可分以下三阶段实施：即日起至2000年末，2001年一季度，2001年二季度集团在短期内的重组和绩效改善应该能为集团中长期的可持续健康发展奠定基础重组战略根据以上重组战略，我们初步建议金圣集团下设三个事业部，以实现集团业务内部协同效应的最大化组织结构集团总部事业部1建材事业部2印刷包装事业部3箸业子公司集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发在进一步设计金圣集团组织结构之前，应了解通常集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财务控股财产和固定

资产管理法律/税收公司资产管理董事会公司的报告制度确立批准权/指令理顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询财务和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金储备参股控制计划/报告制度企业评估参股运作与管理投资评价/控制

(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付公司资产管理咨询对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的战略经营单位SBU*总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股模式范例运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营财政和财务财政控制调整信息处理财务运营管理控股总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心*设计/技术发展广告宣传项目组经营单位/部门*总部设置中可选择性功能不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)运营导向

(运营管理控股)服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策不同的管理方法都存在着自身的优点和不足缺点控制型管理授权型管理财务目标管理定义优点企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行例外型管理投资类型分权管理集权管理下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层下属被授予较大的经营决策权决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标下属在经营过程中有充分的决策权力决策对日常操作经营指导性强下属在经营过程中的特定领域有自主权决策者仍对经营者有较强的控制下属对日常经营具有较大的决策权力决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向董事会的管理简单、目标明确企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题对于内部管理要求较高董事会对企业发展没有控制Back-up比照三种集团管理模式的特征，金圣集团应选择适应其发展战略和管理风格的集团管理方式作为原军队企业，管理风格倾向于命令式转换成地方企业之后，各子公司出于自身利益的考虑，独立倾向增强，加上集团管理乏力，命令式正演变成合作式已确认的集团重组战略逐步建立核心业务，重点扶持建材、印刷和包装及箸业的核心子公司分阶段剥离存续企业(非核心业务企业)集团现有的管理风格集团总部拥有的资源总部对各子公司的资金没有调配权除有待变现的资产，集团总部自有资金约为零集团总部的管理能力集团各级管理人员普遍缺乏现代企业管理所需专业技能，如财务与成本管理、营销与销售、人力资源管理、新产品开发、计算机应用等管理人员学历偏低、年龄偏大集团行业特征集团下属子公司分布在十几个行业，行业关联度低仅在建材、印刷和包装、箸业有竞争力评价内容描述较适应财务控股模式较适应财务控股模式宜采用战略控股模式以加强监管较适应战略控股模式较适应战略控股模式提示依据金圣集团组织设计原则，评估财务控股和战略控股两种管理模式的适应性设计应有助于集团重组战略的实施设计应有助于集团对子公司的有效监管以确保其作为股东的权益设计应有助于集团致力于其核心能力并培育进一步拓展业务的能力集团总部与各业务单元的职责应清晰定义并严格区分设计应引入绩效管理系统对集团采用财务控股型管理模式的可行性进行探讨设计应高起点，具有前瞻性，符合现代企业制度，具体实施可分步进行根据以上评分情况，结合集团目前的管理能力和风格，建议采用一种混合模式，即对核心业务以战略管理模式为主，对存续企业(非核心业务)以财务管理模式为主，以实现集团价值最大化管理模式一财务控股管理模式二战略控股组织设计原则总分评分标准：完全满足=2分部分满足=1分不满足=0分1212122222不评分不评分22912建议的金圣集团近期总体组织结构董事会集团总经理财务与信息技术部

审计室战略发展与投资管理部人力资源部事业部1*建材总经理事业部2*印刷包装总经理事业部3*箸业总经理事业部1事业部2事业部3全资子公司控股子公司参股子公司监事会集团副总经理治理结构职能部门战略业务单元经营单元将要接收的其他军队企业建议剥离的子公司集团副总经理核心业务存续企业*注：如果考虑目前各事业部内企业规模和数目过小，可暂用模拟事业部方式予以管理，待时机成熟，再转换成正式的事业部，包括设立各事业部总经理职务。在近期，可由一集团副总经理主管核心业务中事业部。行政部建议的金圣集团中期总体组织结构董事会执行委员会(总裁、副总裁)财务与信息技术部

审计部战略发展与投资管理部人力资源部事业部1事业部2事业部n控股子公司参股子公司国内/国外分支机构治理结构职能部门战略业务单元经营单元任命委员会薪酬管理委员会战略投资委员会审计委员会核心业务事业部行政部针对核心业务企业和存续企业，采用不同的具有针对性的管理模式，以实现重组战略集团总部核心业务企业存续企业业务单元管理模式不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍战略导向管理财务导向管理管理目标绩效考核财务指标+产品/市场指标财务指标建议的董事会结构董事会数量来源内部董事外部董事国资代表其他股东独立外部董事待定金圣集团的高层经理暂由沈阳市经贸委委派

其他股东代表其他行业的代表，如银行代表财务专家学者退休的高级经理本行业的代表待定待定待定建议的董事会结构(续)董事会结构董事会内部审计薪酬董事会任免战略投资委员会总计：？人包括国内与国外的人员人员？个外部董事？个外部董事1个内部董事2个外部董事2内部董事2外部董事建议的金圣集团总部职能结构董事会集团总经理财务与信息技术部(主任1人，共？人)

审计室(主任1人，共2人)

战略发展与投资管理部(主任1人，共？人)行政部(主任1人，共？人)监事会治理结构职能部门人力资源部(主任1人，共？人)主要职责日常办公事务？人保安、工会、计生、党建？人总部后勤保障？人战略行业研究？人战略规划？人协调监控？人项目/剥离研究？人投资/撤资(剥离)管理？人资产管理？人核心团队管理？人人事行政和政策？人培训发展？人会计？人分析监管？人融资/资产？人信息技术服务？人企业审计2人项目审计1人建议的金圣集团内部近期绩效管理体系 绩效考核体系董事会集团总经理集团各副总经理集团总部各职能部门集团各子公司绩效合同服务合同绩效合同绩效合同绩效合同集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点责任中心决策投资中心利润中心成本中心在金圣集团实现中期总体组织结构之后，各战略经营单元(事业部)应拥有更多的经营决策权战略经营单元的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配例子：战略控股结构沟通企业的战略远景为业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为经营单元制定目标制定经营计划自上而下的过程批准和合并业务计划批准/否决经营计划准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下而上的过程分配资源监督业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程各层次的责任集团(控股公司)战略经营单元经营单元系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配(续)例子：财务控股结构沟通企业的战略远景为经营单元制定财务绩效目标制定战略及经营计划自上而下的过程审核经营计划提交战略和经营计划自下而上的过程可提供融资/资金帮助监督经营单元财务绩效执行经营计划实现集团设定的财务绩效目标回报集团自上而下的过程各层次的责任集团(控股公司)经营单元每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部战略经营单元子公司/分支机构集团发展战略制定/决策参与经营策略指导制定/决策参与实施和具体决策指导决策/执行各管理层次的决策权划分建议金圣集团的中期战略业务单元的结构特点适用于各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂战略业务单元总部集中有关的服务性部门战略单元内各子单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调战略业务单元(SBU)秘书子单元3子单元2子单元1战略业务单元(SBU)中央服务部门子单元3子单元2子单元1如：财务、人事两种可选择的管理模式对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定战略经营单位

董事会(战略经营单位)总经理下属业务单元/职能部室董事长一般由集团副总裁担任董事长不参与战略经营单位日常管理总经理由职业经理担任总经理负责企业的日常经营管理总经理直接向战略经营单位的董事会汇报下属业务单元/职能部室直接向总经理负责今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构现状的分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作下一步工作设计详尽的总部管理程序战略规划、投资管理、财务监管、内部审计、人力资源管理编写集团总部主要岗位的岗位定义与主要业绩指标集团副总经理、财务总监、各部主任集团变革领导小组进行动员，争取集团总部中层管理层的认同与支持实施总部组织结构重组选择试点企业进行产权结构改革制订详细的存续企业剥离行动计划在核心企业蓝光建材和松柳箸业实施新的年度预算管理集团在确认的重组战略基础上，制订集团新的战略规划主要里程碑总部组织结构重组完成现在3月对核心业务实施模拟事业部制管理对存续企业实施剥离4月5月6月根据试点结果总结经验全面实行集团重组完成模拟事业部制重组计划及执行者：金圣集团变革领导小组技术指导(管理程序、岗位定义和业绩指标及年度预算)：普华永道咨询顾问财务与信息技术部职能

部门使命及职责在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的战略目标提供高标准的财务报告和与外部沟通计划保证公司合理安全的财务和资本结构，保证成本效益的资金管理确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出对业务单元的战略方向提供意见，对业务单元的资金运用进行监督制定、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制及相应的资本计划分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供财务分析技术支持管理公司资金的筹措、运作、分配和使用，设计满足需要的最优筹资方案，高效率地管理公司现金流量，使公司的资金得到最有效的利用财务部财务计划资金管理财务与信息技术部职能（续1）

部门使命及职责建议最适当的财务结构政策，确保以最低最合理的成本及时获得所需资金采取适当的资本结构，提高长期资金使用效率及经济效益对各业务单元和子公司的资金运用进行指导和监督管理外汇风险（如有进出口业务的话）保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策保证遵守国家、当地的税法，确保符合法律和道德上的各项义务。向市经贸委、统计局等政府部门提供政策规定的统计数据对公司整体进行集中报税，使税务风险降至最低在公司年度经营/预算计划程序中，负责编制本业务单元计划跟踪本业务单元所有经营活动中的财务活动，提供财务报表有效合理地使用总公司分配来的信贷规模及资金，确保支付安全资金管理会计/税务业务单元财务部*财务与信息技术部职能（续2）

部门使命及职责集中负责本业务单元业务活动中的支付及收款事项在各业务单元计划程序中，负责编制子公司业务计划负责执行各自业务单元制定的财务计划负责各业务单元在子公司的财务核算向各业务单元负责人报告本地经营状况和财务报表在公司年度经营/预算计划程序中，负责编制子公司业务计划跟踪子公司所有经营中的财务活动，提供总财务报表有效、合理地使用所分配的资金，集中负责子公司业务活动中的支付及收款事项保证信息技术/信息系统的战略重点、标准符合公司的整体战略和标准根据集团整体战略进行信息系统规划，并主持集团公司的信息系统基础设施的运作管理与软件供应商的沟通与合作，制定外购应用软件的标准为各业务单元在运行和维护数据库方面提供服务和技术支持业务单元财务部*子公司财务部*信息技术支持*在近期，不单独设立事业部财务部，而由总部财务与信息技术部指定一名管理会计负责上述职能*子公司财务部主管将由总部聘用，并由总部财务与信息技术部主任（财务总监）领导和评估审计部职能

部门使命和职责依照国家有关法律、法规和政策，以及本公司的规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立的监督和审核，以确保公司各项工作及信息的真实性，经营的合法性，合规性和有效性负责制定公司内部审计制度负责对下级审计人员的直接管理（如有的话）检查和评估公司总部和各业务单元的各种财务数据、报表的准确性、真实性和公正性，其中包括检查财务数据的采集、衡量、分类及汇报的方法是否符合有关的标准和规章制度对公司和各业务单元经营管理各方面政策、规章制度的执行情况进行审计。监督公司规章制度执行的严肃性，协助管理层发现并制止任何违反公司规章制度的行为对内审工作收集充分、客观、可靠的证据，完成审计工作底稿与子公司各部门保持积极合作、互相理解的工作关系对子公司领导的离任进行离任审计对撤资、收购、合并的公司进行审计审计部公司审计项目审计战略发展与投资管理部职能

部门使命和职责制定集团公司的远景发展目标和整体战略推动各业务单元业务计划的制定，管理现业务单元范围以外的新业务开发审查集团下属公司的投资项目，管理集团资产负责收集与公司战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息，为高层管理提供缜密的市场环境分析和有条理的建议，并协助高层制定公司的远景发展目标和制胜的整体发展战略制定高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制定程序，确保各业务单元的战略及业务计划按时高质量地完成集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持根据战略规划的要求，实施新业务的发展，包括新业务发展过程中的项目评估及采用的方式，如自建，收购、兼并等新业务建立并开始运营后，确保向现有业务单元或新业务单元的平稳过渡根据战略规划的要求对原业务单元予以调整，如增资扩股或撤资剥离等战略发展与投资管理部战略规划投资管理战略发展与投资管理部职能（续）

部门使命和职责审查集团下属资产规模、结构，采取有力的步骤确保资产的价值和效率完善集团资产的法律程序，使得资产保值增殖对公司整体战略及各业务单元、各子公司具体行动计划实施情况予以分析监控，并向集团总裁提出问题所在及建议的解决方案协调新业务与原业务单元的资源分配资产管理协调监控人力资源部职能

部门使命和职责制定公司人力资源战略及计划，为公司的发展提供及时、有力的人力资源保证协助公司对人力资源进行开发、培育和优化配置，造就一批管理、科技、运营等领域的优秀人才发掘和培养后备人才，为总裁提供后备人才的建议建立和完善与人才战略相配套的奖惩机制，不断形成优胜劣汰、竞争上岗、优秀人才脱颖而出的良好氛围制定并实施公司前50名高级经营管理人才和专业技术人才需求战略和计划通过科学、合理、严格、有效的管理，选拔、培训并造就一批高素质的经营管理者制定并实施公司优秀后备人才的培训、发展和使用的战略和计划集中对外部人才进行招聘对公司管理层和子公司管理层进行考评（财务部门参与）制定与公司人才战略一致的激励、报酬体系，以充分激发全体员工的工作积极性制定严格的奖惩制度，以杜绝、防止不良行为及事件的发生人力资源部干部与人才激励与报酬人力资源部职能（续）

部门使命和职责制定公司人才培训战略和实施步骤指导和督促公司各层次员工培训计划的落实对业务单元的业务培训提供指导制定并实施公司劳动力需求战略及优化配置计划确保公司的劳动人事管理符合国家劳动法和劳务制度组织设计各关键岗位的职责定义，设计每个岗位的职业发展道路与财务部门一起组织制定业绩合同，并协调业绩合同的达成及每年必要的调整在财务部门每季度业绩评估的基础上，总结全年各关键岗位的量化业绩，组织评定各关键岗位的质化业绩，并将评估结果作为激励报酬的输入（近期仅限于集团总部及子公司总经理）根据总公司制定的人力资源战略和劳动人事计划，结合子公司业务发展实际情况，制定分公司的劳动人事计划负责当地分公司的劳动工资、职工考评和职工培训等工作实施公司总部制定的激励和奖惩制度培训劳动人事计划子公司人事行政部职能

部门使命和职责处理总部的各项事务，保障公司总部的正常运行保证公司有效的与投资者及其它外部实体沟通确保公司利益受到合法的保障安排总部举办的会议日程及管理日程，并负责整理会议记录和存档根据公司高层要求起草公司主要文件及报告，并负责综合信息管理与入档提供总部人员所需的后勤服务，管理公司拥有的物业资产，如车辆、房屋等按照国家及当地的有关政策实施保安、工会、计划生育及党建工作等协调公司与股东、政府、媒体等外界的关系根据各部门要求安排外事活动及提供各项相应的后勤服务协调公司各部门与海外实体的联系行政部日常行政事务公共关系关键岗位定义—财务总监

关键业绩指标公司总体投资资本回报率资本成本与构成，总融资费用及税务支出预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时与准确性对经营中财务问题揭示的及时及准确性公司财务体系及队伍的建立及培养技能与经验要求具有立足长远，把握全局的意识丰富的财务与资本运作经验对综合集团资本结构与资本运作的特点有深入的了解良好的沟通能力与其它业务单元、部门的协调能力熟悉税务法规和会计准则使命与职责领导制定公司财务目标、资本预算、财务政策及操作方法，确保最优化的公司财务体系、合理的资本结构和高效的资金运作主要工作在总裁直接领导下，制定公司财务目标，政策及操作方法领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供决策参考建立维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需资金监督下属财务部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度报告监督下属财务部资金运作，确保资金的有效使用与调度指导下属税务运作，使税务支出最小化任免、管理、评估下属子公司的财务主管，并定期对他们实行轮岗制培养建立一支优秀的财务队伍关键岗位定义—审计部主任

关键业绩指标公司审计制度的严密性、审计体系的效能效率审计活动的效果（包括对重大问题的及时发现，公司内部管理体系的完善与提高，管控问题发生频率的降低等）审计队伍的建立及培养，人员素质的提高技能与经验要求丰富的会计/审计工作经验，熟悉国家税法、会计准则及其它有关法规很强的财务报表分析能力，关注细节、责任心强敢于揭示问题以及保持职业道德标准的性格良好的沟通能力使命与职责领导制定公司内部审计制度及计划；领导公司内部审计部门的日常工作，有效地行使公司内部的审计职能，确保公司经营活动和财务活动符合有关法规要求主要工作在总裁的直接领导下，制定公司的审计规章制度，建立独立的审计体系主持制定公司审计规划及年度/季度审计计划批准审计报告终稿批准季度审计决定执行情况的报告代表审计部门参加讨论审计工作的会议考核审计人员的业绩表现建立、培养一支高素质的审计人员队伍，进行审计人员的工作轮换，以保证审计队伍的独立性和纯洁性关键岗位定义—战略发展与投资管理部主任

关键业绩指标金圣集团总体业务发展/增长目标的实现及价值创造总体投资回报，新业务开发的成功率与效益年度战略规划程序的效用及效率，各种市场、环境分析报告的及时性及严谨性公司战略发展队伍的建立与培养技能与经验要求具有立足长远，把握全局的意识卓越的全局统筹能力、战略思维能力和计划能力良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力多行业的投资经验，数字的高度敏感性有丰富的战略规划或财务规划的工作经验使命与职责协助总裁制定公司整体长远发展战略、规划实施新业务发展策略、并积极主动地进行投资管理，确保公司持续获利地发展，不断增强金圣集团在区域及行业等方面的核心竞争力主要工作主持公司年度战略规划程序协助总裁同其他高层领导制定公司远景发展目标及战略，确保公司的长久、获利发展指导并监督各业务单元战略及业务计划的制定，提供及时、严谨的分析，揭示潜在发展的机会，并确保与公司整体战略的一致性依据发展战略，发现并规划新业务的发展领导审查投资项目，对集团投资企业的资产予以经常性地分析和考察，并获取总部财务部门的相关支持培养金圣集团所急需的战略发展人才，建立收购、兼并等业务发展专有人才关键岗位定义—人力资源部主任

关键业绩指标公司总体人力资源需求的保证关键岗位人员的合理安排管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍业绩文化的建立技能与经验要求具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识丰富的人力资源管理经验熟悉集团公司人力资源管理策略、流程了解关键业绩指标建立的有效方式与运用有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施使命与职责领导制定公司的人力资源战略与人才计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使公司得以高效运营、持续发展主要工作主持公司年度人力资源计划程序，汇报各业务单元的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质的人才保证协调公司重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选主持设计公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩文化督促属下为各业务单元不同的技能需求制定有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训确保公司人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行关键岗位定义—行政部主任

关键业绩指标日常行政支持服务效率与股东、上级部门及媒体的关系以及对重要事件的反应文件管理程序、效率与查找便利性，物业利用效率违反外事纪律事件发生率严重法律问题或合同条款疏漏事件发生率技能与经验要求良好的与人沟通能力丰富的行政管理经验出色的管理能力，能充分调动下属员工的积极性掌握一定的法律知识使命与职责领导管理公共关系，协助公司领导的日程安排，处理公司总部的日常行政事务和法律事务，保证公司的高效正常运转，合法权益得到保障，防止违法、违规或其它具有负面影响的事件发生主要工作主持安排公司总部会议日程，为公司领导准备相关资料，协助公司高层领导的工作领导安排、处理公司总部的日常行政事务，管理公司文件收发、起草、存档工作，保障公司总部正常运转指导管理公司的物业，组织公司的保安、工会、计划生育及党建工作处理与外部的法律纠纷，维护公司合法权益，包括聘用公司法律顾问安排、协调公司外事活动，领导管理公司与股东、政府、媒体等外界公共关系，并向各业务部门提供外事活动支持关键岗位定义—集团副总经理、核心业务

关键业绩指标各业务单元投资资本回报率公司核心业务单元实现的营业额、利润及增长率实现财务预算中其它各项主要指标各业务单元经营计划的可行性与前瞻性下属子公司经营人才队伍的培养技能与经验要求卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运作技能不同业务单元运作的综合协调能力对核心业务单元所处行业有深入的了解敏感的商业意识与丰富的营销经验使命与职责主持制定各核心业务单元的战略规划，审核各核心业务单元的经营/预算计划，指导各核心业务单元的经营销售活动，确保各核心业务单元持续获利的增长主要工作每年滚动修订各业务单元的战略规划，在确保全公司战略得以实现的前提下，实现各核心业务单元的增长，并获得高于资本成本的投资回报审核各业务单元（近期为各子公司）的年度经营/预算计划，通过业务计划制定程序与子公司协调各业务单元在各地的销售计划以年度经营/预算计划为基础，与各业务核心单元下属子公司总经理签定绩效合同，并予以监督与考核，并向集团总经理提出任免建议协调各业务单元在新产品开发、营销和销售、物流等方面的合作及资源共享对各子公司进行营销/销售策略的指导，及时跟踪各分公司在各业务单元的业绩，及时介入解决潜在经营问题接受子公司反馈的客户需求信息，制定相应措施满足客户需求

注：集团副总经理应与总部战略规划部门的行业分析员及总部财务部门指派的各核心业务单元的管理会计密切配合，以及时发现问题并寻找解决问题方案关键岗位定义—集团副总经理、非核心业务

关键业绩指标各企业资本回报率存续企业实现的营业额、利润及增长率实现财务预算中其它各项主要指标存续企业重组方案的可行性与前瞻性下属子公司经营人才队伍的培养技能与经验要求卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运作技能卓越的战略思维和丰富的重组经验敏感的商业意识与丰富的企业诊断经验使命与职责主持制定各存续企业的重组规划，包括出售计划。审核各企业的经营/预算计划，包括扭亏计划。通过对存续企业的重组，或将其培育成新的核心业务，或将其剥离，消灭亏损，使集团资产收益率能达到最大化主要工作每季度滚动修订存续企业的重组规划，尽快实现扭亏为盈在总部战略发展与投资管理部、财务与信息技术部及审计部的配合下，实施重组规划在重组规划的基础上，审核各存续企业的年度经营/预算计划以年度经营/预算计划为基础，与各下属子公司总经理签定绩效合同，并予以监督与考核，并向集团总经理提出任免建议及时跟踪各子公司的业绩，及时介入解决潜在经营问题每月向集团总经理作一次业务汇报

通过目标体系的建立，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩指标分类目的常见指标指标特征近期目标与长期目标关系公司业绩目标体系公司目标体系

战略目标体系了解公司的财务健康性赢利能力了解公司的战略健康性公司的竞争力和长远业务状况投资回报率销售利润率股利增长率股票市场价格健康的现金流公司信用度市场占有率通过产品质量、服务、创新而带来的价格优势市场信誉度技术领导地位定量化

时间化实际化如果必须在长期目标与短期目标之间作出抉择和平衡的话，应优先考虑长期目标金圣集团近期组织结构的管理层次近期管理层次集团总裁集团各部主任集团副总裁各部职员集团总裁集团副总裁子公司总经理子公司部门经理子公司工人集团总裁集团副总裁子公司总经理子公司部门经理子公司工人总部核心业务非核心业务金圣集团近期核心业务管理体系集团总经理集团副总经理事业部1子公司1职能部门1销售部财务部信用控制员1名总部职能部门战略发展与投资管理部财务与信息技术部行业分析员1名管理会计1名财务主管1名派驻各事业部的管理会计的职责为：由子公司财务部派驻其销售部的信用控制员负责对每份定单可给予的信用条款进行审核和批准。只有经信用控制员签字批准的定单，企业仓库才可发货。这样可有效降低应收款和呆坏帐比例举例说明金圣集团的经营/预算计划程序原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由公司总裁和高层领导通过对各专业公司、业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为专业公司/业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对专业公司/业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题主要内容1.本专业公司/业务单元战略规划及第一年目标概述2.主要经营业绩指标及计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4.现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6.详细的财务预算计划1.公司总部下达初步的期望业绩指标2.业务单元制定经营/预算计划3.汇总/质询/谈判/修正业务单元计划4.批准业务单元计划5.月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订现金管理程序集中业务单元帐户及现金制定现金预算，确定各业务单元的现金需求股份公司总部进行现金分配总部进行现金管理与结算主要工作股份公司总部资金部门和当地“现金中心”（财务公司）对各业务单元在银行的帐目进行集中管理，以实行现金集中各业务单元作出未来一个月内现金流入量的预测各业务单元每一周报告其银行帐户上一周每天的现金状况各业务单元银行帐户每日现金量的报告过去一周的现金报表汇总的未来一个月的现金流入量各业务单元根据业务量及现金成本，预测今后一个月及下一周内的现金需求量总公司资金管理部门跟踪各业务单元银行帐户的现金状况以监督其现金需求量预测的可靠性根据汇总的一个月的现金流量预测，股份公司总部准备融资方案一个月内业务单元现金流量的预测经核定的各业务单元未来一周内现金的需求量根据汇总现金流入和需求量作出的融资计划股份公司根据现金预算向各业务单元分配下一周的现金各业务单元在总公司帐户日常的透支额度各业务单元一周内预测的现金需求量管理总公司帐户的现金存量，以保证业务需求并降低财务费用。采取必要的借贷手段保持现金存量在制定的最低与最高点之间波动跟踪各业务单元与总公司之间的现金往来情况，并根据现金集中调剂的运作成本来确定各业务单元与总公司的存贷利率，定期结息总公司帐户现金存量的最低、最高点和目标值市场存贷利率、现金集中调剂运行成本和存贷利率对总公司现金存量每周的调节各业务单元的利息结算主要输入主要输出总公司帐户应该转入业务单元的现金额城市中介组织概述1.1相关概念理解1.2城市中介组织的特征1.3城市中介组织的性质1.4城市中介组织的功能1.5城市中介组织的类型1.1相关概念理解

一、城市的含义城：防御功能市：贸易、交换功能城市：经济、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相关概念理解

二、城市中介组织1.中介中：中间介：介质①字典中：A.媒介：使双方发生关系的人或事；B.居间的人或物：中间人，调解人。②哲学上：黑格尔曾用“中介”表示不同范畴的间接联系和对立范畴之间的一种相互联系。③经济上：说和买卖双方成交的服务媒介。司马迁《史记·货殖列传》中“驵侩”。许慎《说文解字》“驵，会也。谓合两家之买卖，如今之度市也”“节驵侩”调节货物价格高低的人。2.中介组织中介组织：发挥中介作用的组织群体。学者们的共识：政府和企业不是社会中介组织。中介组织是市场经济中政府功能分离出来的产物。是一切具有中介性，起着桥梁作用的民间自治性的社会组织。

中介组织是在市场经济条件下，通过不同的社会利益群体之间的协商，对话、谈判、调整，取得相互之间活动的配合和协调，以此来实现各个不同主体的衔接和联系，使之成为一个和谐整体的非官方或半官方的社会经济组织。3.社会中介组织与城市中介组织社会中介组织：在政府、企事业单位和个人之间起桥梁和纽带作用，为经济、社会活动提供服务的各种组织、机构的总称。特征：A.区别于政府和企业的功能载体，是经济、社会主体之间进行活动的桥梁。B.既不生产商品也不经营商品只向社会提供服务，一般以专业技术为基础的较高层次的服务。城市中介组织：以城市为单位和基础的，在城市范围内产生并存在的社会中介组织。即在城市中按一定的法律、法规、规章或根据政府委托，遵循独立、公平和公正原则，凭借其特有的社会服务、沟通、公证鉴定和监督管理等功能，沟通各个系统之间的利益关系，为各城市利益相关人提供各种服务的社会自律性组织、机构的总称。

特点：①非营利性②半公半私性③合法性④服务性三、城市中介组织与政府、企业的区别（一）城市中介组织与政府的区别①可替代性②不具有抽象行政行为③有偿性④后果承担方式不同（二）城市中介组织与企业的区别城市中介组织更关注相关群体的利益，企业更关注自己的利益，具有明显的商业性色彩。1.1.3城市中介组织从业人员应具备的素质1）具有宽广的知识（科学，经济，市场，法律）2）具有协调各方利益的能力3）具有解决问题的综合本领1.2城市中介组织的特征1）机构专业化（国家资质认定持证上岗专家库）2）体制独立化（脱离政府部门自主经营自负盈亏）3）功能社会化（面向全社会开放，形成全方位、多层次、宽领域的服务格局）1.2城市中介组织的特征4）服务产业化（建立行业体系框架、行业自律机制、组织管理体制）5）组织网络化（避免重复投资建设、实现信息资源的共享）6）市场国际化（寻找国际知名中介组织合作，提升竞争能力）1.3城市中介组织的性质1）独立性（不是国家附属机构而是带有民间性的社会经济组织）2）自治性（内部运作完全自主自负盈亏政府无权干涉）3）自律性（自我控制自我管理）1.3城市中介组织的性质4）媒介性（政府与企业、政府与社会之间的桥梁和纽带）5）服务性（协调各经济主体之间的利益冲突优化资源结构）6）多元参与性（发掘和运用分散的社会资源，主动自觉参与社会事务）1.4城市中介组织的功能1）凝聚功能（源泉：代表和维护城市群体的利