电信评分计分卡交流材料

安徽电信沟通材料2008年9月当前第1页\共有86页\编于星期五\6点目录本次沟通目的介绍翰威特公司简介翰威特对国有企业人力资源的理解分模块沟通平衡计分卡素质能力模型薪酬体系完善当前第2页\共有86页\编于星期五\6点本次沟通目的初步了解安徽电信项目背景与需求交流翰威特以往项目经验当前第3页\共有86页\编于星期五\6点目录本次沟通目的介绍翰威特公司简介翰威特对国有企业人力资源的理解分模块沟通平衡计分卡素质能力模型薪酬体系完善当前第4页\共有86页\编于星期五\6点翰威特在全球全球客户

三分之二的“财富500强”公司三分之一的“全球500强”公司60余年的经验积累

自1940年以来，我们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新以帮助我们的客户解决复杂的人力资源管理问题遍布全球的顾问团队

翰威特在35个国家和地区的办事机构中拥有24,000多名顾问深厚而全面的专业水平我们坚持管理领域的深入研究，从而提升我们的专业水平；在技术、咨询、项目管理及服务等各方面都拥有很强的专业优势；同时，强大的薪酬福利数据库给我们为客户服务提供了坚实的基础合作关系我们与客户的关系建立于实现共同经营目标的承诺专注技术一直以来，我们不断地通过内部研发以及与高科技供应商的战略联盟进行技术投资，为客户制定行之有效的解决方案.

当前第5页\共有86页\编于星期五\6点翰威特在中国翰威特在中国迅速发展，我们坚定承诺在这一全球最重要的市场帮助我们的客户追求卓越，不断获得成功1994年，作为首家成立的外商独资人力资源管理咨询公司在沪开展运作10多年经验在华13年的咨询经验，专业的顾问团队深谙如何帮助中国公司取得成功充分运用全球范围内的专业管理理念及对中国市场的理解，为客户公司提供符合中国实情的一流解决方案专业卓越翰威特在北京、上海、香港、广州、深圳和成都的六个办事机构中有200多名顾问本地顾问团队翰威特在中国已经拥有2,600多家客户，其中包括了中国最成功的外资企业与中资企业全面合作《ChinaStaff》杂志2005年“中国最佳人力资源变革管理咨询公司”《ChinaStaff》杂志2006年“中国最佳人力资源外包管理公司”《ChinaStaff》杂志

2006年“杰出薪酬和绩效管理人力资源咨询公司”企业荣誉《ChinaStaff》杂志2004年“中国杰出咨询公司年奖”1999-2006年度获得《ChinaStaff》杂志授予的“中国人力资源咨询年奖”；

《财智》杂志

2004年“杰出薪酬和绩效管理人力资源咨询公司”当前第6页\共有86页\编于星期五\6点我们的服务我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实施管理服务的各个方面；全面的服务和强大的实力使我们有能力支持贵公司在人力资源管理的不同领域所产生的多方位的需求。

电子化人力资源管理人力资源管理实施服务人力资源服务与实施领导力咨询和发展退休与财务管理组织与人才管理的系统与程序全面薪酬福利市场研究人员留用及人才管理收购与兼并战略重组及变革组织设计及变革全球运营机制的建设当前第7页\共有86页\编于星期五\6点企业CEO评选的前三名最佳管理咨询公司（分为：战略咨询、IT咨询、购并咨询和人力资源管理咨询）

翰威特在咨询业排名当前第8页\共有86页\编于星期五\6点翰威特在人力资源策略实施有效性上排名第一翰威特在人力资源咨询业的排名当前第9页\共有86页\编于星期五\6点我们所服务的全球客户…当前第10页\共有86页\编于星期五\6点在中国的合作伙伴…当前第11页\共有86页\编于星期五\6点翰威特为全球领先的电信运营商及厂商提供的咨询服务当前第12页\共有86页\编于星期五\6点翰威特为亚太领先的电信运营商及厂商提供的咨询服务印尼移动通信PTTelkomsel印度尼西亚人力资源评估与敬业度测评Technecall印度人力资源战略及系统，HR管理摩托罗拉Motorola人力资源发展战略新加坡电信Singtel新加坡组织变革相关项目，流程再造电讯盈科PCCWHKT香港组织变革相关项目新世界电讯NewWorldCyberbase福利项目设计朗讯Lucent各类型项目，如员工认股沟通项目NTTDocomo日本组织变革相关项目日本电信JapanTelecom流程分析澳大利亚电讯Telstra澳大利亚领导力发展西门子Siemens薪酬管理建设诺基亚Nokia浮动报酬咨询诺基亚Nokia韩国浮动薪酬管理三星Sumsung最佳公司标杆研究当前第13页\共有86页\编于星期五\6点翰威特为中国领先的电信运营商提供的人力资源管理咨询服务客户项目项目内容时间电信集团集团人力资源管理诊断与规划项目对中国电信集团层面人力资源管理进行管理诊断对总部的职能、流程、策略等进行规划2002年上海电信福利体系的规划与实施薪酬体系审核和优化建议福利体系的问题诊断与设计针对现有薪酬体系，进行问题诊断和审核制定薪酬管理优化方案以帮助改进2004年2006年人力资源规划和整合项目一期和二期上海移动公司层面核心竞争力研究未来3-5年上海移动关键职位的类别需求预测关键序列可转移和专业能力模型的建立人力规划、招聘、培训及职业发展管理手册2003-2004年北京移动关键职能部门胜任力模型与人员评估、培训项目员工敬业度调研制定关键职能部门胜任能力需求，进行胜任能力评估根据胜任能力的差距分析，制定培训发展计划组织开展员工敬业度调研，提出有针对性的改进建议2002年2004/2006年珠海移动职位体系优化绩效管理体系优化人力资源管理体系整体诊断职位梳理和职责确定，职位评价、建立职位体系建立公司、部门和岗位的关键绩效指标确立绩效管理流程和制度2007年上海移动号百薪酬结构设计，市场对标薪酬结构设计市场对标2007年当前第14页\共有86页\编于星期五\6点目录本次沟通目的介绍翰威特公司简介翰威特对国有企业人力资源的理解分模块沟通平衡计分卡素质能力模型薪酬体系完善当前第15页\共有86页\编于星期五\6点经营目标企业关键能力人员要求人才战略员工需求人力资源管理方案财务、营运及其他目标企业的人才优势关键能力所要求的

文化、素质和领导才能留住员工、激发员工积极性的关键因素绩效管理学习发展组织结构人员配置薪酬激励企业文化员工敬业业务、组织模式、员工、领导力、文化客户满意翰威特的咨询理念当前第16页\共有86页\编于星期五\6点人力资源管理的各个模块，与企业战略、组织结构息息相关，绩效、薪酬及能力模型之间的联系尤为密切组织行为个人行为技术支持股东行为企业文化企业愿景治理结构产权结构企业战略业务流程经营目标工作分析绩效管理薪酬管理能力模型人才开发管理企业管理信息系统HR战略/HR规划组织结构/职能结构人员配置管理岗位评估示意当前第17页\共有86页\编于星期五\6点可见，薪酬、绩效与能力模型之间有着非常密切的联系，对于员工个人的激励与发展有着重要影响平衡计分卡薪酬体系能力模型人才激励，企业发展一方面通过运用战略地图中的方法界定战略工作组群，为我们确定能力素质模型的建模对象提供了决策依据；另一方面能力素质模型的构建使得人力资本准备度成为可测量的战略目标，正因为可测量，平衡计分卡的学习成长维度才具有了现实的意义。只有实现绩效考核与薪酬系统合理地结合，获得薪酬等回报机制对其的有效支持，平衡计分卡才能有其真正的现实意义。当前第18页\共有86页\编于星期五\6点我们的看法：国企人力资源管理面临的三个重点挑战体制机制素质所有者缺失公司治理结构不完善多元化的责任奖惩不明不公人员进出不畅责权利不对等因人设岗论资排辈岗人不匹配“机制改革“先行，逐步提升人员“素质“，充分利用不断开放的“体制“

！在改革进行到涉及具体人员利益时，我们一定要确保事先建立好公平、公正、科学的体制当前第19页\共有86页\编于星期五\6点提高国有企业组织能力的三个主要问题：方向、能力及动力对不对1能不能愿不愿23管理和支持部门的绩效指标是否可行和有效?有没有建立基于能力的人才管理体系?员工是否可以得到经常深入的绩效辅导？人资策略组织及管控岗职体系绩效管理能力发展薪酬体系福利体系有没有高效的组织机制去支撑？岗位设置是否合理?岗位是否有科学的评估?公司、部门及员工是否有清晰的目标指引？企业文化和雇主品牌能否吸引和留住员工？薪酬体系是否能体现岗位价值和绩效差异?是否能激励员工关注公司的长期发展,和员工共同分享公司成功?对人力资源管理体系的聚焦当前第20页\共有86页\编于星期五\6点目录本次沟通目的介绍翰威特公司简介翰威特对国有企业人力资源的理解分模块沟通平衡计分卡素质能力模型薪酬体系完善当前第21页\共有86页\编于星期五\6点从战略出发，通过价值驱动分析，建立绩效指标体系战略分析分解图明确业务如何创造价值，从总体战略至支持经营目标的具体行动价值驱动因素分析确定价值杠杆按照短期和长期经营战略列出衡量标准，并与价值创造要求匹配绩效记分卡按照计分卡框架规划目标确定绩效标准，基本要求并制定战略战略分析分解图工具战略分析分解图价值驱动因素工具价值驱动因素树均衡记分卡工具均衡记分卡当前第22页\共有86页\编于星期五\6点业绩管理循环包括业绩指标设定、业绩跟踪和业绩评审三大环节KPIs资料收集与衡量业绩跟踪管理过程业绩管理信息系统战略,KPI,目标设定企业规划流程述职报告业绩评审会其他支持人员业绩管理与奖金结合文化改变与结果沟通目标值平衡的指标架构预算规划与模拟预测定期讨论与回馈业绩指标设定业绩跟踪业绩评审当前第23页\共有86页\编于星期五\6点翰威特认为一个卓越的业绩管理体系应该包括以下特征2整体组织的参与1创造效益4极高的激励效果3对用户友好使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营要素自上而下的绩效考核体系牵引短期业绩和长期核心能力的平衡发展明确区分业绩管理委员会、执行小组和各部门的职责清晰的信息报送和管理机制清晰的交流和定期追踪简单，可衡量，易实施，相互关连兼具挑战性和现实性的目标，激发责任感提供员工达到出色的业绩所需资源建立与绩效相联系的薪资/奖金制度卓越的业绩指标体系当前第24页\共有86页\编于星期五\6点观点1：指标要引导经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营要素的突破1.利用价值树找出驱动因素投资资本回报税后净营业利润投资资本息税前利润税项营运资本固定资产及其他营业资产销售收入经营成本2.分析企业的关键成功因素确定关键业绩指标4.总结管理层可控项目3.分析年度经营重点当前第25页\共有86页\编于星期五\6点观点2：设定平衡性的业绩指标框架，牵引短期财务利益达成和长期核心能力的平衡发展；定义有效的非财务指标说明业务单元的财务业绩举例收入、EVA、ROI、经营性利润等财务公司目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力新产品销售占比、重点客户细分、客户满意度、海外销售收入比率等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织关键人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织能力是公司区别于同行业者的显著特点如万科的员工满意度（领导价值认同度、工作条件满意度、工作回报满意度）公司价值平衡性的指标架构根据公司的特点设计，通常包括如下几个方面：当前第26页\共有86页\编于星期五\6点观点3：设定综合性指标，以最终结果为考核要点，突出重点，易于沟通公司项目一次成功率过程(in-process)产出(output)设计变更工程进度图纸修改变更跟进问题解决主要工程进度控制点无拖延项目计划提交工程计划提交成本削减计划工程返工无重大工程返工无工伤事故验收合格率根据工伤事故级别定义技术部、预算部、市场部、物业公司等相关部门复核验收合格率交钥匙率通知交楼后1月内交钥匙率工程技术文件按时文档存档计分方法：各子项计分方法：达到目标计为1分，没达到计0分；项目成功计分方法：所有的结果性指标为1，过程性指标至多一项为0，为1分公司项目一次成功率计分方法：得分为1的项目数/所有项目数例如：通过公司项目一次成功率这个综合性指标衡量项目质量当前第27页\共有86页\编于星期五\6点观点4：为突破类和提升类指标赋予更大权重指标类别指标定义考核处理权重分布突破类BreakThrough与公司战略高度相关公司要求取得重大突破存在重大差距需要部门花费很多时间，资源，精力来完成考核〉60%提升类Improve与公司战略比较相关要求取得进步部门需要花费比较多的时间，资源，精力来完成考核40%维持类Maintain过去运营比较好的指标常常是衡量日常运营是否正常，安全的指标要求保持，不能够降低扣分项目不建立权重，扣分1-3分等级，最高扣分由管委员确认跟踪类Track尚不明晰该指标对于业务的反映状况，需要跟进和发展的指标。试验型指标。非常成熟的过程性指标。不考核当前第28页\共有86页\编于星期五\6点观点5：收集内外部数据，建立目标值设置的数据库和分析方法示意历史增长情况销售收入年份战略评估(包含在经营计划中)

市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等公司的需求股东的要求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分预期业绩与目标对比基本目标挑战性目标20%20%60%在员工中的分布100分当前第29页\共有86页\编于星期五\6点观点6：根据部门的性质设定指标设计规则主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础业务部门直接影响公司财务业绩，应以定量指标为主，定性指标为辅为了让业务部门集中于最关键的几个结果性的业绩指标，减少对操作性的、过程性的考核（业务成败的关键节点除外）由于部门的性质非服务性，不适用部门间满意度等用于考核服务质量的指标业务部门的关键业绩指标的设计以定量为主情况为基础当前第30页\共有86页\编于星期五\6点观点7：自上而下制定目标，建立沟通机制，充分参与，是创造高绩效的组织文化的核心目标基于公司总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理副总传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析被考核部门负责人员工三周二周二周二周起始点我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？当前第31页\共有86页\编于星期五\6点观点8：明晰考核机构各主体的职责和运作机制，管理和监督考核机制有效执行考核小组人事要求和关键职责关键绩效指标委员会设立考核政策并审核全过程批准关键绩效指标体系的改进建议批准关于激励机制的建议专职的关键绩效指标执行小组设计表格根据岗位职责和业务战略设计指标根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论与各个部门就业绩考核流程进行沟通建立信息数据库以支持关键绩效指标体系组织业务考核计算激励/惩罚并上报委员会审批提出改进建议审核批准–职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理审核批准–职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理发起–职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理公司总裁/总经理总部企管部总部信息中心总部人事部事业部总经理提供意见提出考核方法制订职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同反馈意见和认同提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据收集、汇总业绩合同参与讨论并认同总部财务部协调推动签订过程签订协助各级确定目标值提供意见制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划协助各级部门提供准确、完整的数据当前第32页\共有86页\编于星期五\6点观点9：设计统一的业绩指标信息统计报表，建立信息管理流程原则1原则2原则3为使收集的信息更具真实性和有效性，要求信息收集的表格标准化，规定采集信息的统一口径和频率方式；收集处理信息的人员要统一培训，在思想、方法和行动上保持一致性和协调性，为保证信息流的畅通和有效，要落实具体的负责人、内容和时间；处理信息的使用者要对信息的真实性、可靠性从多方面进行印证和质询。注重信息中的异常性。信息管理原则一份关键业绩指标数据文件的基本特点清晰的管理信息明确哪些事项应做为重点新数据关键业绩指标中包括了一些过去从没用过重要标准单一来源关键业绩指标可能是第一次将信息汇总到一份文件中统一的形式采用常用的，最佳典范形式统一的数据所有的经理都采用一致认可的数据集改善演示使用图表表示时间推移和不同的关键业绩指标的并列很可以是一大进步，并有助于分析的进行产生速度关键业绩指标确认流程通常能帮助企业加速数据传输当前第33页\共有86页\编于星期五\6点观点10：改进业绩评审会议和述职机制，以更有效区分业绩表现XX集团事业部中期述职模版1.暗点与亮点2.市场数据及竞争对手比较3.KPI指标完成情况4.收入增长与提高竞争力的策略与措施5.客户满意度6.组织学习与成长7.计划和预算调整8.意见反馈业绩评审会的议题围绕每个部门讨论约20分钟确保对标准达成共识提出可能改变评估人对候选人印象的以事实为基础的观点市场条件，例如周期性需求或地区经济萧条影响业绩的外部因素个人考虑对每各部门的情况进行总结根据定性讨论结果为每个部门评级评审会中的评审结果可以与业绩评分结果有细微不同，例如在业绩等级前加“+”或“-”业绩评审会的关键成功因素评估组包括正确的人员：隔级评审为优，并具有建设性由于信息的敏感性，下级必须信任评估组成员第三方的熟练的流程协调者：避免“集体思维”和对现状的过度满足，保证流程的不偏不倚客观的黄金标准：建立讨论的共同平台，将主观性、个人化意见降到最低结合质/量流程：避免受制于纯粹量化措施的局面，“基本正确”优于“完全错误当前第34页\共有86页\编于星期五\6点案例：某国内领先的电信运营商基于市场态势和自身能力制定了三年发展战略外部环境充满不确定因素，运营商重组、3G牌照发放等均会对公司战略产生重要影响ARPU值下降较快，中高端客户流失严重新业务收入占比较低，缺乏后续业务增长点话音网络压力大，数据业务性能相对落后价值链整合能力较差，限制新业务快速发展组织流程效率不高，集团客户拓展机制不畅……内外部战略分析保持并扩大规模优势精细化管理提升运营效率持续提升业务使用价值构建新业务增长点加强渠道营销服务，提升渠道效能及掌控积极拓展新业务，巩固和提高集团客户价值保持网络领先，推进网络稳定发展深度营销服务提升品牌价值铸造精细化管理机制，巩固并提升支撑系统优势……渠道优势业务优势3G时代主导运营商三年发展战略当前第35页\共有86页\编于星期五\6点学习与成长层面财务层面提高股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源优化成本结构提高资产利用率策略性能力策略性科技组织提高现有客户价值增加新业务营收增加新客户营收EBITDA、营运收入、净利润优化固定成本比重建立合理成本结构提高网络资产利用率提高投入产出回报率优化客户收入结构提升客户平均贡献公司知识管理系统一体化业务支撑系统提高员工满意度建立标准化流程内部管理层面服务网络营销创新客户层面提高现有客户满意度提高企业品牌形象开发新客户开发新业务优化现有业务与服务组合提高企业美誉度提升产品品牌感知度客户关怀、奖励忠诚客户整合行业应用信息化解决方案开发以客户为中心的新业务抢先推出新业务……以客户感知为导向提升网络质量提供差异化服务……推行客户体验式营销健全便利的营销渠道策划细分客户营销案……打造优质服务提供有针对性的差异化服务……法规与环境遵守国家与行业法律法规承担社会责任……执行力创新能力风险管理和控制能力岗位专业素质与技能案例：翰威特为其提供绩效管理服务，根据公司战略创建战略地图当前第36页\共有86页\编于星期五\6点案例：确定了战略指标体系财务运营收入净利润ROA资本开支占比……内部管理网络运行质量坏帐率……客户客户总数ARPUMOU离网率客户满意度……学习与成长新业务收入集团信息化收入占比新业务收入贡献度……当前第37页\共有86页\编于星期五\6点目录本次沟通目的介绍翰威特公司简介翰威特对国有企业人力资源的理解分模块沟通平衡计分卡素质能力模型薪酬体系完善当前第38页\共有86页\编于星期五\6点什么是素质能力模型?当前第39页\共有86页\编于星期五\6点素质能力是多年研究的结果研究表明：学校里的学分、证书和知识与未来工作绩效的好坏没有必然关系.(McClelland,1973)McClelland通过创新的研究方法预测素质能力比较优秀员工和普通员工绩效的评估标准行为面试法是新东西吗？当前第40页\共有86页\编于星期五\6点麦克里兰冰山模型(1973年)动机motives特质traits自我概念self-concept社会角色socialroles

知识knowledge

技能skill外显的,可见的内隐的,深藏的当前第41页\共有86页\编于星期五\6点博亚特兹洋葱模型

当前第42页\共有86页\编于星期五\6点什么是素质能力？我们的期望、需要、好恶影响我们的动机、职业选择和工作表现。我们需要什么，喜欢什么，我们就会渴望得到什么信念态度价值观个人形象

态度和价值观即心理特征、习惯以及价值观，这是所有决策和工作行为的基础。我们是谁

个性创造力内向/外向控制能力关心照顾他人其他心理和生理状态个性/动机传统定义:所谓“素质能力”就是指胜任某项工作所具备的个人特征或特点即制造某种产品或提供某项服务所要具备的技能。这些技能可以通过培训、教育或工作经验获得。我们知道什么产品知识技术技能行业经验工具和技巧生产过程和销售专业知识知识和技能与生俱来的后天培养的当前第43页\共有86页\编于星期五\6点孔子和能力素质子夏曰：“贤贤易色;事父母能竭其力;事君能致其身；与朋友交,言而有信。虽曰未学，吾必谓之学矣。”

《论语》第一章第七节当前第44页\共有86页\编于星期五\6点西方“五大成功要素”Vs.亚洲“四大成功要素”个性特征描述西方东方外向喜欢外出，好社交，喜欢支配别人，野心勃勃非神经质情绪稳定，不焦虑勤勉任务导向，能控制冲动，有秩序，和社会保持一致保持人际关系与内部和谐努力寻求和谐的社会关系和内在感受（正直）容易达成一致讨人喜欢的，感性与理性交织，容易达成一致，

女性化借鉴经验灵活的，直觉与感觉交织，有智慧的尽管从个性来看东西方存在着明显的文化差异,但是东西方的个性理论基本相似，对于个体差异的理解一致，在重要特征上存在重合。资料来源:Nisbett,R.E.,TheGeographyofThoughtHowAsiansandWesternersThinkDifferently…andWhy,2003Simon&Schuster,NewYork,pp.120-123.当前第45页\共有86页\编于星期五\6点翰威特对素质能力的定义素质能力是“与个人或者公司绩效有明确关联的，可培养，可观察，可测量的知识，技能，态度和其他个人特征”

结果知识+技能+态度+其他个人特征行动+想法产品+服务能力行为产出当前第46页\共有86页\编于星期五\6点素质能力分类领导力模型管理者/领导者所需要具备的特有的知识和能力如:战略思考,发展团队等专业素质能力模型在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能如:美术,策划等员工核心胜任力模型对所有员工都重要反应一个组织的价值观,文化和业务需求如:沟通能力,客户导向,团队协作等123321当前第47页\共有86页\编于星期五\6点某公司素质能力模型整体构架核心素质能力公司全员都必须具备的能力，是公司价值观和公司文化的反映可转移素质能力

在多个角色中都需要的能力，但重要程度和精通程度有所不同，或行为表现有所不同专业素质能力

在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能=++企业愿景企业使命核心价值观核心竞争能力：产品的功能性、服务的系统性、体验的崇尚性、内容的时尚性

核心素质能力领导力部门中层领导力行政管理专业能力公司高层领导力信息技术专业能力文化宣传专业能力规划设计专业能力财务管理专业能力人力资源专业能力网络管理专业能力工程建设专业能力客舱服务专业能力计费专业能力网络优化专业能力销售专业能力市场营销专业能力运行维护专业能力样例产品管理专业能力当前第48页\共有86页\编于星期五\6点某公司的领导素质能力模型发展他人:给他人机会寻求他人的反馈提供诚实直接的反馈给他人挑战性的任务XX核心价值观:

诚实可信

提高标准

始终如一

共同成功脚踏实地:易于接近公平竞争谦逊尊重工作之外的个人生活商业敏感:发现新的机会容忍创新带来的不便客户中心平衡风险和回报激励员工的主人翁意识:描绘变革愿景授权他人明确他人的责任以身作则样例当前第49页\共有86页\编于星期五\6点能够清晰及时有效地传达信息，并通过合适的方式和方法主动与他人沟通，鼓励提倡团队内部和团队之间互相沟通的能力。样例–素质能力描述执行及时向员工传达公司的各项要求和主要关注的目标鼓励团队内部畅通的信息分享和沟通机制出现问题时，与员工就事论事及时向员工提供关于工作表现方面的改进意见运用与其它部门的经理建立通畅的沟通渠道及时向下属传达公司和部门的战略重点，明确地沟通部门的目标能够有效地与上级领导沟通本部门的工作进展，推行的新举措和所需的支持及时与员工沟通客户的反馈意见指导与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的工作目标，不断让员工了解公司的业务进程花时间了解自己的下属，包括普通员工，了解他们在工作中的成就和困难，了解他们对自身发展方面的期望始终保持积极的态度倾听员工的想法和意见，即使员工的意见与自己的意见不符能够有效地进行跨文化沟通经常主动向下属和员工收集对自身管理工作的意见和建议引领在公司内建立上下畅通的沟通渠道，鼓励公司内的每个人发表关于对企业的建设性的意见经常与员工分享自己了解到的行业内好的工作方法始终保持积极的态度倾听员工的想法和意见，即使员工的意见与自己的意见不符有效地依据听众的需求采取合适的方法表达自己的意图。与客户和外部投资者沟通公司的战略和目标层级I层级II层级III层级IV沟通能力能力标签能力定义能力层级行为描述逐级递进，向下包含样例当前第50页\共有86页\编于星期五\6点能力模型的好处

当前第51页\共有86页\编于星期五\6点为不同的战略和不同的角色确定清晰的成功标准对吸引、发展、激励员工提供高效、准确和一贯的决策对员工职业发展需求和职业选择提供有用的反馈和意见开放的就业市场有助于公司找到最优秀的员工，也帮助员工找到最佳的职业选择当组织提高其实力和能力时，提供可衡量的人力资本公平的人力资源管理有助提高员工的士气和工作热情什么是素质能力？素质能力的好处当前第52页\共有86页\编于星期五\6点素质能力模型与整合人力资源管理系统继任计划计划未来的人才需求素质能力领导力发展领导力发展和素质能力相关的培训发展培训素质能力评估工具职业发展素质能力成为职业发展的路标薪酬根据能力的发展增加薪水肯定能力的展示根据素质能力确定职业发展阶梯达到目标的能力绩效管理职位描述面试试题选择人员配置计划组织差距分析当前第53页\共有86页\编于星期五\6点能力模型项目规划当前第54页\共有86页\编于星期五\6点成功使用素质能力模型的关键在启动素质能力项目之前，您必须考虑：公司可能尚未作好准备，处理“标准提高”带来的影响有些员工可能会怀疑素质能力模型的相关性或作用错误的模型可能会导致公司业务沿着错误的道路发展需要投入时间和资源当前第55页\共有86页\编于星期五\6点能力模型的构建:指导方针一个有效的素质能力模型应该：支持公司的业务战略和价值观以未來的发展为重点以最重要的事情为重点(限制素质能力的数量)將抽象的概念转换成為可观察的行为很清晰地解释任职者应该具有什么样的表現在建立模型時，充分考虑到以后如何使用該模型(招聘,晋升,发展等)当前第56页\共有86页\编于星期五\6点能力模型的构建方法1.确定项目范围2.识别关键能力3.撰写能力的行为表现4.验证能力模型当前第57页\共有86页\编于星期五\6点确定项目范围角色团队级别部门事业部从哪里开始?整个组织在文化,价值观和行为上的变化Performancedifferentiators

inakeyjob(existingornew)产生绩效差异的关键点当前第58页\共有86页\编于星期五\6点如何识别关键能力?当前第59页\共有86页\编于星期五\6点撰写能力表现概括性(Inclusive)這套勝任能力是否囊括員工有效完成工作要求所具備的最重要的能力？內容不交叉(ContentDistinct)勝任能力之間是否有明確的界限？某一个勝任能力中的行為和技能是否出現在另外一个勝任能力中？精通水平分級是否有效地區別勝任能力之間的差異？行為是否与水平分級匹配？描述性語言(Descriptive)是否每个勝任能力清楚地解釋任職者在日常工作中的業勣是怎麼表現的？語言是否簡單、概括，并符合客戶公司的語言習慣？当前第60页\共有86页\编于星期五\6点能力模型的运用实例

当前第61页\共有86页\编于星期五\6点风险阶梯高风险低风险培训和发展绩效评估晋升、接班人计划低认可率薪酬高认可率招聘实施素质能力的风险当前第62页\共有86页\编于星期五\6点素质能力与岗位/级别的匹配1需要一定的熟练程度2需要很高的熟练程度3需要高级别的专业知识与技能在制定规划时，此职位不在组织图表中职位图表应用高科技解决客户的问题在新地方建立业务“为客户着想”激励员工管理投资和风险管理大客户关系全国经理-33332技术负责人3-3---业务部门经理122332解决方案负责人2-3223大客户经理112223服务负责人2--31-当前第63页\共有86页\编于星期五\6点素质能力评估…Foremergingandexistingleaders基于素质能力的360度反馈心理测评性格测试领导风格量表能力倾向测试测评中心行为事件面试情景模拟战略汇报直接下属会议小组讨论客户会议Facet5LSI在线360度反馈Hogan角色扮演客户会议行为事件面试案例分析和陈述小组讨论公文篮当前第64页\共有86页\编于星期五\6点一般测评深度测评聚焦发展优点：成本低，操作面广，相对简单缺点：不易对能力水平做出准确评估优点：对能力水平有深入的、客观的、准确的评估；对个体的深层面特质，如性格、价值观和智商有深入了解；可以支持关键人事决策和后续发展项目的制定缺点：成本高，操作复杂优点：在深度测评的基础上，可以有针对性的对关键能力进行深入评估；紧跟测评活动的现场一对一反馈更能加深被测评者对自身的反思和深度了解缺点：成本高，操作复杂不同层次的评估方式比较当前第65页\共有86页\编于星期五\6点能力测评框架和基础工具的设计(举例)能力层级管理层级测评方法目的测评工具组合三级引领层测评中心选拔/发展翰威特CEO领导力测评模型BEI,Facet5，瑞文测试，角色扮演（新闻发布会，战略会议，同级会议，下属会议）二级指导层测评中心选拔/发展翰威特标准业务单位领导者测评模型BEI,Facet5，瑞文测试，战略汇报，同级会议，下属会议一级执行层360度反馈发展360度反馈问卷行为访谈结合部分测评中心活动选拔进行知识转移：由翰威特设计BEI问题库，对认知能力测试实施方法进行培训样例当前第66页\共有86页\编于星期五\6点评估工具举例：行为事件访谈与后备干部进行行为事件访谈，以评估素质能力的大致流程如下：翰威特将综合考虑已设计完成的客户领导力模型，制定访谈的指导原则与评估标准在此基础上，进行90分钟的行为事件访谈访谈也将涉及该评估对象在能力发展方面的需求翰威特将为每位参加人员给出报告，描述其素质能力、发展需求、以及潜在的发展瓶颈（比如，可能会令其偏离轨道的事件或情形）翰威特将主持一次后续会议，评估对象、管理者、人力资源负责人可以共同讨论翰威特也将提供“趋势”报告，提供信息以协助设计发展规划，向被测试人员提出反馈意见，指出他们在哪些地方做得很好，哪些地方有待改进。任务的特点是什么？当时的情形怎样?您为什么采取了那些步骤?您能让我了解您所面对的情形吗?什么让您采取了行动?面对当时的情形，您的反应是什么?您的方案是什么?您采用的步骤是什么?您起的作用是什么?您是否可以让我详细了解您所采取的行动？结果是什么?您的行动对其有什么影响?您怎样知道最终的结果?对它的作用是什么?您怎样知道您所采取的行动是否有效?明确事件

情况探问行为

方式确定处理

结果SituationActionResults当前第67页\共有86页\编于星期五\6点工具举例：基于能力模型的360o评估（多源评估工具）下属同事内部客户主管本人样例当前第68页\共有86页\编于星期五\6点素质能力在培训与发展中的运用:个人能力差距分析角色:XXX人员:Mr.A素质能力

1234C1 1 2 3 4C2 1 2 3 4C3 1 2 3 4C4 1 2 3 4C5 1 2 3 4C6 1 2 3 4素质能力差距素质要求－现状RequiredProficiencyLevelsfortheRoleActualProficiencyLevelsoftheEmployee岗位要求的领导能力胜任程度实际胜任程度／水平每个素质能力的差距分析结果样例当前第69页\共有86页\编于星期五\6点素质能力在培训与发展中的运用:团队能力差距分析样例当前第70页\共有86页\编于星期五\6点差异低高高重要性团队协作高效执行客户导向人员管理通传协调学习创新影响力变革管理商业洞察力High发展重点立即开始优先发展持续发展停止素质能力在培训与发展中的运用:培训管理当前第71页\共有86页\编于星期五\6点素质能力在职业生涯管理和继任计划中的运用核心人才群体核心人才群体高潜质低绩效核心人才群体绩优者普通人才群体高绩效低潜质普通人才群体普通人才群体卓越良好普通高中低绩效水平能力水平（注重潜质）垂直晋升,不同职能角色水平移动,不同职能角色不移动,通过辅导提升现有绩效垂直晋升,相似职能角色水平移动,相似职能角色不移动,通过自身努力提升现有绩效水平移动,极为相似职能角色不移动,通过自身努力提升现有绩效不移动,要求在一定时间内提升现有绩效各群体职业发展原则绩效/能力九宫格样例当前第72页\共有86页\编于星期五\6点目录本次沟通目的介绍翰威特公司简介翰威特对国有企业人力资源的理解分模块沟通平衡计分卡素质能力模型薪酬体系完善当前第73页\共有86页\编于星期五\6点新挑战集团工资总额与国家的工效挂钩系数下降其他费用计提要求将被严格控制缺乏补充资金解决历史遗留问题劳务工成本也计算入内未来的福利费各项目的实施细则和计提比例均被严格控制案例一：项目背景－工资总额控制与外部人才市场竞争带来的新挑战关键人员加薪来源缺乏，部分老员工也没有退出企业的补偿成本公司未来的工资总额(不能伴随业绩发展而同时实现工资)增长的不确定性企业的劳务合同工成本以后也可能计入全口径人工成本统计中当前第74页\共有86页\编于星期五\6点项目背景–

当前薪酬管理中的主要问题骨干人员的挽留企业处于转型期，但是专业技术业务岗位（营销、业务、技术）的骨干特别是一些青年骨干，其工资水平还未与市场竞争性水平匹配，这部分人员存在流失的可能性较大.薪酬与贡献度背离薪酬结构与市场差异大基本工资占现金总薪酬比例小，且刚性，不能起到调节作用绩效工资占现金薪酬比例过大，没有级别和族群的差异绩效奖励没有差异原本采用绩效增量给各单位自由分配的方法，期望通过每年新增的总量去弥补关键人员的市场差异，通过增量补差的方法实现。但这种做法在实际操作时容易造成某些不优秀的人员也被增加了工资的情况,效果不明显。一般行政人员、党群等岗位存在高于市场竞争性水平的现象，因为缺乏补偿成本，不能通过简单粗暴的工资减少方式进行调整，但这样与上述人员相比，等同于默认不公平的现象继续存在，不太合理ABC的薪酬管理还是比较传统的国有企业管理办法，没有充分体现市场人才的价值，因此会在人才竞争中面临一些问题：当前第75页\共有86页\编于星期五\6点项目目的此次项目主要为解决三个问题提出思路：1集团总额限定的情况下，如何向二级部门分配工资总量？一些关键人才，如从事重点转型业务技术含量高的员工，与市场水平差异较大，如何在工资总额被限定的情况下进行增加？对于核心人才如何加大对他们的激励？23此次项目主要为今后的薪酬市场化作好准备：怎样用好人工成本,做好资源配置提高有效性？

电信公司员工分配怎样向市场劳动力价格过渡?怎样做好公司核心人才的薪酬激励?

当前第76页\共有86页\编于星期五\6点项目流程信息收集，与人力资源部沟通，理解ABC人工总成本分配理念和现状高层访谈，收集整理高层对薪酬分配的意见与建议过程中进行沟通与知识转移阶段成果报告讨论会阶段成果报告讨论会，薪资调研市场化分析模板建立形成最终报告，对二级单位人工总成本分配及岗位／核心人才薪资调整给出指导建议市场对标，电信现有薪资数据分析，差异分析步骤一步骤二步骤三步骤四当前第77页\共有86页\编于星期五\6点应用了人工成本的理念，基本符合公司生产业务的发展需要与人数脱钩、与效益挂钩与市场公司战略年度任务配合人工成本向高收益，高增长企业倾斜，有利于转型问题1-ABC公司现行人工成本和工资总额分配方法审视及建议公司对各单位的总量分配办法-人工成本和工资总额