国有企业公司治理结构改革概述和公营机构与合组公司

公司治理结构定义：狭义是指有关公司董事会的功能、结构、股东权利等方面的制度安排，广义是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。建立目的：通过一定的治理结构使得资产诸方面权力在分离的状态中能保持有效的约束及监督，使诸方面资产权利的掌握及运用严格受到相应资产责任的制约，从而达到诸方面利益的均衡，以保证效率的提高。改革情况、进展程度国企公司治理结构改革经历了三个阶段第二阶段第一阶段第三阶段其中，第三阶段，继续深化和完善以产权制度改革为核心的现代企业制度，建立健全国有资产管理和监督体制。总体而言，公司治理已经处于“合规”阶段，但实现企业的“主动治理”仍需时日。从2009年7月1日起，《企业内部控制基本规范》也将率先在国有上市公司中开始施行。改革现阶段出现问题股权结构失衡独立董事作用有限监事会虚设法律意识缺失考评体系模糊激励机制待完善

国有企业公司治理结构改革

——问题及改进

所有权主体

股权结构

组织结构

外部监控

问题1：所有权主体缺位作为一个明智的、负责任的和积极进取的所有者角色，国家应该建立一套清晰、稳定的所有权政策，并确保在保持必要程度的职业化和有效率的基础上，以一种透明、负责任的方式对国有企业实施治理”。———《OECD国有企业公司治理指引》我国在十届全国人大一次会议明确规定组建国有资产监督管理委员会(简称国资委)，国资委代表国家行使股东或出资人的权利。国资委机构设置和职权存在的问题：国资委双重性质：政府机构与出资人机构职权过大，政企不分缺乏责任机制国有企业公司治理结构改革改进途径1：完善国有资产出资人制度国资委的地位重构国资委的职权重构国资委的人员重构建立相应的责任机制

国资委的地位重构

国资委不应是一个政府机构与所辖企业的关系也不是行政隶属关系，更不是上下级关系，而是以国有股权为纽带，是股东与企业法人的关系，委托与代理的关系.国资委应作为全国或同级人民代表大会的一个专职行使出资人职能的机构

和政府相比，人大常委会是由全体公民推选出来的，因而更具资格代表国有企业最终所有者即全体公民的利益，更能有效地行使终极所有者的职权；人大常委会的主要职责是立法和监督，一定程度上行使的就是“主人”或“股东”的职权，国资委隶属于人民代表大会是权力回归；人大常委会没有政府的社会管理者职能，人大代表没有政府官员常有的利益驱动，国资委作为人大常委会的专职机构有助于政企分开。国资委的职权重构“管人”，只应限于参加股东会，通过股东会推荐和选举董事和监事，决定有关董事和监事的报酬等，国资委要避免直接干预董事会成员的产生。“管事”，只应限于通过股东会决定公司的经营方针和投资计划，对公司的经营提出建议或者咨询等。“管资产”，只应限于按照出资比例分取红利以及转让其全部出资和部分出赞等。国资委的人员重构

从中央到地方，国资委管辖着17万多户国有企业，掌控着国民经济的命脉，国资委的每一个决定都可能对国家经济建设造成重大影响。因而，国资委人员必须具有较高的素质。国资委应该更多地拥有那些在履行信托职责方面有经验的专业人士和在法律、金融、经济和一般管理方面具有相关专业素质的人才。他们能够清楚地理解在有关国有企业方面与政府公务员一样承担的角色和职责，能够向处于其监管之下的相关国有企业提供公共服务等。建立相应的责任机制国资委每年必须向人大报告国有资产经营情况和国有资本经营预算执行情况。各级人大必须设立专门的审计、监督机构，对国有资本经营绩效进行评估、检查与监督。同时，建立责任追究制度，对由于决策失误造成国有资本经营损失的，要追究当事人的责任。问题2：股权结构不合理过高比例的国有股产生所谓的“超强控制”和“超弱控制”，即一方面政府在行政上对企业管理层干预较多，企业较难有效按照市场原则运作，另一方面，部分国有股东利益得不到有效保护，股东对企业经理人的监督可能流于形式，出现了内部人控制情况。国有企业公司治理结构改革改进途径2：建立合理的公司股权结构

合理的公司股权结构，是建立公司内部制衡机制和有效监督机制的基础。积极推进股权多元化、分散化、法人化，改变国企公司“一股独大”的状况

问题3：公司组织结构不合理公司治理结构的基本关系股东大会与董事会————授权与被授权。董事会和总经理——聘任与被聘任。监事会与董事会、总经理的——监督与被监督国有企业公司治理结构改革问题3：公司组织结构不合理董事会的独立性不够董事会与经理人员之间的关系不规范监事会的监督作用没有真正落到实处改进途径3：建立有效的激励约束机制绩效评价机制完善收入分配制度1）制定多元化、激励性的报酬结构和合理的激励计划，来实现经营者的利润和公司利润挂钩。2）企业的文化激励和精神激励。强化约束机制国有企业公司治理结构改革

问题4：外部监控方式不健全市场体系建设不健全，股东无法对公司进行外部监督；配合外部监控方式的中介组织，如会计师、审计师事务所和评估机构的独立性较差，无法形成对经理人员的有效外部约柬机制；我国的机构投资者总体规模不足、种类单一。国有企业公司治理结构改革

改进途径4：建立具有监管动机的外部监管机构

创造机构投资者参与公司治理的动力机制并探索其参与公司治理的有效途径，发挥机构投资者在公司治理中；加强资本市场的完善，培育正常运转的股票和债券市场及企业的直接融资市场；建立和完善与之配套的证券和金融监瞥机制规范和统一各种市场中介机构，大力培植企业家市场。--郑百文事件案例分析郑百文简介郑百文前身是一个百货文化用品批发站。1996年4月成为郑州第一家上市企业和河南省首家商业上市企业。按照郑百文公布的数字，1997年其主营规模和资产收益率等指标在深沪上市的所有商业公司中均排序第一，进入了国内上市企业100强。一时间，郑百文成了证券市场的“超女”，作为“国企改革的一面红旗”被大张旗鼓的推向全国。到了1998年，企业已举步维艰。年终出财务报表时，公司领导聚首深圳商讨对策，决策者的意见仍然是“要赢利”。但窟窿已经包不住了，一番争论之后，郑百文首次公布了重大亏损的实情。1998年下半年起，郑百文设在全国各地的几十家分公司在弹尽粮绝之后相继关门歇业。郑百文的亏损据统计，1998年郑百文净亏损502亿，1999年又亏掉了9.8亿。再创国内股市亏损冠军。截止2000年底，总资产由1997年的32.6亿元下降到9.6亿元，净资产-13.4亿元。内幕：为了达到上市募集资金的目的，公司硬是变亏为“盈”，最后蒙混过关。为了上市，公司几度组建专门的做假账班子，把各种指标准备得一应俱全。

郑百文其实根本不具备上市资格亏盈厂家1郑百文以盈利入账厂家2……郑百文变亏为“赢”的常用招数：导致郑百文事件的原因有以下几个方面：急速、盲目的扩张政府部门的失察与隐瞒受托责任的失败会计政策的频繁调整内部监管不利外部监管不利高报酬计划急速、盲目的扩张：

郑百文的三角信用关系郑百文中国建行郑州分行四川长虹基本内容是：郑百文购进长虹产品，不须支付现金，而是由原建行郑州分行对四川长虹开具6个月的承兑汇票，将郑百文所欠货款直接付给长虹，郑百文在售出长虹产品后再还款给建行。

但事实上，一方面，银行无法保证郑百文能按承兑的期限把货卖完；另一方面，即使按时卖完货，郑百文也把货款大量挪做它用。

急速、盲目的扩张直接导致公司总部对外地分支机构的监管乏力，郑百文遍及全国的分支机构如同一盘散沙。这些分支机构饥不择食地招聘各类人员达上千人，却从没有进行过一次上岗培训和考核，导致员工鱼龙混杂，良莠不齐，有的人进来的目的就是趁乱挖企业的墙角。一政府部门的失察与隐瞒郑州市人民政府，对郑百文与建行、四川长虹的这种“战略”伙伴关系，作为第一大股东的郑州市人民政府不去监控而且听之任之。如果一开始郑州市人民政府对这种关系的建立把好关，那么，郑百文就不会背上如此沉重的债务包袱。一由于管理上的漏洞，个别人假公济私、损公肥私，对郑百文走向绝境起了推波助澜的作用。

与企业严重资不抵债形成鲜明对比的是，‘郑百文’养肥了一批腰缠百万甚至千万元的富翁。受托责任的失败一会计政策的频繁调整公司会计政策的调整使郑百文的账目极为混乱，真实性和完整性不能保证，1998和1999年度，郑州华为会计师事务所和北京天健会计师事务所连续两年拒绝为其年报出具审计意见。一对上市公司的经理层的内部监管可以有：

1)股东大会2)监事会3)独立董事首先，股东大会根本就是个橡皮图章。(郑百文97、99、2000年报披露的年会出席率为24.7%、17.2%、14.77%，而最大的股东是郑州市国资局，14.62%。公司董事会的提议基本上从未被置疑、推翻过)。郑百文1999年、2000年报中“监事会独立意见”栏中都说：“公司董事和高级管理人员在执行公司职务时能严格遵守国家法律、法规和公司章程。”1998年报中会计师对重大事项提出措辞严厉的陈述后，监事会又“同意董事会对审计报告出具的说明意见。”可见监事会没有按法办事。独立董事停留在”花瓶“阶段。（陆家豪）内部监管不利一外部监管不力1、银行：郑百文的危机，某银行郑州分行起了放大器的作用：中国人民银行调查发现，原建行郑州分行与郑百文签订的所有承兑协议，不但没有任何保证金，而且申请人和担保人都是郑百文，担保形同虚设。

2、证监会：证监会为企业上市设置了一整套"审批制度"，力求把伪装者挡在门外，可郑百文却成为一条漏网的大鱼。一高报酬计划凡完成销售额1亿元者，可享受集团公司副总待遇，自行购进小汽车一部。在没有监管的情况下，仅仅一年间，郑百文的销售额便从20亿元一路飚升到70多亿元；与此同时，仅购置交通工具的费用就高达1000多万元。郑百文事件部分反映了国企公司治理结构改革中的问题：急速、盲目的扩张政府部门的失察与隐瞒受托责任的失败会计政策的频繁调整内部监管不利外部监管不利高报酬计划

所有权主体股权结构组织结构外部监控谢谢！按商業原則合組公司經營跨境基建

我們認為，以商業原則，以入股方式組成公司，經營珠三角或跨境的基建發展項目，是既有效率而又可避開各種繁文縟節的可行方法，其優點如下。基建項目屬於資本投資，大部分都可以按商業原則計算成本、回報和風險，如果以這些原則作為商討基礎，中方和港方都可以避開各種政治問題，在商言商探討合作的可行性，雙方既有明確目標，也有清晰的談判標準，比起空泛地討論協調要有效益得多。按商業原則合組公司經營跨境基建正如上述，基建是一個地區能否向前發展的關鍵，涉及龐大利益；說到底，珠三角地區和香港合作，不能純粹談原則，更重要的是雙方怎樣才能均沾利益，達到雙贏目標。要令利益分配均勻、合理，應該用入股方式決定粵港兩地在某一個項目內所佔的權益。成立公司共同管理基建項目，按商業機構的方式經營，也可避免官方的對等談判或公文往來，而且，當基建項目「公司化」之後，粵港雙方可以聘用專業人士而非政府官員出任管理層，為股東謀取最大利益。按商業原則合組公司經營跨境基建成立公司之後，基建項目按公司章程管理，毋須時刻擔心地方政策改動影響項目的發展和營運，有法可依，有規章可循，總比無休止的政治磋商有效率。「公司化」之後，當基建項目有收益時，按入股比例攤分利潤；當項目不幸「爛尾」時，按公司章程清盤，不傷和氣，「商」事「商」辦，只有如此，才能避免粵港兩地「因財失義」。公營部門

公營部門其實分成兩部分，一是公務員體系，另一是公營機構。公營部門改革，不一定是指私有化，過去政府推行公營部門改革有幾種方式，包括：推行營運基金（在郵政署、機電工程署、公司註冊處、土地註冊處、渠務署、電訊管理局六個部門成立）；公司化（Corporatisation），例如九廣鐵路和機管局；以及公營部門

用興建／營運／移交的方式（即BOT，如紅磡海隧）。 不同的方式，目的都是把政府服務脫離公務員體制，推向市場，以成本效益的方式經營。政府成功私有化的項目，迄今只得地下鐵路，但私有化之後，政府仍是大股東。將工程交予市場的三種形式公私合營公司