管理人员的沟通的艺术 管理工作中沟通的关键点

管理人员的沟通的艺术管理工作中沟通的关键点1.企业文化应人性化

面对80名90后员工，中国公司需要反省传统的企业文化，的确建立人性化的企业文化：

一种是信任的文化：互相信任应成为企业之间各种关系的基本，并应保持透亮以避开互相怀疑。

第二种是欢乐的文化：80.90后员工的工作场所定义是：工作，生活，工作和美好生活。

第三是开放文化：公司应在内部建立一个开放，民主的管理平台，并将问题放在桌面上进行沟通。

第四是平等的文化：80。90后雇员不爱好经理的优势，他们爱好平等和互相敬重。

第五，独立的文化：80。90后员工说：“我全然致力于工作，返家后不想工作。或者，多累埃〞公司需要变动他们上下班上下班的习惯思索。他们占有独立的空间。这有助于80名员工和90后员工平衡工作与生活之间的分歧。

2.企业培训必需适当

80.90后employee认为员工与公司之间的关系是纯粹的雇佣关系。因此，公司对他们的培训不仅是技能，更重要的培训内容是责任心，忠诚度，职业道德和企业文化指导。奥克斯空调机营销总经理郑雄伟在接受采访时说：“2007年，我们提出了3380名人才战略性蓝图，这意味着在三年内培训380名中高层干部。尝试召回，培训和评估，然后投放市场，进行召回，再培训和再度评估，最终进行透彻的实践案例培训，培训老师都是我们各个领域的卓越代表。一年后，我们选取优秀的人才进入我们的人才库，我们将进行流程监控和管理，三年后，我们的中层和基层管理团队将变得年青，而80和90后将逐步接管。〞但是不要洗培训，因为80名员工和90后员工对此十分反感：“他们都是聪慧人，我不知道我是否在骗你?〞

3.应对跳槽要专业

80.90后员工相对频繁地换工作。这是对公司和经理的考验，取决您是否有足够的心接受。经理必需有耐烦，不要盲目责备他们，因为人们有成长的过程。必需以专业的方式放松和束缚他们。同时，必需合理地安排80名员工和90后员工，并且一旦确定他们就必需坚持，坚持和坚持，因为频繁的跳槽也浪费了他们的时间。“中国网通公司的方法值得学习：该公司的员工基本上生于70年月末和80年月初，平均年龄相近30岁。一方面，我们应当在针对员工的职业指导中做好：在开始工作之前先接受为期一个月的封闭式培训，然后使用轮岗学习半年的工作阅历，然后区分他们的职业进展方向;另一方面，营造信任的组织气氛，进取的热情和绩效承诺，建立沟通渠道和讲习班，让员工欢乐地表达意见和工作，因此，没有时钟机械的人很少迟到，离职率只有3%。

4.沟通方式要文明

他们提倡参加，而不是从外部灌输和下令。与80和90后员工的沟通方式的确需要转变，否则将很不方便。为此，关键是要把握两点，说实话，从来不使用官僚主义;敬重他们

实际方法：

一种是管理者应当调整过分隐性和习惯性的传统表达方式，并选取直接的沟通方法，但不要过分。

第二是开放式沟通。例如，微软公司的通信机制采纳“开门方针〞，企业中的任何人都可以就任何主题与任何人交谈。

三是集思广益沟通，微软等各级管理人员鼓舞员工在做出决定前充分表达自己的观点并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。

第四，与80位员工和90后员工的沟通习惯保持同步，并使用一些新方法(例如电子邮件)进行沟通。第五，不要像下订单那样进行沟通，而是要以敬重，关心，和平等的方式。

5.压力管理要专业

80.90后工作人员说：“我们大学毕业后早已失业了。〞

他们的工作和社会压力并不小，但外界斥责他们的抗压力能力较弱，因此，公司和管理人员有必要很好地应对压力。

作为经理：

必需照料他们，

二要了解他们，

三个必需容忍他们，

四请耐烦等待。

同时，可以实行相关措施：

提供职业培训，以帮助他们制订不错的职业蓝图;提供专业指导，帮助他们做好心理调整;营造不错的组织气氛，帮助他们调整工作气氛;保持更大的宽容和耐烦，让他们犯适当的偏差并帮助他们提高自信念;帮助他们学习处置人际关系，让他们扮演不同的社会角色，等等。

6.心情管理

80.90后员工时常因为心情低落而成为管理层的“麻烦制造者〞。假如处置失当，它们很简单“斗殴〞。我们必需利用情商，建立以人为本的文化环境，敬重，考虑和理解它们。因此，管理人员应增进管理技能的应用，并实行更多鼓舞而不是责备管理方法的做法。如：多重指导，作为朋友交谈，称许等等;结合使用多个身份(例如主教练，父母亲，老师，同事和朋友)正确地进行指导。同时，管理者不应盲目地要求他们适应自己，而应当主动适应他们。但是适应不是适应，而是原则上的开放和融合。

7.工作嘉奖应当是即时的

80.90后员工有着很强的自尊心和成就感，没有耐烦等待公司将来嘉奖的改变很长时间80。90后员工的想法很简洁：您给我多少，我就会给您您做的事，先给我然后再做。这是奉献与奉献之间的时差。在此链接中，高级经理需要自己调整而不是80，90后employee。经理应适当调整原始的马拉松式激励方式，并标准化即时嘉奖和即时付款。

8.日常管理应灵活

80.90后员工很简单接受突出个人风格的工作风格。

因此，公司可以依据具体状况适当采纳以结果为导向的自由式管理方法，以限制工作总量，而几乎不限制工作时间。

例如，IBM公司最早的实现弹性工作制：员工无需每月完成9到5个工作，只要他们完成上级交纳的工作即可。

9.凝聚力团队必需逐步进展

80.90后员工相对独立，因此，团队建设已成为管理人员的问题。为此，您可以从诺基亚公司学习以下内容：

一种是使用虚拟团队方法来弱化层次构造的定义。

第二种是从传统的单向管理模式转变为双向管理模式，使下属的80位员工和90后员工有机会管理上级。意见，与上级建立情意，获得信任，适当赞扬上级等;

第三是善用态势，适当地展示80名员工和90后员工的个人绩效，提高他们的集体参加度，树立团队精神。

10.管理机制应透亮

80.90后员工期望公司的体系是完善和透亮的。

因为他们认为，完善而透亮的公司系统可以缩减被老板运用的机会，所以这样的公司值得信任。

因此，公司应制订明确的工作职责和权利，并以透亮的绩效评估方法来执行它们。

同时，公司还应当平衡工作量和薪金之间的关系，因为90后员工80岁的看法是：“您付给我多少，我就会做我想做的许多事情，而我会做我情愿做的事。我不情愿也没有责任。功绩。〞这就要求管理人员要专业并且要专业。

管理沟通的七个关键点

经理70%的时间都花在沟通上，例如会议，报告，商量问题，解释工作等，而70%的问题是由于沟通不畅引致的，只有在老板和下属之间达成共识才能他们半途会面。下属的工作正是老板想要的。本文着重商量沟通的七个关键点，以提高沟通效率和有助于团队的有效执行。

1.清晰说明您对下属的期望

花一点时间与您的每个下属一对一交谈。让下属谈论他如何理解自己的职位，例如工作职责，疆界和标准。什么被认为是优秀的?谈论您想从他的脑海中取得什么。

之后，您可以进行比较。他对这个职位，职位和义务的理解与您的一致吗?有什么差异吗?他对您对他的期望的理解是否与您的想法一致?假如您同时较为两者的一致性，则意味着您之间的沟通会更好，工作效率自然会更高，并且每个人的相处更加平顺。

下属不清晰上司的期望，这是上司的疏忽，假如是这样，则必需先补课，发觉下属要有深深的沟通，清晰地表达出您对上司的期望和要求，说清晰，大家都很快乐。

2.确保清晰

下属无法做好工作有时义务不归入下属，因为经理没有清晰地说明。清晰地支配工作，尤为是下属要完成任务很重要。不要让下属工作并怀疑老板的想法。这太累了。

在将任务分派给下属时，作为老板，您必需清晰地了解任务：需要完成哪些任务?完成任务的标准是什么?完成工作的关键步骤是什么?下属在完成工作中会遇上什么困难?我能提供什么?赞成?员工在安排工作时会有何反应?等等

实质上，很多管理人员使用简便和笼统的语句来配置任务，好像是在测试下属的理解能力。结果是下属没有听清没听懂，但他们不好意思问，只得倚靠自己。想像一下，使任务难以有效完成，提议以书面形式认定任务，例如电子文档，手写，电子邮件或即时消息等，以便您的下属可以一目了然地见到任务。

3.确保您的下属了解

说清晰并不能确保您的下属能理解。即使您细致打印了工作任务，下属依旧会有一些不理解或不理解工作任务的东西。一方面，您所说的内容缺少细致或周到另一方面，下属的理解可能会有所不同。

因此，为了确保工作任务有效完成，老板必需给下属一个表达怀疑，疑点或不清晰的工作任务的机会，并得到您的实际回应和解决方案，使工作任务愈发细致和明晰。接受工作任务时：知道该怎么办?怎么做?该怎么办?部署工作后，管理人员可以使用重述和查询来了解下属是否真的了解工作要求：

-“好的，这就是我想说的。为了避开偏离，请您反复我刚刚说的吗?〞

-“好，这就是我想说的。您对此任务有任何意见或提议吗?〞

-“好吧，这就是我要说的，您有什么不清晰的地方吗?〞

4.明确时间和时间表

没有截止时限的工作相等永久无法完成的工作。在支配工作时，必需明确告知下属何时必需完成，关键时间节点在哪里以及必需在不同时间节点完成的阶段结果。

在执行过程中，您必需任命其他人或亲身检验进度，并自始至终提示您的下属如期，保质保量地完成工作。只有确保完善的工艺，您才能得到令人满意的结果。一般来说，根据5w2h方法，工作支配可以明确，实际。

(1)什么是WHAT——?它有什么功用?目的是什么?

(2)为什么-为什么?为什么要这样做?是什么缘由?是什么缘由?

(3)WHERE——在哪里?你在哪里做?你从哪里开始?

(4)何时-何时?什么时候完成?最合适的时间是几点?

(5)WHO——谁?谁来担负?谁来做?谁负责?和谁一起?谁来帮助?

(6)HOW——怎么办?如何提高效率?如何推行?有哪些方法和步骤?

(7)HOWMUCH-多少钱?到什么程度?到达了什么数目，质量，效率和本钱标准?

5.在活动开始之前和活动期间进行后续沟通

(1)依从下属的思想。

华为ceo任正非说：“让听得见枪的人做出决定。〞员工在第一线工作。他们可能会更好地了解具体情形并知道最正确方法。

(2)指导下属的思想。

有时下属会从自己的角度启程，着眼于问题并谋求单方面的看法，这可能会与团队的总体工作或长期利益冲突。这时，老板应主动鼓舞，耐烦指导，分析其观点的得失，并让下属认识到自己的局限性。

(3)说出缘由。

不仅告知下属如何做事，还告知下属为什么这种方法正确，正确，假如不遵循该方法会带来什么不好后果。

(4)在适当的时候检验反馈。

将工作任务分成几个小阶段，并与下属一起工作，以弄清工作过程中的关键节点以及这些关键节点的沟通要求，并通过了解进度和马上指导，使其朝着料想的方向进展。

(5)确定优先级。

假如下属的任务愈发繁杂，他们应当与下属一起确定他们的工作优先级，以确保一致认可工作的优先级。

6.下达订单前征求意见

使用5w2h方法可以清晰地给出说明，但是也有缺陷。这会使员工深感被压迫和压抑。因此，应以不同方式使用此方法。例如，对于娴熟，高素养，高度综合的下属，您只需要说明任务，时间标准等，如何做以及可以采纳什么方法征求下属的意见或“只问下属〞即可。结果，而不是过程〞;对于新员工，新任务和非娴熟员工，您需要细致说明。

下达之前是否与下属商量，是否征求他们的意见，对于下属而言是不同的，直接下达订单而不与下属商量，下属会觉得这早就为老板完成了任务，而老板早就占了它。即使有肯定的热情，员工也不会发挥潜能，只会机器地遵循号令。此外，从管理的角度来看，老板怀疑老板倒立了，也就是说，你越走越远代表您的坚持到底，褫夺了下属做出独立决定的权利。

但是，在执行任务之前，经理首先征求下属的意见，下属会有一种参加感，觉得他们是工作的主人，感觉到上司对自己的信任和认可，并能做事依据自己的想法。在老板眼中，是否做得好与自己的形象有关，所以必需做好。这样才能调动下属的主动性。

当经理支配下属去做事情时，最好以一种更商谈的看法与下属进行沟通，让他们知道他们是工作中的主人，并且您敬重他们的意见，以便下属能够愉悦地接受并快速有效地完成他们的工作。否则，下属不愿工作，