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文档简介
领导风格与企业文化领导风格与企业文化领导风格与公司文化公司创业者和公司家是公司文化的倡议者、保护者和管理者,他们的思想意识、个人格德和道德准则、思想方式和习惯、价值观和经营哲学,直接决定着公司文化走向和本质性内容。能够说公司文化与公司的首创人和公司家有着千头万绪的联系。在某种程度上讲,有什么样的公司首创人,什么样的公司家,就会产生什么样的公司文化。可是,公司首创人可能是公司家,但也可能不是。特别是在现代公司制度下,公司的全部者与经营者分别,好多公司家其实不是公司的全部者,更不是首创人,在一些长寿公司里,首创人可能早就走开人间,公司的经营者已经经历了多次“改朝换代”,因此二者不可以够等同,可是,在中国,也有好多公司首创人也同时在公司的最高领导岗位上,能够说它既是首创人又是公司家。公司首创人或公司家的个性对公司文化的产生拥有重要影响,公司领导风格在公司文化形成过程中的拥有重要并且是重点的作用,是公司文化的一个不行缺乏的因素。假如说环境从外面影响一个公司的文化特点,那么公司领导风格可能在内部影响甚至决定公司文化的特点。公司领导的风格不一样,其语言行为表现、对待部下的态度、经营思路和思想模式、办理各样事务的方式、文化主张等都会明显不一样。我们依据海•麦克伯咨询公司的检查结果所显示的领导风格来看其对公司文化的特点的影响。我们在这里运用二维剖析法来看公司领导风格,指挥性行为和支持性行为,这两种行为的不一样组合会得出四种不一样的领导方式。任何一位领导者都不行能不过只有此中的一种行为,老是或多或少地存在着其余的行为,因此指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在,不过程度上有所不一样而已。有的人指挥性行为偏强,有的人支持性行为偏强。把指挥性行为作为一条横轴,支持性行为作为一条纵轴,经过这样两个轴就会得出四个部分的内容,也就是四种不一样的领导风格和方法,即命令型风格、教练型风格、支持型风格和听任型风格。命令型领导风格是命令性的思想意识、口气和行为多,支持型的思想意识、口气和行为少;依靠命令行的思想、行为做事情;决议多半是领导说了算;自上而下的沟通,上级说部下听;比较着重监察。命令型领导风格以部下听从的决议方式使组织中的绝大部分成员处于被动状态,大部分人感觉没有遇到重视,即便部下有想法也不肯说出来,截止新想法或不一样的想法和做法。人们不可以按自己的意向行事,责任感会渐渐失掉,有些人会变得忿忿不平并采纳不合作的态度。公司的激励大部分高效职工的只可能剩下“金钱”,严重降低了广大职工的工作满意感。领导在命令下可能会在短时间内使全体职工和部下去实现某个目标,但从长久来看,部下和职工会感觉压迫,而严重降低工作热忱。公司领导也可能在孤立无援。公司文化必定是处于一种比较烦闷的状态。这样的领导者所领导的部下,可能会变为唯唯诺诺、不会独立从事工作的庸人,形成“强将手下全弱兵”的情况。因此这类领导风格可能会使自己的团队文化发展成为鹰式文化,领导比较依靠于个人的能力,忽略集体协作的力量。教练型领导风格是指挥性行为偏高,支持性行为也偏高。教练采纳的就是一种高指挥、高支持的方式。主要特点在于命令和支持并重;给与大批的指示,也聆听部下的想法;决议权掌握在领导手中,决议前也踊跃听取建议;随时提工作利害的反应,并实时纠正。在球场上踢球的时候踢什么“阵型”是教练决定的,可是当队员球踢得很好的时候,教练就会充任“拉拉队成员”给他们支持,给他激励,因此他一边指挥,一边激励;当队员球踢得不好的时候,教练就会进行指导,一边经过指挥的方式调整职工的技术,一边经过鼓舞的方式提高职工的工作状态。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自己的短处,并能将它们与职工个人的职业发展联系在一同。第一帮助部下确立问题,部下可能还不知道问题出在哪里。第二,帮助部下设定一些目标。第三,求情楚决议的原因,同时也试图听一听部下的想法,促使一些新的建议和想法的提出。必需的时候要支持和赞叹部下的任何建议和建议。可是在决议的过程中,领导者依旧是最后的决议人。即便职工能力和意向都不足,教练也会给他支持,给他鼓舞或激励,因此他一边指挥,一边激励。一边经过指挥的方式调整职工的技术,一边经过支持的方式提高职工的工作状态。他们善于指派工作任务,能给雇员安排有挑战性的任务,即便这项任务不可以很快达成。假如失败能对此后有益并能锻炼队伍,领导也愿意蒙受短期的失败。这类领导风格很可能形成一种“狼群型文化”,既有规则次序,又有个人发挥的余地,单个力量强,集体力量也强。支持型领导风格是指挥性行为偏低,支持性行为也偏高,高支持,低指挥,多支持,少指导,就是尽量激励部下自己去做,而不是告诉他怎样去做。支持式的领导风格和方法在决议的时候有一个特点,就是让部下参加进来,创建一种宽松的氛围,鼓舞部下发问,跟部下共同做决定。一个支持式风格的领导者常常举行团队会议,一同议论问题,大家共同做决定。 支持性风格的领导者跟前两种有所不一样,已经从以目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因为这类种类的领导常常赐予部下一些认同、鼓舞、支持。高支持对职工的工作的意向有帮助,低指挥对职工的工作能力没有什么帮助。合适的职工特点是自觉性较高,不需要去指挥他,他已经有了相当理解该干什么,怎么去干,可是他的能力还不足,需要领导者对他供给一些支持,供给一些帮助和鼓舞。假如有人配合他,与其协作起来行动,他就可以达成任务。这样的领导风格长久发展会在公司中形成互相支持,相互合作的精神和文化氛围,产生一种近似于“蚁群的文化”,各自独立又互相配合,为了一个目标,努力去行动。听任型领导风格是指挥性行为偏低,支持性行为也偏低,这是领导风格,领导方式支持少,指导少,决议的过程拜托部下去达成,明确地告诉部下希望他们自己去发现问题,纠正工作中的错误。听任式这类领导方式会同意部下去进行改革。领导者根本既不给部下太多的激励,也不给他们太多的指挥,基本听任自流,各干各得,有时实在看可是去了,指挥以下;部下实在达成不了一定的任务,赐予一点支持。听任型领导者所领导的集体的绩效低下,内部杂乱,不良的亚文化流行,这类领导常常不是自发听任,而是既无能力或权利指挥,又无能力或资源支持,或许是水平低下,或许是权利受限,即便有好多的想法,因为条件不具备,也没法实践。长此过去,公司就会形成近似于“驴式的公司文化”,即个体能力也没法获得发展,集体协作也很难以实现,最后必定是公司发展受挫。我们也能够将领导风格表现与公司文化的关系建立一个矩阵表,依据领导风格因素和公司文化表
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