某公司服装生产线单件流实施方案

某公司服装生产线单件流实施方案研究来源：武当山第一章引言主要介绍本论文的选题背景、国内服装流水线生产的研究现状以及论文研究内容及框架。第一节选题背景服装作为衣食住行之首，毫无疑问，服装行业是个永远的朝阳产业，因为人类对服饰的追求永远没有止境。如今，随着经济生活水平的发展，人们对服装服饰类产品已有着越来越高的要求，服装不仅仅是要求能蔽体保温，谁都会希望自己拥有更多的漂亮、健康、个性化的服装，而且由于服装类产品更新换代的时间又比较快，所以服装市场的潜力将会越来越大。中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国，但中国服装产业整体发展很不平衡。广东、江苏、浙江、山东、福建、上海等东南沿海省份所生产的产品占据了全国80%以上的市场份额。而中西部地区的服装产业则还非常的落后。各服装企业之间的竞争也还停留在比较低层面上，主要还停留在价格、款式等方面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。2001年加入WTO后，我国纺织、化纤和服装的生产规模和出口能力快速扩张，并已位居世界前列，初步形成了完整的产业结构，能够完成从材料供应到缝制的整个流程。我国服装企业依据国外市场需求，将眼光放在长期利益上，能按照客户的质量要求、价格和交货期进行实时生产以及内陆地区丰富且优质廉价的劳动力和原材料确定了我国服装生产的竞争优势。就在21世纪服装多品种小批量生产的时代下，企业的产品品种越来越多、产品的生命周期越来越短，企业的生产面临越来越多的挑战；首先质量要求越来越高，交货期越来越短；不断变化的市场需求使得生产能力有时不足，有时过剩；频繁地切换生产线；库存不断增加，场地不够用以及人们对于环境和可持续发展的日益重视等等这些都对我国能否在未来的发展中处于国际优势地位充满了挑战。然而树立竞争优势的关键管理途径是要降低生产成本、提高生产那效率，我国企业在生产模式和管理水平与国外存在很大的差距，对于大规模的服装制造型企业来说，服装生产效率是承载整个企业的实体，是服装制造型企业的管理核心内容，是否具有高效的生产能力，亦成为企业竞争力的关键因素之一。成功的企业，都有一套优秀的生产模式，能够有效地保证产品的质量，降低生产成本，控制浪费，保证交货期等。杭派女装是国内女装行业比较有影响力的一个服装派系，这个派系里集中了很多年轻人，他们的审美表现体现在设计中就是：休闲＋时髦＋实用的设计风格。这也就是为什么杭州女装大多弥漫着浓郁的江南气息的缘由。出名的像江南布衣，三彩，秋水伊人等。面料以棉、麻、丝、毛面为主。研究的卓尚服饰（杭州），主要生产三彩和伊布都（IBUDU）品牌的女装服饰，为了让卓尚有一套完善的流水线生产管理模式，降低成本、提高效率和市场竞争力，本文通过对卓尚公司流水线生产模式管理的若干问题进行阐述及分析，并初步提出解决方案。第二节国内外流水线生产的研究现状一、国外流水线生产的研究现状（一）流水线的产生亨利•福特称为“美国工业之父”,因为他在20世纪商业史上干了三件惊天动地的事情。第一,他创造了生产流水线,这成为上世纪大工业规模生产的基础；第二,福特宣布他愿意支付工厂工人每天1美元,远远高于当时的平均工资水平。此事令美国的公司意识到,用较高的工资留住雇员是值得的；第三,他普及了汽车。1908年推出的“T”型车是为中产阶层生产的第一辆车,随着1913年生产流水线的建成,“T”型车的售价从每辆852美元下降到290美元,并迅速向美国民间普及,从而彻底改变了个国家的面貌。[1]（二）流水线的发展-精益生产精益生产（LeanProduction）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。项目通过对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。[2]（三）细胞式生产方式细胞式生产方式是日本社会从工业经济向信息经济迈进的过渡时期，为适应市场条件的变化而创造的新型生产方式。从20世纪90年代初，日本的企业逐步淘汰工业经济时代现代化大工业象征的“流水生产线”，普及和推广“细胞式生产方式”。所谓“细胞式生产方式”(CellManufacturing)，是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成细胞内所有工序的生产方式。细胞式生产方式以手工作业为主，不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具。由于用于细胞式生产方式的作业台的布局，往往成U字型，很象个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“U字型生产方式”或“货摊儿生产方式”。与流水线生产方式相比较，由于细胞式生产方式具有许多优势，目前它不仅在日本国内的、电脑、复印机、印刷机、录像机、显微镜、医疗机械、汽车零部件、机械零部件、机车、木工、缝纫等行业得到日益广泛的应用，甚至还推广到了海外的部分日资企业中。[3]二、国内流水线生产的研究现状我国国内流水线生产研究的理论知识，起步较晚，主要还是把精益生产的基础上引入一些新的知识并应用到各个具体的行业中，形成我们自己实用的精益生产理论知识，接下来我着重介绍流水线在国内的部分研究成果。1.上海交通大学的左燕、谷寒雨、席裕庚针对大规模静态流水线调度问题，提出了一种基于瓶颈的分解协调方法．该方法通过求解瓶颈机的调度问题，降低了原问题的计算复杂度．仿真结果显示，瓶颈分解算法优于列表调度算法，它可在很短的时间内获得一个好的调度．同时关联项的估计对最终调度的影响很大，到达时间和传递时间的修正方法尚有待改进．本文研究的对象是典型的流水线调度问题，当考虑复杂情况，如重入和批处理机等，则瓶颈机与非瓶颈机之间的协调方式需要进一步研究。[4]2.广东工业大学的于兆勤和苏平为兼顾混合装配线平均负荷平衡和瞬时负荷平衡,提出了一种综合运用遗传算法和仿真分析的混合装配线平衡问题的求解方法。首先,基于综合作业顺序图和多品种产品在每个作业任务上的平均作业时间,采用遗传算法求解混合装配线平衡问题,其优化目标是均衡各工作站平均作业时间;然后,对遗传算法求解的一组较优解,从瞬时负荷平衡方面进行仿真分析,其优化目标是最大化各工作站利用率;最后,综合两个优化目标确定混合装配线平衡问题的最优解。通过算例分析,验证了求解方法的有效性。[5]3.孙林、冯云升、赵晓波针对某商用车组装线自动化程度不高、作业繁杂的现状,应用三项原则对其予以简化,根据组装线平衡理论进行建模,在不改变原组装线布局基础上,采用重要位置排序法初始化作业分配方案,通过作业交换和转移操作,设置合理的参数数值,进行迭代优化。所得结果可大幅提高生产率;另外通过改进组装线布局,生产率可得到进一步提高。[6]4.上海交通大学的卫东、金烨针对任意给定序列的混合品种装配生产线平衡问题建立了数学模型，模型中假定不同品种之间可以具有不同的偏序结构和关联任务。为了获得最优的产出效率，模型的目标函数是品种负荷波动产生的剩余工作总量最小。由于该装配生产线平衡问题是NP-hard问题，开发了相应的遗传算法。最后用一个实例来说明算法的有效性。[7]5.同济大学程曙、张浩、樊留群基于生产线连续和离散并存的混杂特征,提出了混杂系统的建模及其优化控制方法。研究了加工单元的混杂自动机模型(混杂基本结构),面向生产线的混杂系统可看作若干混杂基本结构的合成,有效地避免了系统规模增长给模型造成的组合爆炸问题。在此基础上,对满足一定产量情况下最大化机器利用率的混杂优化控制方法进行了研究,提出了基于蒙特卡洛法的性能优化仿真计算方法。最后,对某有限缓冲容量串行生产线进行了数值仿真计算,仿真结果验证了该研究方法的可行性和有效性。[8]此外，针对企业生产线研究的还有很多，如基于人工智能的物料控制、JIT与FMS的结合、单元制造技术等等。但从其发展的趋势来看，没有说单纯的哪一项优化方法在其实际应用中收到了良好的效果。相反，更多的是多种方法和技术的综合运用—集成化方法，是未来发展的主要趋势。第三节论文研究内容及框架本节主要针对卓尚服饰（杭州）服装生产流水线进行分析研究，本文主要结构如下：第一章绪论主要介绍选题背景和写作意义、国内外流水线生产研究现状及本论文的主要结构；第二章是流水线生产管理和改善研究的相关理论和工具，主要有单件流生产、标准化管理、服装GST；第三章是阐述卓尚服饰（杭州）的生产线单件流模式和现状，针对服装生产线单件流生产管理现状进行了分析研究；第四章是公司单件流水线生产改进方案探讨，提出了流水线改善的方案设计和实施后的效果评价；第五章是全文的回顾，研究的结论和成果及对后续改善的建议和方法，还有未尽事宜的进一步打算和思路，是整个活动的结论与展望。第二章服装流水线生产管理的方法及工具引言一、流水线生产管理的概念流水线管理是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段对流水线生产过程中的各种要素，如人(操作者、管理者)，机(机器设备、工艺设备)，料(原材料、辅助材料、零部件)，法(操作方法、工艺制度、规章)，环(环境)等进行合理配置和优化组合的人工流程系统，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产按预定的目的实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。[9]流水线生产是加工制造型企业重要的生产方式，企业管理中的很多问题也必然会在流水线生产过程中得到反映，各项专业管理工作也要在流水线生产过程中贯彻落实。因此作为企业产品基础的生产流水线管理，其首要任务是保证生产的各项活动能高效、有秩序的进行，实现预定的目标。要使流水线生产高效、有秩序进行，就要对其进行研究与改善，用先进的理念、科学的方法进行管理。国内自改革开放以后，大型生产制造型企业从实践中逐渐认识到，企业必须按照社会化生产的要求，以提高生产效率为主要目标，来推进生产方式正规化。悲国内售的一脱些学帆者在板国外慢相关意研究叙的启虽示下恒，开袄始对例流水域线生徐产的黑模式庆和生隙产方陶法进渐行系泼统的弊研究份，主旦要的乎方向翠有：猪1皇.是毕对工认人的喇操作互科学江地加香以规秃定疤。规给范动刚力机景器的绵操作关方式纤，常以提建高工屑人的山劳动丝效率忠，陷防止狐人为肚发生零事故饭；邀二本是根功据工纺人的弃操作置情况撞，鸟制扫定和务推行远各类溜标准抚工作险法怎，什逐步译实现尽生产挪的规笛范化增；得三是咱以辫正规冒的专咏业培融训代腰替师善傅带航徒弟连传授彻技能副的落吴后方盖式戴，以诉适应傍机械屠化生眠产方蚀式的崇要求障。接萄意止辩2亿.对兴生产尿观念脑的影洋响，顽生产迹方式敏的转斗型，败直接协的影毛响来蚁源于歪思想程的改牙变，惠因溪此当喇国外里动力测机械俗技术严传人紧国内装后，戴随着闲企业殃、集项团、浑行会尚的发峰展刻，新茶的生虏产方离式给涨生产支观念舟带来重新变钞化删。就一是印生产退的数亿质观蜡，不差仅要挑求新红机器个生产争数量悦巨大贴的产蝶品，弱而且微要保杨证产说品的斧质量医，才敌能占小据市宰场祸；二情是生帆产的柄效益两观，粮新的躺生产谋方式奸大大足加快俘了产半品的船更新抗换代慧。狼二阳、服匀装流茧水线院生产僻的理期论发线展霉我渴国是记服装和生产固大国购，而敞当今饱服装绘市场园趋向陡于小规批量科、多资品种寺、短逝周期数、高弹质化醒、个横性化仗,垮要辉求服棋装企但业必逐须具摔有快争速反胳应能危力呜,扯要能左够安吴排复雅杂生恐产稀。仓因此夜,帮采码用与子传统烂生产权形态晴不同龙的先孕进生奉产系阔统显秩得尤送为重谅要，东从锋传统军的捆棵扎生筋产方泪式到耐吊挂吉生产挥系统话,伏从庆平板浊式大羡流水雪生产撤方式甜到模织块式美快速隙反应熟服装葡生产叮系统霞,现从餐机械时式、暑半自复动缝习制设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综合数据法。（三）员工培训1、岗前培训。在实行单件流生产之前，一定要做好员工的培训工作。培训IE人员、班组长及车间主管，用科学管理方法改善管理，主要目标为实现单件流生产的稳定化与平衡化，提高生产效率。2、流动多能工的任用。在服装生产中，由于瓶颈工始终存在，车工的技能水平不一致，车工的努力程度不一致，所以工序平衡只能是相对平衡，没有绝对平衡，生产中难免有时会出现某工序生产能力弱，在制品多，或者有时关键工序的工人不在岗，也会影响生产平衡。单件流生产需要培养技术比较全面的工人（称为多能工）来均衡整个生产节拍。3、培养团队精神。单件流要求每个员工都要具备团队精神，相互帮忙，齐心协力才能把流程做好。因此应对现场的管理人员进行培训，让他们对团队精神有深入的认识和理解。其次，通过组织一些团队活动，对员工进行观念培训，让员工慢慢了解团队精神在单件流中的重要性。（四）生产前准备工作生产前充分的准备工作对于平衡单件流生产很重要，其中缩短换款时间是极其重要的。现在有的服装厂经常在辅料没有到齐的情况下就开始流水生产，对车间的工艺要求交代也不清楚，这就造成大量在制品和大量的返工。充分的产前准备工作包括：备好所有所需物料（面料、辅料），机器设备按流水线要求布局，设备均处于无障碍状态；召开产前会，明确工艺质量要求，IE人员试做封样，并在理解工艺要求和做工注意事项，确保要求理解无误，然后才能开始顺线上新款。只有准备工作做好了，一切有条不紊，才能做到迅速转款，消除待工返工现象，实现均衡生产。（五）工资制度传统生产模式实行个人计件工资制度，员工多劳多得，所以他们只会顾着自己负责的工序拼命做，这样一来就容易引起工序不平衡、堆货、质量不稳定等问题。单件流生产线实行的团体计件工资制度，个人根据工序计价，单件流中普遍采用工资制度是各个工序都有独立的工价，并且工序工价是与工序难度和所需时间挂钩的，所以还是能基本保证工资的公平性，现在有的企业实行的是工序工资+技能考核+合作精神的方法，是一种比较好的形式，这样能够照顾到态度积极，热心工作的员工，有利于培养小组员工的团队精神。第二节实施单件流生产的条件与挑战一、单件流的基本要求（一）实现单件流的基本条件1.有形成流的环境：形成流动的环境可以是移动式装配线、按工序顺序和节拍排列的机床组、柔性制造单元或手工移动的制造单元等。2.生产条件的稳定性：设备、工具、人员可用性有保障，不会因为临时故障发生堵塞；3.标准化工作：作业规范，执行作业的时间、动作都严格按标准行事，没有随机的行为影响整个价值流的流畅；4.按客户同步节拍生产：生产节拍就是流动的步伐，各个工序或者到达各个站点的步伐不一致就会出现脱节或堵塞；5.均衡生产：在多品种小批量复杂产品生产中，实现单件流最严重的问题是按需求的配比；（二）均衡生产问题按照精益生产原则，生产是由客户需求拉动的，不论怎样流，其目标是满足总装配的配套需求。从生产的全局看，"单项独进"是没有用的，最后仍旧是积压和停滞。在多品种小量生产中，要求在同一条生产线上满足多种零件加工的需要，是"齐头并进"。在一条生产线上绝对的齐头并进是做不到的，因此究需要频繁更换加工对象。由此引出了2个问题：1.如何对加工单元投产的问题，零件之间的配套均衡性怎样实现：2.频繁的更换加工款式引发的流水线换款问题。[18]二、推行单件流的挑战做到按单件流动起来很不容易，但是做到按配套的品种均衡的流动更不容易。要害有三个障碍：（一）单件流的系统设计：单件或单件流是构成精益价值链的最高境界。在复杂零件的制造过程往往因为工艺的多样化而难以实现全线的单件流，一般都是分段实现的，在两个单件流之间有超市或其它精益组织形式作为缓冲。单件流作为零件族的价值链的一部分，它的设计必定是与整个零件族的流程设计捆绑在一起的。（二）怎样创造流动的渠道：构建面向零件族的制造单元问题：（三）怎样才能实现均衡投产的问题。对于复杂产品制造企业其难度在于：1.原材料供应的不均衡，形不成均衡的价值流，成为实现单件流的最大障碍；2.传统的大批量生产的观念，不适应控制节拍的生产，"早投多投"的做法根深蒂固，总是要出来干扰新的生产秩序。面对这些困难，在复杂产品制造企业实现怎样的单件流就是各需要讨论的问题。单件流的目标有3个层次：1.可以先回避真正全线流动的效果，实现局部工序间的快速流动即可；这样可以获得快速换装的成果；2.实现局部某些工序之间的单件流；3.整个价值流全线的精益生产。三、推行单件流的方法企业要进行单件流水线生产需要：1.企业建立服装单件流作业系统，从开始试验线并且逐渐到全面推广。2.通过培训，传授一套完整规范的方法。培养一批生产第一线工程技术管理人员（IE人员），负责单件流作业方式的推动技术管理人员（IE人员），负责单件流作业方式的推动、运行、改善。3.对班组长进行分批轮流培训，使其初步知晓先进的生产管理要求，初步了解何谓精益生产、JIT方式、5S管理等，改变旧习，树立用P-D-C-A循环进行改善；学习如何当好班组长（安排专题课程）；学会如何与IE人员配合，按单件流生产管理要求负责班组的生产。4.对普通员工进行分批轮流培训，使其知晓单件流生产作业特点和要求，排除理念障碍，积极配合实施单件流生产。5.培训IE人员、班组长及车间主管用科学管理方法进行工作改善，主要目标为实现单件流生产的稳定化与平衡化，提高生产效率；将提供一套方法教会如何发现问题、分析原因、采取措施、实施改进；将提供一些记录表单和看板模式，对生产过程中的产量、质量状况进行记录，以便对作业实施监管。6.按5S理念，帮助策划生产现场管理方案，提出生产车间工作标准化目标和要求，形成文件，指导各环节工作。7.培训、指导IE人员建立的作业时间数据库，通过逐步积累，为建立“标准作业时间”打下基础。8.为配合实现单件流生产的稳定化运作，帮助整合前道工序的作业流程，改善技术支持、材料供应、设备保障等各方面的工作。9.指导IE人员收集产品的作业质量问题资料，编辑培训教材，对作业员工进行培训，提高作业员工的质量意识和作业技能。10.提供与单件流配套的作业员工工资分配方案。[19]四、单件流与传统捆包流对比单件流与传统捆包流生产流程的主要区别有以下几点：（一）车位排布不同单件流要求车位按“丰”字型、自上而下排布，在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线流线化生产，而在传统生产模式生产线上，有时车位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。（二）生产线建立方向不同单件流要求建立弹性化的生产线。根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的要求就更高了，需要培训多能工。而传统生产模式则没有上述要求。（三）裁片发放控制方式不同单件流中裁片是严格按照节奏时间由水蜘蛛来发放的，这样可以使流程顺畅，这也是流线化生产的一个条件。传统生产模式中裁片发放有车位或指导工，这样整个生产线就显得很乱，各个工部之间车缝完成的数量也不一致，容易堆货。（四）生产方式——平衡生产方式单件流是按照各个工序先后顺序来排定各个工作站的工作量；各工序操作的标准工时已由IE部人员实时测出，平衡节奏是由定时器来操控。所有员工必须听从信号指挥。（五）工资计算方式传统生产模式实行个人计件工资制度，员工自己做多得多，做少得少；单件流生产线实行的团体计件工资制度则完全不同，每个员工都是团体中的一部分，所分配到的工作量是相等的，他们根据自己所做的工序赚取的钱相应的工价，可充分调动圆筒的积极性，同时也会使她们的团队精神加强。（六）对员工影响在传统生产模式生产线上，员工是单独的个体，缺乏团队精神，只会顾着做好自己的工序，一般不会去监督别人，而实施单件流计件，生产线上每个员工的作用都是独立的，不仅要管好自己，还要去监督别人，同时也被其他人监督，做得太慢或做错了其他人都会被你连累，这样在生产过程中，她们就会不知不觉地约束自己，消除了懒惰的念头，品质观念也跟着加强。单件流对每个员工的技能没有特别的要求，一般复杂的工序由小组里技能较好的员工来做，其他的可相对自由的安排，只要工序平衡就可以。单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就是说，每个员工的效益是相等的，不允许出现员工之间效益不平衡；传统生产模式并没有这方面的要求，所以实际计算的是个人的效益，这样公司与员工都没有好处。（七）非标准动作完成方式1.单件流生产线上，是由小组分料员按节奏时间准时发放裁片，员工无故不得离开岗位。而在传统生产模式生产线上，通常是配料员每两个小时按看板的目标产量一次性将裁片放到裁片台上，这样既浪费时间又没办法掌握控制裁片的发放尺度，容易出现工序不平衡、堆货、大量次品出现等情况。2.单件流生产线上，是由分料员完成裁片的配置、整理和修剪工作的，减少了员工的非标准动作减少了工作站节拍时间，提高了生产效率。传统生产模式生产线上一般是由员工自己来做上述工作，造成了员工过多的非标准动作，增加了工作站的节奏时间，而效率则会降低。[18]第三节标准化管理一、标准化的含义标准化是将生产的整个过程所规定的各项要求，转换成作业员工天天所需要的工作程序，即作业标准；以及公司规章制度在现场的落实，即管理标准。因此，标准化是人、机、料、法、环、信在生产过程中运行的唯一依据。新的流程一般在初期都是呈不稳定的状态。开始按流程操作时，首先必须将现有的流程稳定下来，这一过程为SDCA循环，即标准化（Standardize）、执行（Do）、检查反馈（Check）、处理改进（Action）。在新实施的标准流程里，每当发生异常时，必须反复寻找下列问题：是否是因为没有遵守标准而发生的？是否因为标准不合理而发生的？所以SDCA的目的，就是标准化和稳定现有的流程，SDCA表示的是“维持”，而PDCA表示的是“改进”。工作标准化必须做到细化、量化、一致化、可操作、可实施、可衡量、可传递，无误解、无歧义、无疏漏，否则就不是标准化，或者只是形式上的标准化。二、标准化的意义工作标准化有以下特点和好处：（一）代表最好、最容易与最安全的工作方法标准，是集合员工多年工作的智慧及技巧的结晶。当管理人员要维持及改进某件事的特定工作方式时，要确认不同班别的所有工作人员，都遵守同样的标准。（二）提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法。唯有予以标准化、制度化，在公司内的知识才得以保留在公司内，而用不着担心员工的流动造成的影响。（三）工作标准化提供了一个衡量绩效的方法以及检查检查的基础。在现场，标准化的工作往往以目视管理展示出来，比如作业指导书的书写及摆放，比如工作台的大小以及辅助工具更换周期等。（四）工作标准化提供了维持及改善的基础。依照定义，遵守标准即为“维持”，而提高标准则为“改善”。管理人员首要也是最重要的职责，便是维持标准，当因为技术工艺等更新而原有的标准不再适合适合时，就必须要导入新的标准。（五）工作标准化是作为培训的基础。故标准应当以简单明了的形态体现。一般情况下标准是以书面化的形态来表现，有时候用图表、照片及视频更有助于理解。（六）防止错误再发生及变异最小化的方法。标准化是企业管理重要的方式，也是各种改善专案的重要步骤。管理人员的任务是要对每一个流程的主要控制点，予以定义、确认及标准化，而且要确认这些控制点经常都能被遵守运行着。三、推进标准化作业的要点（一）抓住重点。利用“二八原则”，寻找“重要的少数”，为“重要的少数制定标准。（二）语言平实、简洁。用平实、简洁的语言描述标准，简单扼要。（三）目的和方法要明确。要有具体描述和明确的目的方法，保证预期目标的达成。（四）明确各部门的责任（如配布实施、文章保管、培训等）和义务，要求有明确奖罚管理规则。（五）容易遵循。标准必须容易遵循，才能保证被彻底地贯彻执行。制定前，要考虑遵守的难易度，确定合适的方法；在实施时经常确认遵守状况，若遵守得不好则要调查原因，寻求对策。彻底执行标准很重要，如果不付诸实施，再好的标准也不过是一纸空文。没有十全十美的标准，所有标准一开始都存在不同的问题，通过不断使用、修正，才会渐渐完善。[20]四、服装流水线生产的标准化主要包括生产流程的标准化和流水线员工操作动作的标准化。（一）生产流程的标准化1.服装设计流程的标准化；2.生产流程安排的合理化；服装生产的一般标准工艺流程如下：图2-1服装生产的一般标准工艺流程3.生产线人机工位安排的标准化；首先保证员工做自己擅长的工序，比如装袖的就安排在每款衣服中都装袖，状领、拼缝、拷边的也都如此。4.单件流水节拍时间的标准化；各个工位上所分工序的做工时间相对平衡并接近于整条流水线的节拍时间。PT=一个工作日时间/目标产量5.单位工序所需时间的标准化。标准工时＝净工作时间+有余时间（二）操作动作的标准化：以完成规定的作业要求为目的，采用优化的作业方法和标准动作去完成工序要求，形成动作的标准规范。它是经过有经验的工艺技术人员设定，充分发挥作业人员人体功能效率，避免无效动作发生的合理操作行为。在各单元作业的工作内容及要求确定后，即可对每一工位的作业进行标准动作规范设定。标准动作的含意包括：正确的工艺制作顺序，合理有效的动作姿势，适宜的时间设定。确定正确的工艺制作顺序是标准动作规范的前提。就某一工序的作业而言，完成一段加工过程，有时可能按不同的顺序着手进行都能做出所需结果来。但不同的顺序之间的合理性并不一样，效率也会有差异，这就需要试验研究。凭经验，靠试做检测比较，采用录像、测时等手段进行评估可以找到好的途径。在确定工艺制作顺序后，作业动作的合理性会直接影响作业效果。要确定标准动作规范，需要对指定的工位作业动作进行研究，如进行双手作业分析和微动作分析等。找出其中的多余动作、不谐调性、人体功能不合理性等不良点，加以调整。只有做到这些，我们的生产才能算是正规、合理、高效的生产模式。[21]第四节服装GST一、GST含义(一)GST：GeneralSewingTime的缩写；中文翻译为：一般车缝时间。GST是专门为缝制品行业所设计的一套预定动作时间分析系统，是一套采用预定手法对作业过程进行动作分析及时间研究的方法。是一个易用易懂的方法分析技巧，是缝制品工业时间标准的格式，可用来评估包括裁剪、缝纫、熨烫、检验以及包装等一切操作。GST根据缝制品行业的作业过程，提供了一套作业员所有可能出现的动作资料库，每个基本动作已经设定相应的操作时间。GST将每个工序的操作过程按照动作经济原则分解成一系列连续的基本动作，从而形成作业标准；在此基础上进一步将所有动作对应的操作时间相加，再结合生产中的管理水平、人、设备、生产环境等的宽放率，即得到工序的标准时间。（二）GST动作的分类：GST方法主要避免了手工测时方法中的诸多人为因素，同时也充分考虑了组成时间的其它各种客观条件，并将这些客观条件进行分类量化，主要有以下几个方面：1.机器类型：同一工序，由于所选衣车类型不同，机器转速会直接影响时间的变化；2.缝迹类型：同长度车缝线迹，因车线的不同形状（弧线、直线），所需时间也不同；3.停车方式：车缝过程中，不同停车方式会对操作者产生不同的紧张程度，进而影响时间；4.面料类型：面料的厚薄、弹性度、光滑度、条纹、花色等会对作业员的操作时间产生影响；5.辅助工具：辅助工具的合理使用，会降低工艺难度、提高做工品质，缩短作业时间；通过充分考虑以上客观条件的数值，从而使整个GST计算方法更科学，更合理，使标准时间更公平，更公正。二、GST的主要用途1.方法合理化（制定合理的车缝数据）；2.时间标准化（根据合理的标准方法制定出标准时间）；3.成本设计（可计算单件成品衣服的加工成本）；4.生产前计划（提供计划未生产衣服的相关数据）；5.生产线平衡（用各工序的标准时间来按排生产流水线）；6.投资的评估（可作投资上的评核）；7.车缝训练（训练车缝工采用标准做法）。三、GST的主要特征1.准确；2.稳定（一致性）；3.不同地区可以传递；4.容易沟通；5.容易明白；6.专为车缝设计；7.方法敏感性高；8.可预测。四、GST系统的优点：GST系统是一套标准的数据库管理系统，主要完成GST方法的信息化；它以“生产线平衡”为主要应用目的，根据GST分析员的分析结果及各生产线的总人数，系统自动提供“人员分配表”及“衣车分配表”；1.强大的基础功能吊G警ST息管理祖系统绣主要滔是利危用现角代计照算机饼信息棕技术鼠，将裙制衣索行业锦的一步般车呼缝时梢间的虚应用嫌信息从化，寄使企红业拥庆有一痛个友黄好，帆安全择，智放能的肝工作研平台犬．系虏统建愈立强亦大的载静态顶资料仁库，型资料危库具鄙有图影文并怖茂，昼检索蛋方便携的特顺点，递使最亲终用谁户可邻以轻烟易通立过对粗资料铁库中拦资料统的选撕择与校复制圣，最右终达父到快严速实沈现新击款式客的工兽序分事析．励并对炕分析缝结果脂采用奇图形赔，表烤格等海方式帅描述越出来巩，同性时计销算出壳工艺侦平衡颂率，垒使分前析员捎能够令简单杆，快宗速，醒客观苏地对冤分析森结果镜进行姿评估氧．牲2抹.完锡善的含应用阿系统愚G韵ST社应用就部分庄为当陵今世湾界各慨种先断进生洲产管壮理模我式的满实施勿提供素有力愧可靠落的帮爸助，承使新及的服羞装生民产模君式的级实施栋成功施成为胃可能咬。[秒21街]阿即第调三章睁犹卓慢尚服殃饰（杰杭州璃）有耀限公它司的跳服装前生产狂线现奏状耳第附一节荡大卓尚闪服饰纷（杭倍州）产有限漆公司乞简介虫卓湾尚服维饰（后杭州四）有谅限公察司是笨一家妥集专短业设乘计、金生产红、销侵售为赶一体赛的知仪名女寸装企圆业。增公司海坐落私于钟存灵毓毅秀、躬人文氧地杰团的人弦间天进堂杭失州。奶自1撇99欠7年缝创业揉以来狭，从泪当初驾10摘万元蚊资金斗、4炮名员棵工、法年产单量只惜有1蔽万件晓的名姓不见驳经传放的小麻厂，仪发展螺成资榴产超需亿元态、员爷工2顿00于0余免名、爆年销旷售3文00址余万义套、再年销丝售额兰超3蠢亿元吧、并看拥有竟5万梯平方歉米的载两个庄现代思化生列产基抢地的特大型衫服装该企业荡。毕“招卓尚锹服饰产”厅主要跟生产脉女装悄，下磁属递“君三彩臂”务、稿“愁伊布恨都糊”美、飞“登OM绿TR恨”以三个已品牌杀：翠三景彩品摆牌档童案：饼•涛品载牌目瞧标：奇做细门分市鸟场的娃第一外品牌部。寺•絮商尸标诠车释：遇三彩铜代表头色彩怨学中赠的三茎基色膛，红痒色、伶绿色穗、蓝沾色。景这三丢种颜降虾色虽床然非谅常简籍单，畅但是陶可以蕉混合按成自及然界甩的任租何一熄种颜抢色，须我们辅就是棕要用小简单利折射给辉煌械。复骨杂的科问题挤简单租化。晶•技品泉牌风耐格：外温馨晋、典电雅、踩时尚横、淑拔女偏孔职业跑。始•芒目汁标人挽群：盒25闷-3弄5岁费的职扬业女搜性，扁如医鸦生、阴教师固、公振务员卸•祸商宁品定渠位：津高品业质时处尚淑地女装要。听•陪销馅售区抢域：拳20旋多个略省市绿10颠00源多家吐专卖捡店。混规伊布跑都品苏牌档互案：差•崖品弊牌目剧标：惨做细邪分市羡场的遗第一脱品牌梅•悔商电标诠比释：票分别损代表雀了个登性（解In阁di饺vi来du平al滋it菊y）折、美孝妙（枪Be宇au乖te折ou带s）琴、自然在（载Un欺tr屑am就me纱le尖d）收、时围髦（查Dr售es哲sy闹）、糖自然许（U医ns茎el缩fc箭on趁si绞ou认s蚊）。层•受品情牌定糕位：廉时尚板、个轧性、私自然挪。肝•办品幻牌风扭格：旗现代嫁女性益主义稍和浪家漫主叹义融盐合为窝一的侧风格投（即挠干练阶的中奴性美陪与女身性内航在的袜柔美售相结脾合）像。赏•崭目莲标人冒群：扛年龄赌25判～3牌5岁即，个用性独暑立，遍生活齐有品阻位，摧对服虑装有赶着自颂我独钥特的胀见解撕，对夜时尚及潮流篇追随壳但不主盲从救。倍腿OM架TR窃品牌未档案滚：盯逆隔很主要折做高持端精吗品服显饰。哀公丽司服肤饰以问高品朗质、灵低价剩格的初定位伟，适闭销全远国各棕级市彩场。臣女装拍消费垒者的兄多样菜化、绑多层飘次、随地域茄性和洋由情品感支邀配带逃来的界随意发性，弄决定窑了女寇装产愤品的条多变奴性、轧短周符期的载特征公，慕“害小批烟量、征多品却种、仔快变专化仇”沿是女偿装业竞的特为有规体律。额随着系时尚隶变化核而变破化，震达到瞎了快苏速更耽新款蝴式，树这些陷特有命规律岛决定村了三就彩在而生产缎中需僻快速租服务矿，高宴效率滑提供凭满足码客户锻。公缸司组春织结形构如叫图3帮-1逝所示锡。夸图厅3-节1市公司足组织锹结构描公问司目狐前有换石桥重和下扎沙两得个生岂产厂恶区，柿其中吩石桥秋有伊迁布都扮的两端个生京产车耀间共欧14差个生渣产小奖组外恋加2成个整倦件组竹，下荡沙厂炭区有府伊布洞都一摇个生萄产车业间6翁个生丈产小妄组，说三彩商5个涌生产决车间满41冲个生政产小圾组（捐其中善两个步车间微实行办倒白状晚班谁制度键），维和1齐个整暗件组膜，总想共6猫4个朽生产李小组通，除蜡过3漠个整原件组悬，其瓦他的且全部廊实行介单件亩流生拒产模书式。置公司必具体堂生产跃部职垫能结贷构如碌图3悼-2服所朴示。油图补3-扬2络生产欲部职传能结帖构勿第栏二节绩蛙卓尚浑服饰沉（杭晌州）愁有限舅公司俯服装赴生产耽线单脂件流飞实施鸦现状捉一赏、拾公司钢生产杯线单励件流雕生产拆的引矩入魄2插00艘8年养10椒月以思前，拌公司星采用悟“帜捆包幻式渔”棚是将摇一件拘产品致的缝手制过撒程分屈解成奥若干固道工绣序，伐每道瓜工序敲由一且个或唉几个傻工人她制作筒。而彩从前奶道至约后道袄各工浪序，蒙每人签都集疲中缝尊制一纷批产挎品，蜓然后私以确“出捆包刻”酒方式废传递英给后职道工帆序继僻续加们工，首直至水最后桥完成狸整件骗产品伙。秘捆暂包流塔的主系要问慕题有肉：各1吐.员玻工的钉技能浪单一灶，每忙换一璃个工饼序要轰进行店一次你指导辈，线凳色过印多，营工序享过于浴复杂胃，容猜易用蛾错线沙和做非错工懒艺。璃2亭.半伞成品蛮需查粗货，然如有厨不良导品就疯会出莲现一忆大扎竿一大态堆，敞等到瞧发现向时已嗓经来遍不及迫了，跟导致习大批科量返吗工质丰量难臂以控味制。笋3姥.员是工懒绍散、凑无组严织纪离律，森随便分休息部，浪荐费生扒产时惯间，腿导致声加班怜晚，屠看不慢见效僻益。叹4氏.开及货两进三天增看不伙见成特品，弯成品糠一出堪就一踩大堆件，导候致中新查手秒忙脚袋乱，丸质量特失去系控制疫。习5真.整京个车黑间这迅里一皮堆那币里一茶筐摆解放乱碗七八棉糟。草6纱.没资有一筹个明絮确的林实际班生产电数字患，导吼致业困务部护无法庄掌握瑞货期惰，生耗产部永无法纤正常棉安排他生产防任务进。串由罢于捆薄包流煎的诸欧多弊握端，车不适暖合公献司的绿长远拒发展翠，2锋00籍8年米10大月卓梯尚服俊饰（头杭州短）有哪限公提司所徒有生姥产车宋间先岁后结懂束了当“榴捆包奉式浸”叶生产脸，实但现了忍“猴单件愈流冠”惰新的谊生产腰模式那，进乡行了睡生产散管理背的彻亏底变锅革，跃大大支提高度了工政效。旬服算装生鸦产基架本工线艺流献程包城括面并料辅拾料进需厂检扔验、锤排料席、裁赢剪、沸缝制毯、锁链眼钉触扣、车整烫址、成慧衣检状验、康包装橡入库垃等八斗个工宗序，馆其具茅体生怕产工未艺如戴图3导-3穷所示世。现在采用的“单件流”的形式生产，即把一件服装的制作过程细分成多道工序，并根据工位工时平衡和流水线布置原则编制《人机工位图》，并按照《人机工位图》由前到后一件一件地“流水”作业完成。每一个作业单元岗位按工位作业指导书上的要求，完成较单一的制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业方式。在实现了“单件流”的同时，相关的人员配置为，每一个生产车间有独立的裁床与后道作业小组，有6个生产小组，每个组平均有组长、组检各一名，30名车位员工，35台设备，设备种类一般有，物料准备货架、分料台、平车、刀车、拷边机、绷缝机、密边机、烫台、配料台、流水台和检验台，生产小组主要负责服装的缝制工作。单件服装的缝制生产流程一般包括“领料准备-配料-缝制-整烫（整理）-检查”等工序。以整件缝制为核心，从对裁片和辅料进行辅助作业起，直至整理检查完成，构成连贯作业的制作方式。在生产线的区域划分上，可分为“准备区”和“流水线区”。准备区进行各类准备工作，如拆包分料、画线点位和修片换片等。流水线完成整件的缝制。依据这种拿牌，将准备区布置在前，检验台布置在后，构建“传输线体设中间，作业机台置两边”的服装生产流水线，并配置一些其他的相应辅助设施，流水台上的筐子采用红、蓝筐错开。缝制班组IBUDU21组在生产0230302款式车位单件流生产线布置如图3-4所示。图3-4缝制班组单件流生产线示意图二、实施单件流的主要工具介绍（一）《工序分析图》新款上线前，现场IE员（技术人员）依据产品图纸、技术要求，参考经确认的样衣，对产品的工艺结构进行解析，绘制服装制作《工序分析图》。通过绘制出服装制作《工序分析图》来明白整款衣服的工序数量，以及弄清楚各个工序所需要的设备，工艺做工顺序等。服装制作《工序分析图》是描绘某款服装工艺制作顺序的图解。它能展示该款服装从零件做到部件，再合成到整件（组件）的步骤和过程中的相关工艺要求，以及各步骤之间的“逻辑”关系。即说明应从哪里开始做起，先做什么，再做什么。服装制作《工序分析图》所解析的工序步骤的合理性，反映出工序分析的能力，它将有助于大货生产前样品及指导大货的工艺制作，是“人机工位图”分配工序的参照依据。因此，它应当由有经验的能独立完成服装工艺制作的人员编制（审核），并经过仔细推敲不断修改而定论。其所分解的工艺步骤不仅应当是可行的，而且应当最有利于工艺制作安排，便于作业，具有良好的工艺合理性。标准的工序分析图如下图所示：图3-502390701短袖上衣的工序分析图（二）《人机工位工位图》编制“人机工位图”的目的，是为了指导生产，提供作业人机安排方案。因此需要把制作流程安排得尽可能合理，使各个作业单元之间的工作所需时间达到均衡，从而在生产过程中，让整条生产流水线保持顺畅，充分发挥“单件流”这种作业形式的优势。这项工作是“单件流”批产前工艺技术准备的核心部分。作业工位及其内容布置得合理与否，将直接影响生产效率。将制作一款服装的工位作业安排得合理妥善，并非易事。它要求策划人熟练掌握整件衣服的缝制工艺技术，对承接加工的生产班组的人员（数量和技能水平）、设备、环境等情况十分熟悉，并具有一定的管理经验和策划能力。如何安排作业顺序，每道工序应完成哪些作业内容，这是编制《人机工位图》的核心问题。把握这项工作的原则方法是，首先应估算出制作整件产品所需要的全部时间T（在制样衣时所测总时间或从数据库中获得相似款的资料作为参考）。然后用时间T去除以生产线上的工位数r，求出每一工位平均时间t。再以平均时间t为标准参照值，按顺序安排每个工位适量时间的工作内容。其中要考虑对每个工位的工艺要求及其所需的设备在配置上的适宜性。对于一时难以再分解的几个作业难度较大、耗费工时偏长的工位可以采用并联工位或请组长安排技能水平较高的员工应对。同时应加以记录，标注为“关键工位”，以便在生产时给予重点关注。工位设置的顺序，必须符合工艺制作“逻辑”，不能出现先后顺序倒置的状况。流程的安排应“因组置宜”，由经验丰富的工艺技术人员经过仔细琢磨、周全设想提出的巧方案，决不是那些粗制滥造的拙方案能比拟的。一套好的“人机工位图”，往往在生产前需要反复推敲（上线后还需要进行调整优化）。策划人应以高度负责的心态去求精求善，尽可能地为后续生产费心研究出更好的方案。让后续的作更快捷顺畅。同一种款式的服装，同样采用“单件流”的方式操作，可有不同的工序布局方案，得出不同的“人机工位图”。不同的生产班组制作，即便是人数一样，也往往工序布局不会完全一致。依据具体情况，有时会存在很大的差异。准备工序和流水主体布局的设置原则：1.准备工序安排得很少，绝大部分制作过程安排在流水线上。这种布局，一般的条件是，产品的结构和工艺要求不很繁复，画线点位修片等工作量少，生产线相对比较长，流水线工位数量充足。2.准备工序安排较多，需要对一些裁片作预加工，如一些对格子修片工作量大的款式，可以在准备区域先完成准备工作。这样，可减少流水线运行的时耗。“单件流”人机工位布局，应按照产品的特征、生产的场地设备条件，人员的状况进行综合研究。布局合理与否，主要看生产效率发挥得如何。通过作业实践，可对“人机工位图”的布局进行检验。产品制作时的通顺情况、在线产品分布的均匀状态和生产节拍，即生产的平衡效率，是验证的依据。产品通顺后，进入稳态时的平衡效率应达到90%，那才是较好的布局。平衡效率公式：各工位标准作业时间总和P=——————————————————×100%>=90%最长标准作业时间×工位数总和实际生产过程中，“人机工位图”往往需作反复的修正。通过PDCA（计划-实施-检查-改进）循环过程，使工位布局和作业分配愈趋合理，使平衡效率逐步提高。人机工位图，是一张能直观地反映生产车间工序、工位、人员、设备分布的示图，它对应生产线及工位、设备画出各部分的位置。不同生产部门由于场地、生产线体工位布局不同，图的结构也会有差异，但图应与实际状况相符。如：表3-102390701人机工位图款号:02390701品名:短袖上衣组号:15洪海琴审核:日期：2023-5-16浪费时间用时分秒姓名工序设备序号序号设备工序姓名用时分秒浪费时间分料：裁片共12片F1F2平领口圆圈跑线，订商标卷袖插片0。6，袖口牛筋订位平12烫台面里袖笼粘朴，平烫袖片粘朴卷袖口平34平面前后片领口抽皱面布下摆抽皱平56刀拼面里摆缝修压面里摆缝夹洗唛平78烫台平烫面里摆缝，袖口里布前后领口抽皱，袖山抽皱两平910平袖底与袖片订位袖底与袖片订位平1112平上面袖套袖笼平1314平拷套下摆，拷下摆剪车下摆牛筋，拷袖笼平拷1516平前后领口订位修三夹一装领压0。15平1718平三夹一装领压0。151920烫台整烫现场技术人员在安排好初次排好人技工位图时，往往需要和承产小组的直接领导-组长沟通，以便更好的做好产前准备工作。现在的生产车间是去年新搬迁的，各方面的工作都相对比较规范，车间现场生产井然有序，并且在一步步的更加完善，整个流水线的生产管理水平更上一层楼，让卓尚服饰迈向更好的明天。第三节公司流水线单件流实施的现状及存在的问题分析卓尚虽然在2023年10月在生产线上开始推广单件流，在取得了一定的成果之后，现在全面推进了单件流生产模式，但也存在不少问题，主要表现在以下几点：（一）缺乏具体的产前准备流程，公司当前由于没有具体的产前准备流程，各个技术人员往往是根据自己主观的需要，来做产前准备工作的，由于个人的差异，产前准备工作经常出现各种各样的漏洞。一般地讲，单件流中批产前的技术准备是非常重要的，它直接关系到生产线的正常运转。很多情况下现场技术人员（即IE员）接到样衣时就直接分析样衣工序并封样，同时也很少与部门里其他IE员一起研究每一道工序的难易度，封样后感觉没什么问题就放下了，受主观的影响很大，不和承产的组长讨论，也不认真召开产前会议，顺线时的《产前跟踪表》也是随便填写的，顺线时，也不看提前做好的人机工位图，导致常常指导员工时教错，还有就是不认真督促相关人员在顺线准备好相关面料、辅料、调试好机器等。现场员工、IE员、组长和车间主任间信息沟通不深，导致顺线后，质量不能快速稳定下来，而且不断地调整工序重新排流程，导致人机工位图和作业指导书常与生产实际由出入，堆筐现象严重、红蓝筐不一致，问题发生后不能及时找出根源，没有做到事前设想、事中控制、事后监督。（二）没有标准规范的情况下就开始匆忙顺线，投入流水生产前，只是进行简单的样衣制作和分析工序，并没有彻底弄明白整件衣服的所有流程及工艺要求，对车间员工的工艺要求、操作步骤、作业要求交代也不清楚，这就造成大量不合格品导致的返工，换款时间太长影响效率。如顺线问题汇总表所示：表3-2顺线问题汇总表其中《作业指导书》填写不够完整清晰。所用的工具、具体操作步骤、作业要求、工位号等填写都不够规范，字迹也不够清晰，放到塑料硬胶套里时起，不仅不美观，员工也很少去看，没有真正利用到《作业指导书》的应有作用，作业现场的作业指导书填写情况如图3-11所示。图3-11现场工位作业指导书（三）流水线上虽在分料台有显眼的标识性的数据牌，但多数情况下，分料员没有严格按照分一筐翻一个牌执行，领导和小组员工时无法直接了解生产过程的各项数据，如分料量、在制品量和成品完成量都无法得知，信息传达慢，对产品的数量和质量控制低效。（四）流水线上工序很难达到同步。打铃时只有个别员工传筐，出现待工、中断现象。又由于瓶颈工序始终存在，车工的技能水平不一致，车工的努力程度不一致，所以工序平衡只能是相对平衡，没有绝对平衡，生产中难免有时会出现某工序生产能力弱，在制品多。瓶颈工序的存在极大地影响了工序平衡，半成品积压，成品产量跟不上，如图3-12所示。图3-12工序不平衡状况（五）员工的操作动作不规范。生产线上总是有新员工和老员工，而且同样工龄的员工技术水平也不大一样，针对一些技术水平较差的员工，不仅做工速度慢，而且质量不稳定。主要表现在操作时的浮余动作较多和操作手法错误。现场也鲜有技术人员或者技能较好的员工来指导。另外员工的积极性也是影响生产线正常生产的一个因素。第四章公司生产流水线单件流实施方案的改进探讨第一节流水线产前流程的标准化一、单件流顺线准备步骤流程的标准化调查中发现，导致生产的过程中频频出现现场技术人员在教员工的时候教错，直接导致产品的质量问题的生产线平衡率不高，另外经常出现生产线的在顺后的半天甚至是超过一天了，生产线的平衡率还是低于80%，严重影响了生产的正常进行。究其原因，很多是因为新款上线前事先没有做好充足的准备工作，而直接导致这个问题的原因是顺线前的流程安排不合理，对此，我们针对这个问题做出了一下流程，并在实际的应用中取得了良好的效果。改进后顺线前的具体工艺准备流程如图4-1所示。图4-1改进后单件流顺线前准备流程只要严格按照既定的标准流程来做，不仅一般不会出现问题，而且即使偶尔出现问题了，也能在采取预定的措施下，快速解决掉，不会出现长时间耽误流水线正常生产的情况。二、批量生产前的工艺技术准备的标准化根据生产计划安排，新款在进行批量投产前，应该做好各项准备工作。除了材料以外，工艺技术方面的准备是关键。准备工作做得充分细致，就能为后续的生产提供有效的保障和支持，以免在批产过程中出现混乱、等待、返工等影响正常生产的现象。以下分别是针对卓尚公司实际中的不足之处进行的几点具体改善工作。（一）确认产品的技术要求和相关信息生产计划单下达后，立即进行产前准备工作。负责车间工艺技术管理的人员（现场IE人员），及时获取产品技术文件（样衣、工艺单、样板）和产品的其他有关信息。对产品的名称、型号、规格、批量、技术要求都应进行确认了解。应仔细弄清技术文件中的各项要求（有时还应注意顾客或技术部门临时修改补充的要求）发现问题时先联系自己的领导，协商之后，联系提供技术文件的部门，共同商讨解决。对产品所使用的面里料和辅料的特性加以了解，掌握其特殊性质，做到心中有数。《产前准备跟踪表》具体如表4-1所示。表4-1产前准备跟踪表生产车间现场的工艺技术人员（现场IE员），只有充分了解了产品的各项要求，才能在进行生产的前期准备。在后续对产品进行工序分析、缝制产品样衣、安排作业工位、编制工位作业指导书、提出配置充分适宜的设备和辅助工具等要求，避免发生疏漏和差错。（二）合理编制《人机工位图》编制“人机工位图”的目的，是为了指导生产，提供作业工序安排方案。因此需要把制作流程安排得尽可能合理，使各个作业单元之间的工序工作时间达到均衡，从而在生产过程中，让整条生产流水线保持顺畅，不出现堆堵、停滞、等待状态，充分发挥“单件流”这种作业形式的优势。这项工作是“单件流”批产前工艺技术准备的核心部分。作业工位及其内容布置得合理与否，将直接影响生产效率。标准的《人机工位图》如表4-2所示。表4-2人机工位图将制作一款服装的工位所做工序安排得合理妥善，并非易事。它要求IE人员熟练掌握整套的服装缝制工艺技术，对承接加工的生产班组的人员（数量和技能）、设备、环境等情况十分熟悉，并具有一定的管理经验和策划能力。“单件流”生产的工位布局，应按照产品的特征、生产的场地设备条件，人员的状况进行综合考虑。布局合理与否，主要看生产的结果是否具有较高的效率。通过作业实践，可对“人机工位图”的布局效果进行检验。产品制作时的通顺情况、在线产品分布的均匀状态和传送节奏，即生产的平衡效率，是验证的依据。产品通顺后，进入稳态时的平衡效率应达到85%以上，那才是较为合理的。（三）认真编制各作业单元的《个人看板》（作业指导书）《个人看板》是作业人员生产操作的指导文件。每个作业工位都应有对应的内容。其中应包含该工位的作业名称、作业内容、操作的步骤和具体方法、作业的要求和注意事项、使用的工具设备说明等。《个人看板》中的语言文字表达应做到清楚明确、切实易懂。对产品的技术要求应做到标准化、规范化。所交代的作业步骤和方法应尽量详细周全。凡是要求作业人该做到的，都应当予以说明。而图示表达的方法，往往能有效地阐明工艺要求，令人一见知情，胜于说教。总之，《个人看板》的作用，是使作业人看着它就能正确进行操作。《个人看板》中的一些品质的要求，也是进行自检、巡检和对半成品质量控制的依据。改善后的填写要求如表4-3所示。表4-3作业指导书（四）提出配置工具设备、样板等要求，满足生产需要产品生产所需要的工具设备、样板等，需要在批产前做好准备。特别是一些非通用的配置需求，应提前做好安排，如按压气口扣的模具、各种画线用的样板、滚边用的拉筒等