管理人员管理技能与领导力

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管理人员管理技能与领导力

当前第1页\共有240页\编于星期三\9点如何增加培训效果阅读10%看老师示范20%听30%看与听50%与人讨论70%尝试去做80%教导别人95%当前第2页\共有240页\编于星期三\9点分组—团队建设当前第3页\共有240页\编于星期三\9点教室公约准时出席；

全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；

请关手机静音或关机增强学习效果的方法1、100%参与；

2、勇于分享与表达；

3、注重伙伴关系

4、写笔记与行动承诺；

5、做活动时全神贯注当前第4页\共有240页\编于星期三\9点课程大纲

当前第5页\共有240页\编于星期三\9点三人教学法（ThreePersonTeaching)第一个人分享第一个人将他所学到的知识与第二个人分享。第二个人第三个人分享附加值第二个人将他所学到的新知识：“掌握，扩展，应用”的流程教给第三个人。第三个人学到具附加价值的知识。当前第6页\共有240页\编于星期三\9点自我管理--经理人角色认知与转变当前第7页\共有240页\编于星期三\9点不称职的经理人

当前第8页\共有240页\编于星期三\9点工作职责的转变经理人角色转换的过程控制方式的转变公司与下属所需技能的转变公司与下属自我评价方式的转变公司与下属公司与下属心里满足方式的转变当前第9页\共有240页\编于星期三\9点中层管理者的位置当前第10页\共有240页\编于星期三\9点管理者的位置管理者是经营者的所以管理者应持有经营者的当前第11页\共有240页\编于星期三\9点经营者想什么?当前第12页\共有240页\编于星期三\9点竞争力---面临的变化当前第13页\共有240页\编于星期三\9点谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？当前第14页\共有240页\编于星期三\9点真理的瞬间瞬间FLASH细节全员

EVERYBODY<真理的瞬间>改变了世界众多知名公司的命运.当前第15页\共有240页\编于星期三\9点因此优质客户服务需要不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节当前第16页\共有240页\编于星期三\9点管理者六种角色

当前第17页\共有240页\编于星期三\9点规划者一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认四、五、确定或改进部门主要工作流程六、当前第18页\共有240页\编于星期三\9点管理营运者一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、当前第19页\共有240页\编于星期三\9点沟通者一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、四、保持沟通渠道畅通、当前第20页\共有240页\编于星期三\9点团队领袖一、二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满当前第21页\共有240页\编于星期三\9点教练员一、招聘合格员工二、训练新员工三、四、培养接班人五、六、辞退不合格员工、当前第22页\共有240页\编于星期三\9点

经理人的基本观念基本观念当前第23页\共有240页\编于星期三\9点管理者的360度任务当前第24页\共有240页\编于星期三\9点作为下属的任务当前第25页\共有240页\编于星期三\9点七项措施辅佐上司当前第26页\共有240页\编于星期三\9点理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过程领导-挑战/改变维持秩序长远目标短期规划创新冒险谨慎解危管理-当前第27页\共有240页\编于星期三\9点人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率当前第28页\共有240页\编于星期三\9点作为同事的任务当前第29页\共有240页\编于星期三\9点作为上级的任务当前第30页\共有240页\编于星期三\9点作为自己的任务当前第31页\共有240页\编于星期三\9点经理人的素养当前第32页\共有240页\编于星期三\9点德鲁克对管理的定义

----彼得.德鲁克当前第33页\共有240页\编于星期三\9点管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应2、部门职能的组合式效应3、部门注重面向组织战略角色转变：1、上看2、外看市场部经理办公室主任总经理财务部经理人力资源部经理绩效主管培训主管招聘主管文化主管12当前第34页\共有240页\编于星期三\9点

弗伦奇权力的五个基础当前第35页\共有240页\编于星期三\9点

领导的定义当前第36页\共有240页\编于星期三\9点现代教练与传统管理者的区别现代教练的特点

传统管理者的特点说话的时间多给予指示补救预设立场控制命令和员工保持距离要求解释当前第37页\共有240页\编于星期三\9点

HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”

Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”RebertTownsend领导格言当前第38页\共有240页\编于星期三\9点德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的素养当前第39页\共有240页\编于星期三\9点

“德”：当前第40页\共有240页\编于星期三\9点“才”：当前第41页\共有240页\编于星期三\9点有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味；高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦；

······ 。员工心目中的好经理当前第42页\共有240页\编于星期三\9点1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有…...。孤芳自傲的经理当前第43页\共有240页\编于星期三\9点经理的职责我是否够格当经理？当前第44页\共有240页\编于星期三\9点管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管理者角色定位 当前第45页\共有240页\编于星期三\9点人员管理--有效激励技巧

当前第46页\共有240页\编于星期三\9点什么是激励激励的源头有效激励机理分析日常管理激励技巧四类下属的激励技巧案例研讨高效的管理激励方法当前第47页\共有240页\编于星期三\9点激励的基本概念激励的定义

“让其他人做你想要他们做的事的过程”

调动积极性

当前第48页\共有240页\编于星期三\9点需求的三大特点当前第49页\共有240页\编于星期三\9点马斯洛（Maslow）需求理论–动机（Motivation）有关需求理论的发展脉络当前第50页\共有240页\编于星期三\9点1.管理人性假设2.强化理论3.双因素理论4.期望理论5.公平理论6.目标与情境认知（三）管理激励机理分析当前第51页\共有240页\编于星期三\9点DouglasMcGregor道格拉斯–麦格雷尔的X理论与Y理论---X理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志---Y理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力管理激励机理之一：人性基础当前第52页\共有240页\编于星期三\9点

管理激励机理之二当前第53页\共有240页\编于星期三\9点强化理论美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B·P·Skinner)指出：

人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。当前第54页\共有240页\编于星期三\9点四种强化形式当前第55页\共有240页\编于星期三\9点对管理者的启示当前第56页\共有240页\编于星期三\9点管理激励机理之三当前第57页\共有240页\编于星期三\9点双因素构成激励因素（内在因素）

保健因素（外在因素）当前第58页\共有240页\编于星期三\9点管理激励机理之四当前第59页\共有240页\编于星期三\9点管理激励机理之五当前第60页\共有240页\编于星期三\9点公平理论美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出：报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数。当前第61页\共有240页\编于星期三\9点公式表示我的所得————我的付出你的所得————你的付出=当前第62页\共有240页\编于星期三\9点不公平的后果是什么？改变自己的投入，改变自己的产出改变、曲解自我认知改变、曲解对他人的认知改变参照对象离开现在的工作场所当前第63页\共有240页\编于星期三\9点如何实现公平当前第64页\共有240页\编于星期三\9点管理激励机理之六当前第65页\共有240页\编于星期三\9点常用的激励方法当前第66页\共有240页\编于星期三\9点常用的激励方法当前第67页\共有240页\编于星期三\9点常用的激励方法当前第68页\共有240页\编于星期三\9点常用的激励方法当前第69页\共有240页\编于星期三\9点如何给员工送礼更有效当前第70页\共有240页\编于星期三\9点指挥型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧四种类型下属的激励技巧当前第71页\共有240页\编于星期三\9点指挥型员工的特点以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。当前第72页\共有240页\编于星期三\9点关系型员工的特点重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有了工作的动力。

当前第73页\共有240页\编于星期三\9点智力型员工的特点智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息但是不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激，重视点而忽视面，重事不重人，不长与人交流。当前第74页\共有240页\编于星期三\9点工兵型员工的特点属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作，缺乏创意；忠实可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝对不会越线，只做自己分内的事情，不愿意指挥别人，只拿属于自己的那份薪酬。当前第75页\共有240页\编于星期三\9点针对指挥型员工的激励方法

当前第76页\共有240页\编于星期三\9点针对关系型员工的激励方法

当前第77页\共有240页\编于星期三\9点针对智力型员工的激励方法

当前第78页\共有240页\编于星期三\9点针对工兵型员工的激励方法

当前第79页\共有240页\编于星期三\9点人员管理--有效沟通技巧当前第80页\共有240页\编于星期三\9点沟通基础要点良好的合作心态掌握出色的沟通技巧跨部门沟通的流程团队中的沟通课程大纲当前第81页\共有240页\编于星期三\9点当前第82页\共有240页\编于星期三\9点沟通的定义当前第83页\共有240页\编于星期三\9点沟通的过程传送者接受者信息反馈传送者与接受者的角色不断相互转换。当前第84页\共有240页\编于星期三\9点沟通的类型沟通

当前第85页\共有240页\编于星期三\9点

将要进行….

第一单元：认识沟通、沟通障碍、沟通中的五种态度沟通障碍当前第86页\共有240页\编于星期三\9点影响沟通的关键要素

当前第87页\共有240页\编于星期三\9点柯维眼中沟通的障碍

当前第88页\共有240页\编于星期三\9点沟通中的五种态度强迫的合作的回避的迁就的果敢的合作的折衷的当前第89页\共有240页\编于星期三\9点合作态度的表象双方都能够阐明自己所担心的问题积极并愿意解决问题共同研究解决问题的方案对事不对人，不揭短，不指责达成双赢的目的，大家都获益最多当前第90页\共有240页\编于星期三\9点方法一、打开你的隐藏区公开区盲区隐蔽区未知区了解不了解了解不了解寻求反馈自我他人给予反馈问说通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任当前第91页\共有240页\编于星期三\9点方法二、建立你的情感帐户

□情感帐户（TheEmotionalBankAccount）

情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以被定义成存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则减少关系中的信任。

存款及提款

想一个你经常接触懂得同时，依下例假设选择出最符合你对他的行为的认知，并在提款、中立、存款栏内做记号：当前第92页\共有240页\编于星期三\9点情感帐户的存款及提款存款提款

当前第93页\共有240页\编于星期三\9点良好的沟通习惯微笑是美好感情的传递，是可以传染的发脾气是拿别人的错误来惩罚自己，对人伤感情，对己伤身体方法三、养成沟通的好习惯当前第94页\共有240页\编于星期三\9点实战演习察颜观色

当前第95页\共有240页\编于星期三\9点

将要进行….

沟通技巧—看、听、问、说听—设身处地当前第96页\共有240页\编于星期三\9点通过故事--请判断以下信息1、故事有两个人物2、故事里的经理是男的3、天已经黑了4、经理在电话里面说话5、经理很生气6、在经理的办公室里面交谈7、是一张图害的他挨骂8、这张图是工作中用到的9、经理的办公室门没关10、他们都在公司里面对的打勾错的打叉不能确定打问号当前第97页\共有240页\编于星期三\9点听说的越多，对方就越喜欢听他讲话的人当前第98页\共有240页\编于星期三\9点你是否有以下倾听时行为？

当前第99页\共有240页\编于星期三\9点

聆听的层次听而不闻不做任何努力去聆听假装聆听做出假像聆听选择性的聆听只听你感兴趣的内容专注的聆听认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较设身处地的倾听用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感。设身处地聆听：是暂时忘掉自我的思想，期待，成见和愿望。全神贯注地理解讲话者的内容，与他一起去体验，感受整个过程。这是一种技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。当前第100页\共有240页\编于星期三\9点

你同理心的听

当前第101页\共有240页\编于星期三\9点

同理心倾听使用的时机当前第102页\共有240页\编于星期三\9点积极的倾听的原则积极的倾听有三个原则：

当前第103页\共有240页\编于星期三\9点

有效倾听行为

当前第104页\共有240页\编于星期三\9点沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金问当前第105页\共有240页\编于星期三\9点问题的种类问题的种类开放型问题封闭型问题诱导型问题当前第106页\共有240页\编于星期三\9点

诱导式询问

诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。当前第107页\共有240页\编于星期三\9点封闭式问题开放式问题诱导式问题会议结束了吗？会议如何结束的？会议结束了吧？你喜欢你的工作吗？你认为你工作怎么样？你喜欢你的工作吧？你还有问题吗？你还有什么问题？你没问题了吧？举例当前第108页\共有240页\编于星期三\9点各类问题在沟通过程中使用的流程归纳确认吸引客户注意，放松客户，鼓励客户合作使用开放型问题取得无偏见的信息使用封闭型问题逐渐转入主题实用诱导型问题达成共识当前第109页\共有240页\编于星期三\9点FAB法则（特性，优点，利益）特性：针对某一细分市场进行产品定位后，产品所表现出来的特性。优点：产品的特性区别于其他同类产品的生存点。利益：产品的特性与用户的全部需求关联。证明：用以证明说阐述利益的依据这是———，也就是说————，所以————，比如----

当前第110页\共有240页\编于星期三\9点说的方式与重要程度语言文字语气语调肢体语言（表情、手势、眼神）当前第111页\共有240页\编于星期三\9点沟通中P-A-C模式技巧每个人心里都有三种自我状态：父母自我状态（P），成人自我状态（A），儿童自我状态（C）P表现：权威，保护，管制，说一不二，责骂，专制，溺爱等。（父母对待孩子而表现的心情、态度和行为）A表现：客观，理性，理智，稳重，合乎逻辑，长于分析等C表现：好奇，撒娇，任性，冲动，不计后果，依赖性强，浪漫当前第112页\共有240页\编于星期三\9点平行交流沟通当甲以某种自我状态与乙沟通时，乙认识到甲的这种自我状态，并采取相应的甲所期待的自我状态与其回应。这种交流是建立在了解和满足预期的基础上，交流气氛活跃，是一种正常和谐的人际交往形态当前第113页\共有240页\编于星期三\9点交叉沟通交叉沟通是容易引起冲突的沟通方式。如果甲以成人的姿态与乙交涉，而乙却以父母或儿童自居，这样沟通势必不欢而散，无法继续，或者长期不和谐。例如：甲：这份报告明天能做出来吗？AA乙：你以为你是谁呀！要快，自己做去！PC当前第114页\共有240页\编于星期三\9点高效工作沟通的基本步骤步骤一 事前准备(沟通目标）步骤二 确认需求（了解需求）步骤三阐述观点（表达艺术）步骤四处理异议（意见处理）步骤五 达成协议（行动计划）步骤六 共同实施（过程控制）当前第115页\共有240页\编于星期三\9点步骤一：事前准备当前第116页\共有240页\编于星期三\9点步骤二：探寻技巧

当前第117页\共有240页\编于星期三\9点步骤三：阐述观点当前第118页\共有240页\编于星期三\9点步骤四：处理异议当前第119页\共有240页\编于星期三\9点步骤五：达成协议当前第120页\共有240页\编于星期三\9点步骤六：共同实施当前第121页\共有240页\编于星期三\9点反应性维度理性感性给人感觉在与人接触时表达情绪的程度

当前第122页\共有240页\编于星期三\9点理性----高任务目标、低人际关系

感性---低任务目标、高人际关系

反应性维度当前第123页\共有240页\编于星期三\9点内向外向果断性维度给人感觉试图影响他人思想与行为的程度

当前第124页\共有240页\编于星期三\9点内向低度自信优柔寡断

外向高度自信果断

果断性维度当前第125页\共有240页\编于星期三\9点分析型和蔼型情感型力量型沟通风格坐标主动、表现力强外向、重情感内向被动当前第126页\共有240页\编于星期三\9点力量型代表动物：代表颜色：代表人物：当前第127页\共有240页\编于星期三\9点力量型-特征

发表讲话、发号施令

不能容忍错误不在乎别人的情绪、别人的建议是决策者、冒险家，是个有目的的听众喜欢控制局面，一切为了赢

冷静独立、自我为中心当前第128页\共有240页\编于星期三\9点自我约束开放非直接直接分析型和蔼型情感型力量型当前第129页\共有240页\编于星期三\9点分析型代表动物：代表颜色：代表人物：当前第130页\共有240页\编于星期三\9点分析型-特征天生喜欢分析，说话慢、面部表情少会问许多具体细节方面的问题、准确地数字敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美喜欢条理，框框对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢当前第131页\共有240页\编于星期三\9点沟通风格坐标内向外向、重情感被动分析家型和蔼型情感型力量型主动、表现力强当前第132页\共有240页\编于星期三\9点和蔼型代表动物代表颜色代表人物

当前第133页\共有240页\编于星期三\9点和蔼型-特征善于保持人际关系忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方非常出色的听众，迟缓的决策人不喜欢人际间矛盾

当前第134页\共有240页\编于星期三\9点自我约束开放非直接直接分析型和蔼型情感型力量型沟通风格坐标当前第135页\共有240页\编于星期三\9点表现型代表动物代表颜色：代表人物：当前第136页\共有240页\编于星期三\9点情感型-特征

充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观凡事喜欢参与，不喜欢孤独追求乐趣，乐于让别人开心通常没有条理，一会儿东一会儿西嗓门大，话多，动作多而且夸张当前第137页\共有240页\编于星期三\9点与力量型人相处的窍门当前第138页\共有240页\编于星期三\9点与分析型人相处的窍门当前第139页\共有240页\编于星期三\9点与和蔼型人相处的窍门当前第140页\共有240页\编于星期三\9点与情感型人相处的窍门当前第141页\共有240页\编于星期三\9点风格类型区分—4个标准此人如何？凭事实？凭感觉？冒风险？决策快还是慢？此人的

如何？动作快？动作慢？效率高？效率低？此人的

如何？热情？“酷”？重人缘？重任务？此人的

如何？商量？命令？多说？多听？当前第142页\共有240页\编于星期三\9点有效沟通的关键要素

当前第143页\共有240页\编于星期三\9点情绪管理当前第144页\共有240页\编于星期三\9点有关情绪管理…能力好不一定会成功,但是情绪管理不好一定不会成功.当我们把情绪毫无保留地发泄在我们周遭的人身上,那种和谐的关系无形中就被破坏掉了；就好象是被打破的水晶杯子一般,就算接合后也是会有裂缝.

所以我们一定要小心翼翼地处理自己的情绪

当前第145页\共有240页\编于星期三\9点高EQ者的特征当前第146页\共有240页\编于星期三\9点谁決定我们的情绪表现？

名专栏作家哈理斯(SydneyJ.Harries)和朋友在报摊上

买报纸，那朋友礼貌地对报贩说了声谢谢，但报贩却冷口冷脸，

没发一言。

「这家伙态度很差，是不是？」他们继续前行时，哈理斯问道。

「他每天晚上都是这样的，」朋友说。

「那么你为甚么还是对他那么客气？」哈理斯问他。

朋友答道：「为什么我要让他决定我的行为？」

当前第147页\共有240页\编于星期三\9点情绪人人皆有，先要有control，才有management。纽约饭店曾有一句名言：“Whenyoucometohotel,pleaselockyouremotionathome”当你来饭店工作时，请将你的情绪锁在家里。当前第148页\共有240页\编于星期三\9点刺激与回应消极被动行为消极被动的人允许外部刺激（情绪、感受或环境）来决定自己应该如何回应主动积极的行为主动积极的人可利用刺激与回应之间的空间，依照价值规律做出选择；利用刺激与回应的空间，使自己的选择范围得到极大的扩展刺激回应依照价值观做出自由的选择当前第149页\共有240页\编于星期三\9点

1.主宰自己,自我觉醒,管理情绪,2.体谅别人,了解他人情绪,3.与他人互动.处理关系.人际效率.受欢迎.领袖气质

EQ=人际关系=

=

！

影响力成功EQ的三个等级当前第150页\共有240页\编于星期三\9点自我调适当前第151页\共有240页\编于星期三\9点缓解压力的具体措施

当前第152页\共有240页\编于星期三\9点目标管理技能

当前第153页\共有240页\编于星期三\9点目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。当前第154页\共有240页\编于星期三\9点目标１、目标写什么（定义）２、目标写什么（来源）３、目标写什么（衡量标准）４、目标书写注意点当前第155页\共有240页\编于星期三\9点目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作1、目标定义当前第156页\共有240页\编于星期三\9点2、目标写什么？－－目标来源目标当前第157页\共有240页\编于星期三\9点岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法3，目标写什么－－定义目标书写原则：当前第158页\共有240页\编于星期三\9点目标设定的要求及依据SpecificMeasurableAgreedRealisticTime-bond发现不同了吗？当前第159页\共有240页\编于星期三\9点什么是好的目标1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？考核标准的填写当前第160页\共有240页\编于星期三\9点4，写目标的注意事项：１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。３）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。当前第161页\共有240页\编于星期三\9点１．必须是具体、明确的２．必须数字化３．兼顾ＱＣＤＭＳ目标当前第162页\共有240页\编于星期三\9点5，衡量标准的写法定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性…….可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用……..定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…...确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。当前第163页\共有240页\编于星期三\9点目标五大衡量标准

产品的数量 支出费用的数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润

合格产品的数量 期限错误的百分比 投诉的数量例如…...当前第164页\共有240页\编于星期三\9点步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤工作目标的填写当前第165页\共有240页\编于星期三\9点与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调当前第166页\共有240页\编于星期三\9点与员工达成一致4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如…...我们强调当前第167页\共有240页\编于星期三\9点季度主要工作目标

绩效考核标准权重（%）所需资源参与评价者自评得分上级评分

1

2

签字员工：直属主管：目标设定日期：

工作目标设定单

员工个人目标（自——————至——————）

员工姓名：

员工部门：员工职务：绩效考核表当前第168页\共有240页\编于星期三\9点绩效面谈当前第169页\共有240页\编于星期三\9点步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩绩效面谈的步骤当前第170页\共有240页\编于星期三\9点绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩准备阶段（经理）1岗位考核系统应用培训当前第171页\共有240页\编于星期三\9点绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩准备阶段（员工）1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在企业价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？岗位考核系统应用培训当前第172页\共有240页\编于星期三\9点面谈不是什么面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不应该垄断整个面谈时间。面谈必须有对方自由参与的机会；在大多数面谈中，面谈对象应该是主要的发言人。这并不是一个十分严格的原则，因为在某种情况下你可能会做大量发言。

面谈不是普通谈话。人们谈话的原因很多。亲密朋友们倾心于谈论其他朋友的情况、政治、体育等等话题。但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话。

个人面谈与普通谈话之间的不同之处在于它具有明确的目标指向，当前第173页\共有240页\编于星期三\9点绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩面谈的步骤岗位考核系统应用培训当前第174页\共有240页\编于星期三\9点（1）面谈的技能与技巧事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。

……3、关于绩效面谈当前第175页\共有240页\编于星期三\9点（2）面谈的内容围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：◆工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；◆完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；◆对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）；◆针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进行沟通，寻求改进措施。

…….3、关于绩效面谈当前第176页\共有240页\编于星期三\9点面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认为，面谈包括诸如非口头暗示（面部表情、姿势、衣着、身体语言）和环境条件（噪音水平、保密性、家具布置）这样的因素。认真考虑这些非口头因素和环境因素十分必要。成功的面谈高手不仅具有组织好的问题并引导人们畅所欲言的技巧，还必须注意细节--安排舒适的座位、送一杯咖啡以使紧张的面谈对象放松、不时点头以鼓励面谈对象展开讨论，这些细节也十分重要。

4、关于绩效面谈当前第177页\共有240页\编于星期三\9点情境领导艺术

当前第178页\共有240页\编于星期三\9点领导是

有效的领导是

当前第179页\共有240页\编于星期三\9点领导力:

领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种能力，包括各个方向的影响(对上，对下或平行)。领导风格:

领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。

定义当前第180页\共有240页\编于星期三\9点有关领导理论的发展脉络领导行为研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：当前第181页\共有240页\编于星期三\9点一、领导的两大毛病

1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。

2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。二、下属的矛盾心态：

1、看不起没有能力的领导：

“一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！”

2、讨厌有能力的领导：

“领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！”当前第182页\共有240页\编于星期三\9点把组织级别倒过来部属能做的，放手让他去做（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出（让部属觉得领导还真的有一套）平常：1、尽量放手让部属去做；2、授权是最好的训练非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇气担当当前第183页\共有240页\编于星期三\9点管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。 --彼得·德鲁克（PeterDrucker）保罗·赫塞创立情境领导模式提出没有最好的风格，只有最合适的风格

当前第184页\共有240页\编于星期三\9点诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性—灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识情境领导的三种能力当前第185页\共有240页\编于星期三\9点员工状态的评价标准Readiness当前第186页\共有240页\编于星期三\9点诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断当前第187页\共有240页\编于星期三\9点领导的起点：从那里开始？

“为了怎样的任务”

当前第188页\共有240页\编于星期三\9点任务和目标

两种因素影响下属能否完成工作当前第189页\共有240页\编于星期三\9点

1.知识2.技能3.经验

1.信心2.动力衡量员工发展层次的两把尺子当前第190页\共有240页\编于星期三\9点低工

作

意

愿

高高工作能力低

D3

D2

D4

D1

工作的四个阶段当前第191页\共有240页\编于星期三\9点D1阶段员工的特点D1：工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。特点（低能力、高投入）当前第192页\共有240页\编于星期三\9点D2阶段员工的特点D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。

D2的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。

当前第193页\共有240页\编于星期三\9点D3阶段员工的特点D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。当前第194页\共有240页\编于星期三\9点D4阶段员工的特点D4：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。当前第195页\共有240页\编于星期三\9点

D1的需要当前第196页\共有240页\编于星期三\9点

D2的需要

当前第197页\共有240页\编于星期三\9点

D3的需要

当前第198页\共有240页\编于星期三\9点

D4的需要

当前第199页\共有240页\编于星期三\9点两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格教练技术：选择你的管理风格当前第200页\共有240页\编于星期三\9点领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类当前第201页\共有240页\编于星期三\9点指挥行为工作行为定义领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成具体表现当前第202页\共有240页\编于星期三\9点支持行为支持行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为当前第203页\共有240页\编于星期三\9点教练行为一（S1）：高指挥/低支持告知提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何角色定义以单向沟通为主由领导作决定细密的监管并负责一步步的指导维持简单并明确S1当前第204页\共有240页\编于星期三\9点教练行为一（S1）：高工作/低关系有效的

无效的苛求Demanding贬低Demeaning专横Dominating批评Attacking当前第205页\共有240页\编于星期三\9点教练行为二（S2）：高工作/高关系推销提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄清的机会双向沟通由经理做决策通过问问题来确认其能力水平肯定员工的小小进步S2当前第206页\共有240页\编于星期三\9点教练行为二（S2）：高工作/高关系有效的

无效的操纵Manipulating说教Preaching防御Defending合理化Rationalizing当前第207页\共有240页\编于星期三\9点教练行为三（S3）：低工作/高关系参与鼓励员工提供建议积极的聆听由员工自己作决定双向沟通和参与支持敢于承担风险的代表称赞工作表现褒奖并建立信心S3当前第208页\共有240页\编于星期三\9点教练行为三（S3）：低工作/高关系有效的

无效的施舍Patronizing安抚Placating屈尊Condescending安慰Pacifying当前第209页\共有240页\编于星期三\9点教练行为四（S4）：低工作/低关系授权授权工作描述大环境由员工做决定相对宽松的监管监测员工的活动强调结果维持可接触S4当前第210页\共有240页\编于星期三\9点教练行为四（S4）：低工作/低关系有效的

无效的遗弃Abandoning倾卸Dumping回避Avoiding退缩Withdrawing当前第211页\共有240页\编于星期三\9点四种教练风格的弹性运用因时而议因人而异因事而议当前第212页\共有240页\编于星期三\9点建立伙伴关系把你的管理模式/领导方式教给员工在关键职责,目标,职业发展上与员工达成一致员工同意领导者希望达到的表现水平,并就适当的领导方式达成协议当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时,应继续与员工进行交流新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革触发领导方式发生变化的关键因素业绩当前第213页\共有240页\编于星期三\9点员工发生倒退循环的可能原因当前第214页\共有240页\编于星期三\9点团队建设与管理当前第215页\共有240页\编于星期三\9点经营战略BusinessStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略TechnicalStrategy人力资源战略HRStrategy短期效益中期效益长期效益当前第216页\共有240页\编于星期三\9点什么是团队？请分析舰队登山队球队F4……当前第217页\共有240页\编于星期三\9点优秀的团队该是什么样？反之消极的分裂的脆弱的迟钝的低效的落伍的找借口失败的

当前第218页\共有240页\编于星期三\9点团队的三个条件当前第219页\共有240页\编于星期三\9点游戏感悟：当前第220页\共有240页\编于星期三\9点他人的意见共同的价值观（目标）周密的计划团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分