新公司组织管理与编制管理体系方案

新公司组织管理与编制管理体系方案2019.3.1801当前问题点CONTENTS目录目的、范围与职责分工02组织架构设置与变更03职位设置与变更04编制规划与变更05一、当前问题点1、组织制度与流程缺乏明确的组织管理流程，导致组织管理相关操作不规范、信息传递不及时、不到位；组织管理工作未体现分工分级管控，集团-XX公司总部-HRBP-业务部门之间分工不明确，导致相关工作不知道如何落实；未建立标准的组织实施流程，组织架构图定稿后没有后续动作，致使编制管理、花名册、人工成本归拢、流程设置、IT系统维护等出现混乱；各级组织的负责人没有任命流程、缺乏公布渠道，部门间工作衔接、流程审批、IT信息维护、绩效管理等工作难以顺利推进；组织管理工作未实现IT系统化，相关变更流程可追溯性不强；2、组织标准与基础文件组织层级界定不清晰，导致组织架构的逻辑不清晰；（比如研究分院、基地、供应链公司等单位的组织层级）各部门的职责范围缺乏明确界定，没有文件支撑，难以为公司业务流程规划提供依据；当前职级体系无法覆盖业务，尤其是蓝领体系、销售体系，导致这部分人员定薪、晋级策略没有依据；3、人员技能HRBP对基本的组织管理原则、流程和方法不了解，无法支持业务部门合理完成自身的组织架构、职位体系和编制规划；二、目的、范围与职责分工目的：建立组织架构调整、职位体系管理、编制管理的相关流程，规范组织管理工作；完善组织实施程序，确保组织架构调整后的相关信息传递及时有效；建立组织、职位体系相关标准，统一的XX公司组织管理语言；为组织、职位和编制工作提供专业支持，指导各单位完善组织、职位和编制规划；2.1目的与适用范围二、目的、范围与职责分工2.2职责分工序号事项业务部门HRBPXX公司总部人力资源中心XX公司业务负责人集团人力资源中心集团领导1组织管理制度、流程

起草审核审议审批2公司一级组织调整（含分院、基地）

起草审核审议审批3公司二级及以下组织调整起草审核审议审批

4公司职位体系变更

起草审核审议审批5年度编制规划（公司整体）

起草审核审议审批6年度编制规划（部门）起草审核审议审批

7日常编制调整（B类及以下的编制总量不增加的调整）起草审核审批

8其他重大的组织、职位、编制相关事项。（含编制总量增加、A类编制调整）

起草审核审议审批三、组织架构设置与变更一级组织架构变更流程（含分院、基地级别）：二级及以下组织架构变更流程：XX公司人力资源中心集团人力资源中心集团人力分管领导集团常务副总裁集团董事长业务部门/HRBPXX公司人力资源中心XX公司人力分管领导XX公司总裁XX公司人力分管领导XX公司总裁3.1组织架构变更签批流程组织架构变更的审批流程采取分级策略，依据组织级别分别由XX公司人力资源中心、业务部门/HRBP发起，由集团董事长或XX公司业务负责人审批，具体如下：组织架构变更的审批材料至少需要包含：《文件处理卡》、《组织架构、编制、职位调整申请表》、《XX中心组织管理手册》、《XX中心编制与在岗人数》，相关模板如下：如有特殊情况，可依据需要增加其他说明材料；《组织调整确认单》签字员工异动审批提交组织调整流程HR负责人审核IT负责人审批财务核算部执行人力运营部执行IT执行抄送相关单位执行人：调入单位HRBP方式：线下纸质签批执行人：调入单位HRBP方式：以《组织调整确认单》为依据按照员工异动流程执行执行人：组织管理科/HRBP方式：启动OA流程，并在启动时提交《组织调整确认单》和《员工异动审核表》执行人：人力资源中心负责人方式：OA审批释放执行人：信息中心负责人方式：OA审批释放执行人：财务核算部（张婧、唐曼云、张美好）方式：OA并审，核对成本中心是否正确以及是否需要调整执行人：人力运营部（胡兰兰、李文）方式：OA并审，调整人员花名册和HR系统信息、薪酬等信息执行人：IT运营（朱庆敏、姚锐锋）方式：OA并审，调整企业微信、OA权限、钉钉等IT系统权限以及审批节点执行人：招聘部、HRBP、业务单位方式：流程发起人手工选择抄送人三、组织架构设置与变更3.2组织架构调整的实施步骤组织架构变更审批完成后，由组织管理人员依据审批文件发起具体的组织调整程序，具体实施步骤如下：组织层级总部职能部门负责人职级研发体系负责人职级制造体系负责人职级销售体系负责人职级事业部体系负责人职级一级单位中心S1总院S1一类公司S2一类公司S2一类公司S2A3A3二类公司S1二类公司S1二类公司S1二级单位二级中心（尽量不设）A2分院A2厂/分院/分公司A3分公司/销售大区A3厂/分院/分公司/处A3A1A1A2A2A2A1A1A1三级单位部B2部B2部B2部/高级店B2部B2B1B1B1部/分店B1B1四级单位科C5科C5科C5科C5科C5C4C4C4C4C4备注：一类公司：具备独立法人，完全独立运作，自负盈亏的，总部对其主要是财务管控或者战略管控的下属公司二类公司：具备独立运作，自负盈亏能力，各职能基本配置齐全，总部对其实施经营管控的下属公司分公司/厂/分院：基本只具备单一职能（比如生产、研发或者销售），其他职能大部分由总部派遣，其经营密切整合进总部其他单位的流程中的下属公司三、组织架构设置与变更3.3组织层级（建议）考虑到XX公司组织体系庞大，建议XX公司的组织层级至少需要采取四级架构；四级组织层级难以充分体现统一层级内不同单位的定位、职责范围以及负责人资历的差异性，建议“负责人层级”与组织层级动态匹配，同一个组织层级可依据具体单位的定位、职责范围、目标人选资历匹配不同的负责人层级；

首位号段中心级单位编码分中心编码二级单位编码科室完整编码字段30000000

301总裁室

30100000

02战略投资中心

30200000

03产品规划中心

30300000

04行政综合中心

30400000

05信息管理中心

30500000

06人力资源中心

30600000

07计划财务中心

30700000

08品牌营销中心

30800000

09法务中心

30900000

三、组织架构设置与变更3.4组织编码规则组织编码用于作为科级及以上组织的唯一标识，广泛应用于公司HR系统；当有新的单位成立时，在组织管理科更新公司组织架构图时予以配置组织编码，并在组织调整发文中予以公布；XX公司的组织编码一共8位数字，首位号段为3（用于区别于XX公司其他单位）、第2、3位为中心级单位编码，第4位为预留字段（用于分院、基地等）、第5、6位为部级单位编码、第7、8位为科级单位编码），具体如下：1）

组织调整与组织任命发文作用在于让所有人知道这个业务归哪个部门负责，让大家知道该部门的相关业务找谁处理；由于在发文前已经有组织调整的签批文件，因此此环节的发文通常由人力资源负责人签批；涉及的组织层级通常会一直到科级单位，而且如无正式的专职负责，通常也需要对代理人进行任命；2）

组织调整确认组织调整确认的作用在于组织职责范围调出单位和调入单位就业务范围、业务流程、编制、在职人员等事项的细节性问题达成一致，并将之文档化；组织调整确认一般应当由调入单位的HR组织相关单位进行沟通并实施；《组织调整确认表》应当由调入单位、调出单位、人力资源中心的中心级领导签字确认，它是后续组织范围划分、编制调整、人员异动、花名册信息变更、IT信息和权限调整的输入依据；3）

在职异动人员沟通组织调整确认后，需由原调出单位HR组织调出单位、调入单位领导与涉及调动的员工进行异动前的沟通，必要时调入单位HR、人力资源中心予以配合三、组织架构设置与变更3.5细节说明序号文件名称来源发放范围下一环节涉及的业务1组织调整签批文件集团上级单位

组织架构绘制、干部任命、关键岗位说明书、编制确定、人员招募2组织架构图、组织调整确认表COE绘制IT、人事运营、业务单位人事系统数据调整、人员花名册中组织名称调整3部门职责范围业务单元编制，COE审核全公司相关部门之间的业务交错、业务流程梳理4职位说明书业务单元编制，COE审核业务单位、招聘部依据岗位说明书招募人员、制定个人绩效5组织调整与人事任命COE编制全公司、单独发IT和人事运营维护系统人事系统数据调整、相关系统权限开发6编制规划集团上级单位、COE人事运营、招聘部、业务单位招聘部依据编制进行招聘、薪酬依据新增编制核算人工成本预算三、组织架构设置与变更3.6相关信息发放范围XX公司汽车职级标准职级职级名称职衔名称管理序列专业序列技能序列集团总部一类公司二类公司制造类研发类（总院）研发类（分院）专业工程技术类（研发、工程技术）专业职能类

技工类SS6董事长董事长

S5总裁/执行总裁总裁/执行总裁

S4常务副总裁常务副总裁

S3高级副总裁高级副总裁

S2副总裁副总裁总裁

院长

S1总裁助理总裁助理高级副总裁总经理

常务副院长

AA3中心总经理总经理副总裁高级副总经理总经理副院长院长首席科学家

A2中心副总经理副总经理-副总经理常务副总经理院长助理常务副院长资深总师

A1中心总经理助理总经理助理总裁助理总经理助理副总经理主任副院长高级总师首席专家

BB2部长部门总监部门总监部门总监部门总监部门总监部门总监总师专业总监

B1副部长部门副总监部门副总监部门副总监部门副总监部门副总监部门副总监副总师专业副总监

CC5科长部门高级经理部门高级经理部门高级经理部门高级经理部门高级经理部门高级经理高级主任工程师专业高级经理

C4专业经理

主任工程师专业经理首席技师C3专业主管————

——————主管工程师专业主管资深技师C2高级专员

工程师高级专员高级技师C1专员

助理工程师专员技师EE4文员/厨师/司机

——文员/厨师/司机高级工E3前台/厨工

前台/厨工中级工E2护卫

护卫技工E1保洁员

保洁员操作工四、职位设置与变更4.1职级标准下表为XX公司当前使用的职级标准；后续需细化蓝领职级标准、补充完善销售体系、汽车金融体系的职级标准；职位组织编码（中心级单位）部门类别职类序号（三位）首字母组织号段对应组织代表字母对应类别代表字母对应类别J01总裁室M职能M管理类001

02战略投资中心D研发P专业类

03产品规划中心P生产O现场类

04行政综合中心S销售。。。。。。

05信息管理中心F金融

。。。。。。。。。。。。

一、职位命名 管理类：职位名称=部门名称+职衔名称，比如COE副总经理 专业类:职位名称=专业名称+职衔名称，比如高级组织发展经理 专业类职位，如遇到高级专员/经理，需将“高级”放在专业名称前 技能类：职位名称=技能名称+职衔名称，特殊类：按照惯例进行命名，比如秘书、司机等

二、岗位命名与编码

1、完整的岗位名称

管理类：岗位名称=职位名称，比如COE处副总经理

专业类（技能类）:岗位名称=部门名称+职位名称，比如组织发展科组织发展高级经理2、简化的的岗位名称 日常沟通中使用简化的岗位名称，岗位名称=职位名称 3、岗位编码采取与职位名称不同的编码方式，且由SAP系统自动按序号生成，XX公司岗位编码初始号为10080000 四、职位设置与变更4.2职位编码与职位说明书新公司编制管理体系搭建方案01原则CONTENTS目录编制配置策略02动态编制管理03配置标准04相关文件及发放对象05一、原则以能效提升、匹配性、分类管理的原则，对编制进行检视和规划。1、编制数量以及职级的配置需考虑与实际业务需求相匹配，不得因人设岗能效提升原则匹配性原则1、管理职和战略性编制依据需求进行配置，其他编制必须工作量与工作定额，对照业务标杆进行配置；2、成熟运营的业务单元需逐年进行能效提升；1、针对组织发展阶段采取不同的管理策略；2、依据不同职能采取不同的编制策略3、针对不同职级采取不同的管控流程；分类管理原则备注：1、战略性需求是指公司战略规划、事业计划或人力资源政策中明确予以优先满足的人才需求；2、管理人员的编制变动在组织调整时体现，其变化不在年度编制规划中考虑；发展阶段企业或者部门处于不同的发展阶段，需要考虑其当前人才结构、人工成本、未来人才需求等因素，因此其人才配置策略将会有明显差异职能类型职级定位不同职能领域的人员招募难度、人才培养周期以及人员流动率不同，因此其对人才配置策略也会产生较大影响职级定位的不同决定了各职级的编制策略的差异性，通过差异性实现业务领先、任务达成和成本节约三者的均衡编制配置策略的考虑需要结合发展阶段、职能类型、职级定位三者综合考虑。因此，编制配置策略应当是一个动态的过程，当这三者发生变化时，配置策略也应当随之调整。二、编制配置策略概述二、编制配置策略——组织发展阶段依据各业务单位（部门）的不同阶段，采取不同的编制控制策略考虑到公司未来的规模，未来几年人才需求将进入爆发期，因此可以将即将进入快速发展期的西安研究院和西安基地作为未来其他分院和基地的人才库。快速发展期启动期成熟期1、编制总量精简原则，项目启动期的人员配置尽量采取兼职、出差、外包、共享的方式；2、精兵强将，各业务领域配置级别高、数量少3、通常技术类、先行性辅助职能类优先配置1、业务优先原则，按照业务需求尽快配置人员，在无明确的理由时不对业务单位的编制需求设限2、控制C5以上编制增加，鼓励C3/C4等后备力量的职级比例扩大3、允许一定提前量的人才储备（工程/技术类不超过6个月，职能类不超过3个月）1、效率优先原则，按照劳动效率、与行业标杆对标的原则配置人员，在无明确理由时不予增加编制2、严控C5及以上的比例，控制C3及以上人员比例，鼓励增大C1/C2人员比例3、严控辅助职能部门、研发辅助、生产辅助、销售辅助类的非一线部门编制二、编制配置策略——职能类别生产（工程）研发职能销售领先性1、对编制适度管控2、人才结构可在前期采取圆柱形3、按照子领域配置高端人才前瞻性与效率性1、在快速发展期进行前瞻性的人员配置，进入运营期后按照效率性配置2、工程类的部门可考虑圆柱形人才结构，其他类的生产部门采取金字塔形人才结构3、优先考虑核心岗位的人才配置，关注人才梯队支持性与效率性1、各业务领域严格按照服务比配置；综合考虑是否存在某项业务领域无人负责的状态；2、人才结构采取金字塔机构，个别专业性强、人数少的单位可以予以例外3、关注人才梯队灵活性与效率性1、编制总量按照效率性原则进行配置；各业务领域人员配置比例由销售公司自行灵活调整2、控制C5以上人员比例3、优先考虑高效率人才的配置（比如销冠对应的层级或者岗位）备注：1、研发部门：直接参与产品开发设计的部门；生产（工程部门）：制造、质量、工艺、工业工程、设备、IT等偏向工程技术类的部门；职能部门：除研发和生产以外的其他支持性部门B级以上:1、确保所在业务领域的专业性与先进性；2、规则的审核者3、C4\C5级人员的指导者；4、配置上，在精不在多，按照业务领域配置编制，通常1个业务领域1个编制即可编制管理中各职级的配置比例需要在考虑业务领先、成本节约和任务达成三个要素之间实现平衡。不同的职级对不同要素的贡献度不同，因此在讨论具体配置策略前需明确各职级的定位。业务领先任务达成成本节约C5/C4：1、工作任务的主要承担者，C5主要承担全新流程的业务，C4承担具有一定成熟度的业务；2、C5是规则的制定者，C4是规则的改善者3、C5是下属层级的指导者，C4是C5的后备4、配置上，依据具体工作量配置C3/C2/C1:1、例行性、事务型工作的承担者，降低人力成本的重要层级；2、规则的执行者3、公司实现人才内部供给的决定因素；4、配置上，按照与C5/C4的配比，再结合所在业务领域工作流程的成熟度配置二、编制配置策略——职级类别三、动态编制管理——整体方案编制规划数据细化到具体岗位、职级、月份年度编制规划鉴于公司当前业务变动频繁、人员急缺，招聘难度大，编制管理需要灵活动态的满足业务变化和招聘实际情况，因此在公司稳定运营（预计2020年以后）前采取动态编制管理，具体方案如下：编制执行3月、6月、9月下旬进行编制回顾（以中心为单位）总量不增加、B级及以上岗位无变化的情况下，以备案的方式进行（中心负责人签字确认）编制更新（以中心为单位）总量增加或者B级以上岗位编制有变化的情况下，提供变动说明材料，由COE统一整理，统一按照编制调整的相关流程进行批量审批季度编制回顾如业务或招聘灵活性需要对少量编制进行调整，可随时按照编制调整流程与授权审批后更新日常编制调整因组织调整或新组织成立产生的编制变化在组织报批文件的方案中直接体现，签批完成后将签批文件发编制管理员备案以及更新编制信息相关经办单位应当在制定组织调整或新组织成立方案时就编制部分与编制管理员沟通达成一致后再进行报批组织变动目标设定：到岗率=在职总数/当月编制总数；人工成本预算使用率=当月人工成本/当月人工成本预算招聘（以中心为单位）：有空编才能招聘，如无空编且又必须招聘，则先申请编制再招聘：招聘时按照12月份的岗位、职级和数量进行编制控制，但当月在职数超过当月规划的编制总数20%时需另行报批方可继续招聘（建议）；对于C类及以下岗位职级变动在上下一级则采取业务单位中心级领导确认，HR备案制，超过一级或者B类以上职位的需按照编制调整流程报批方可继续招聘（建议）附件2：通过编制管理和人员配置实现人效提升人效目标（总量和人工成本）职级结构各职级的年龄结构学历结构1、对标优秀企业的人员劳动效率制定人员总量（人均产量、人均营收、人均利润）；2、对标优秀企业人均人工成本制定本企业人均人工成本目标值；3、依据生产工位确定一线人员数量；4、对标优秀企业的比例确定二线人员比例；5、依据长期出勤数据跟踪动态调整具体业务单位编制；1、依据目标值和各职级薪酬值确定初步的各职级的比例；2、依据具体职能以及可实现性调整各职级比例1、调取员工绩效数据，选取各职级的最优绩效社会工龄、年纪；2、下调各职级的目标工龄、年纪，跟踪绩效1、调取员工绩效数据，选取各职级的最优绩效的学历2、跟踪竞争对手学历结构；1、确保本企业的劳动效率、人均人工成本相对竞争对手的优势2、确保在人均人工成本较低的同时，薪酬具有竞争力。（合理的职级结构、年龄结构、学历结构）管理类职位按照一人一岗设置编制，在条件不具备的情况下允许设置副职，但正副职不同时设置；专业类和现场类职位按照实际工作量与工作定额核算编制；境外编制、A级以上的编制新增需提供专门说明，审批通过后方可增加；编制增加必须是公司业务量增加导致的工作量增加。在业务量无明显变化的情况下，编制总量只做减量不做增量；编制规划管理采取动态编制管理，实施月度总量控制；年度编制规划审批流程参考现有人事授权中人事事项“人力资源年度规划、组织架构、编制管理”对应的授权流程，终审人为集团董事长三、动态编制管理——年度编制规划原则上，一般的业务调整或少量的业务量增加不做编制总量的增加。当出现重大业务调整或战略性编制需求必须进行编制新增时，需提供详细的编制新增说明以及对标材料，并按照流程进行审批后方可增加人员；对于空编率长期高于30%以上的业务单元，COE可依据需要对其编制总量和编制投放节奏进行调整；编制的职级置换最多允许跨2级置换，且不允许跨职等置换；在编制总量不变的前提下，各中心（或分院/基地/分公司）内部可以对各下属单位之间的编制进行调整，但必须按照流程审批后方可按照新的编制执行；不同职能（工作内容和专业要求存在明显差异的岗位）之间不允许进行编制置换；不允许境内编制置换成境外编制，如确实发现有境外编制需求则按照编制新增流程处理；编制置换编制增减日常编制调整流程参考现有人事授权中人事事项“用人需求”对应的授权流程（编制外的招聘需求由董事长终审，编制内由总裁终审），且在风险可控的前提下为确保业务灵活性需求，分级设置终审人：编制数量不变的情况下，由于职级下调产生的风险很小，且远低于职级上调的风险，因此将相同等级的终审人下调一级三、动态编制管理——日常编制调整四、配置标准——人才结构模型50%C5B级及以上10%20%20%30%10%10%C4C3C2C110%20%25%15%10%制造体系研发体系10%20%20%25%15%10%职能体系（含金融、销售）30%50%人数少且高度专业化的单位20%C5B级及以上C4C3C2C15%15%15%30%20%15%理想模型部长对科长级的管理幅度1:3C5指导幅度5~7，取平均值6,C4作为科室内专业骨干以及C5后备，按照与科长相同的比例配置C3级作为C4\C5的后备，按照其比例之和计算C2+C1与C3比例大致相当，既大致按照1个主管带1个新人的配置基准C1为基础人才库，要实现内部人才供给，则C1的比例应当与职员流失率相等B级人员数量主要按照部门数量配置，预计2020年以后公司部门数量不会再大幅增加，而职员基数会随着各项业务开展而大量增加，因此，预计B级人员比例将会逐步下降由于未来2~5年，公司业务还在快速发展，而当前公司处于人才急缺状态，因此有必要提高C3~C5级别人员的比例，提高公司人才储备厚度备注：1、因现场人员有单独的班组管理体系，因此上述人数计算基础不包含现场人员；2、上述职级配置标准中各职级数量将管理序列和专业序列合并计算；3、年度编制规划按此执行，如个别特殊单位有特殊需求，则在年中以编制置换的方式进行专项申请，依据流程审批；4、上述数量为上限值，实际配置视编制总数、业务发展阶段、未来人才测量制定各职级编制，但各职级编制上限原则上不得突破上述规定值；5、