组织结构与设计

组织结构与设计第一页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/131

一个人觉得是繁文缛节的东西在另一个人眼里可能是规范。－－D.沃尔多第二页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/132学习目标学完本章后，你应该能够1、掌握组织与组织结构的定义。2、描述组织结构的六个关键要素。3、区分机械式组织与有机式组织。4、识别影响组织设计的四个权变因素。5、区分各种组织结构的优缺点。

第三页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/133问题的提出总部设在芬兰的诺基亚是一家世界领先的移动电话供应商，品牌知名度很高。但首席执行官奥利拉并不满足于公司当前所取得的成功，他欲对未来的诺基亚作出更好的定位。诺基亚公司在1865年建立时只是一家木材加工厂，但它发展迅速。在一段时间内，诺基亚进入了一系列的产业领域，从造纸到化工、橡胶等。进入20世纪90年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营领域已转为无线和有线电信业务。它在全世界范围拥有超过5.6万名的员工，平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的产品研制中。它对创新的执著追求已为90年代的事实所证实。诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量的产品送至零售商及蜂窝电话企业。它是如何做到的呢？奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使诺基第四页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/134问题的提出

亚比其它的公司更注重实用，更为聚焦，也更具柔性。他这样描述道：“这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合起来的方式。你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这是一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受快乐、超越常规进行思考并允许你犯错误的场所？”奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层次化的结构。公司中通常并不明确规定谁负责什么？尽管员工得花一段时间习惯了以后才会喜欢这种自由。这种无为而治的管理激发了创造性、创业精神和责任感。作为这种灵活性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想，你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？

你该怎么做？第五页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/135组织与组织结构组织设计决策常见的组织设计本章主要内容第六页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/136组织与组织结构

第七页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/137组织的含义第八页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/138Organizations——它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。个人力量（有限）个人需要（无限）矛盾聚集组织组织目标组织活动组织资源作业活动管理活动共同目标或特定使命（共同的）由一定数量的人组成（人的集合体）有一定的构架（有机整体）组织有统一的行为规范组织的特征第九页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/139组织形式营利性组织：为了挣钱非营利性组织：为了服务互利性组织：帮助成员第十页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1310Organizing——指组织（工作）本身（包括组织设计与组织变革）组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标而有效协调工作的过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的。组织工作第十一页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/13111、将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作2、将工作职责分派给各个职位3、协调组织的多项任务4、设定个人、群体及部门的关系5、建立起正式的职权线6、分配及调度组织的资源组织工作的目的第十二页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1312

组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。2、组织结构第十三页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1313总裁财务部经理市场部经理生产部经理人事部经理研发部经理销售部广告部运行部装配部劳资部培训部首席执行官董事会战略计划顾问法律顾问图6-1组织结构图第十四页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1314组织结构图组织结构图提供了组织结构的两方面的信息：一是权力的垂直层级分布－谁向谁报告；二是水平专业化分工－谁从事什么工作第十五页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/13153、组织设计

组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。其实质是，不是将整项任务交给某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由单独的个人来完成。组织设计是一个涉及六个方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。工作专门化第十六页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1316⑴工作专门化----传统观点：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。为什么？----现代观点：物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如下图所示。----显然，过了A点后，应反过来通过扩大工作范围来提高生产率。第十七页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1317高低低高劳动分工生产化A专业化经济影响人员非经济影响劳动分工的经济性和非经济性⑴工作专门化第十八页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1318

按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

组织部门化（2）组织部门化具有独立职能的工作单元的组合第十九页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1319流程部门化：按照工作或业务流程来组合工作。组织部门化的方法职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。产品或服务部门化：按照产品或服务的要求组合工作。地域部门化：按照地理区域进行工作的组合。顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来组合工作。第二十页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1320图6—2按职能划分的部门化组织图

工厂经理财务经理人力资源经理营销经理制造经理采购经理＋将同类专家和拥有相同技能、知识的人组合在一起从而提高效率＋职能领域内部的协调＋深度的专门化－职能部门间的沟通不良－缺乏对组织整体目标的认识－不利于“多面手”式人才的成长第二十一页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1321A产品经理总经理办公室总经理生产经理B产品经理图6—3按产品或服务划分的部门化组织图＋促进特定产品或服务的专门化经营＋经理人员成为所在产业的专家＋贴近顾客－职能的重复配置－缺乏对组织整体目标的认识人事部财务部研发部营销经理财务经理生产经理营销经理财务经理第二十二页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1322中国市场部总经理办公室总经理生产部日本市场部图6—4按地域划分的部门化组织图人事部财务部研发部营销部财务部生产部营销部财务部＋更有效地处理特定区域所产生的问题＋更好地满足区域市场的独特需要－职能的重复配置－可能感觉到与组织其他领域的隔离韩国市场部第二十三页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1323

图6—5按顾客划分的部门化组织图

财务经理政府会计经理批发会计经理零售会计经理＋能由专家来满足和处理顾客的需要和问题－职能的重复配置－缺乏对组织目标的整体认识第二十四页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1324切锯部门经理图6—6按流程划分的部门化组织图工厂主管压边部门经理装配部门经理漆涂打磨部门经理抛光部门经理检验发运部门经理＋工作活动的更有效－只适用于某些类别的生产第二十五页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1325生产副总卡迪拉克总裁CEO 别克总裁雪佛兰总裁市场副总财务副总人力资源副总图6—7综合部门化庞帝克总裁产品部职能部地区1经理地区2经理地区3经理地区4经理顾客A经理顾客B经理顾客C经理地理部顾客部设想的通用汽车的例子第二十六页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1326（3）指挥链指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。

职权是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。对完成任务的期待或义务就是职责统一指挥是指指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。第二十七页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1327（4）管理跨度与管理层次管理跨度一位管理者能够直接有效地管理下属的个数。管理层次由于管理跨度的有限性，从最高层的直接主管到最低的基层主管之间就形成了一定的层次，这种层次便称为管理层次。第二十八页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1328管理层次与组织规模成正比在组织规模一定的条件下，管理层次与管理跨度成反比一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理跨度的影响管理层次与管理跨度的关系第二十九页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1329

图6—8管理跨度对比

（最高）假定跨度为4假定跨度为8

12

组3

织4

层5

次671416642561024409618645124096幅度：4作业人员：4096管理人员(1-6):1365幅度：8作业人员：4096管理人员(1-4):585各层次人员数第三十页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1330高耸结构与扁平结构高耸结构扁平结构优点缺点有利于控制权责关系明确增强管理者权威为下级提供晋升机会增加管理费用影响信息传输不利于调动下属积极性不利于培养下级的能力有利于发挥下属积极性有利于培养下级管理能力有利于信息传输节省管理费用不利于控制对管理者素质要求高横向沟通和协调难度大不易晋升第三十一页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1331影响管理跨度的因素管理者和下属人员的技能和能力工作的内容和性质主管所处的层次下属工作任务的相似性任务的复杂性计划的完善程度第三十二页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1332影响管理跨度的因素工作条件助手的配备情况组织管理信息系统的先进程度下属工作地点的相近性使用标准程序的程度组织文化组织文化的凝聚力管理者偏好的管理风格工作环境--是否稳定为什么环境越不稳定，各层次管理者的管理幅度越小？第三十三页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1333集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。（5）集权与分权集权和分权是一个相对的概念第三十四页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1334集权与分权

更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不稳定低层管理者不具有高层管理者低层管理者有做出决策的能力和那样做出决策的能力和经验经验低层管理者不愿意介入决策低层管理者要参加决策决策的影响大决策的影响相对小组织正面临危机或失败的风险公司文化允许低层管理者对发生的事有发言权企业规模大公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于企业战略的有效执行依赖于低层高层管理者对所发生的事拥有管理者的参与以及制定决策的灵发言权活性第三十五页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1335集权与分权分权的实现途径A、制度分权B、工作授权第三十六页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1336授权的含义：上级授予下级一定的权力上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事授权授权是管理者成功的分身术第三十七页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1337授权与分权有何不同？分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；第三十八页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1338授权的好处：

A、得到下属的尊敬和信任

B、有利于发挥下属的聪明才智

C、可以减轻上司的工作负担授权授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣第三十九页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1339授权授权的障碍A、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）B、害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）C、害怕失去权威性D、强烈的被奖赏的欲望E、需要工作的感觉第四十页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1340（6）正规化

正规化的组织员工没有自主权，产生一致的、统一的产出；有明确的职位说明、许多的规则条例、对工作过程定立明确的程序。

指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。第四十一页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1341组织设计决策第四十二页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1342有机式组织灵活的具有高度适应性的结构当需要出现时允许组织做出改变员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题不需要多少正式的规则和直接监督1.组织设计的两种一般模型－－

机械式与有机式组织机械式组织刻板的严密控制的结构试图将人性特征的影响减少到最低限度绝大多数大型组织有机械式结构特点第四十三页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/13431.组织设计的两种一般模型－－机械式与有机式组织

机械式组织有机式组织高度专门化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队很多规则和程序较少规则和程序指挥链明确信息自由流动窄管理跨度宽管理跨度集权化分权化高度正规化低度正规化

第四十四页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1344何时选用机械式组织更好？何时有机式组织更为合适？第四十五页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/13452.组织设计的权变因素⑴组织的战略战略应与结构结合并且应当服从战略成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的的控制创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息模仿者使用两种结构,机械式结构控制成本，有机式寻求新的创新方向第四十六页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/13462.组织设计的权变因素⑵组织规模大型组织比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。但随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。第四十七页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/13472.组织设计的权变因素⑶技术单件生产大批量连续生产低度纵向分化中度纵向分化高度纵向分化低度横向分化高度横向分化低度横向分化低度正规化高度正规化低度正规化结构特征最有效结构有机式机械式有机式第四十八页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/13482.组织设计的权变因素⑷环境的不确定性稳定简单的环境中，机械式设计最有效环境的不确定性程度越大，越需要有机式设计提供灵活性第四十九页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1349常见的组织设计第五十页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/13501.简单组织结构

简单组织结构是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手中，且正规化程度低的组织设计。优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。第五十一页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/13512.职能型结构缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。

职能型结构是一种将相似或相关职能的专家组合在一起的组织设计。

优点：专门化带来成本节约的好处，员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。第五十二页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1352图6—9职能型结构示意图

总经理财务部经理市场部经理生产部经理人事部经理研发部经理销售部广告部运行部装配部劳资部培训部第五十三页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/13533.事业部型结构

事业部型结构是一种相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。优点：强调结果－－事业部经理对特定的产品或服务的经营负责。第五十四页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1354图6－10事业部型结构示意图

赫尔希食品公司的事业部型结构

董事会主席兼首席执行官赫尔希国际分部总裁赫尔希加拿大分部总裁赫尔希软糖分部总裁赫尔希巧克力美国分部总裁赫尔希冷藏食品分部总裁第五十五页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/13554.团队组织结构

团队组织结构是指整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。第五十六页，共六十二页，编辑于2023年，星期三2023/6/1356总裁研发副总裁设计副总裁工程副总裁市场副总裁制造轻型卡车的项目团队经理制造私人轿车的项目团队经理制造赛车的项目团队经理图6-11团队组织结构职能结构项目团