组织行为学组织承诺

组织行为学组织承诺第一页，共四十五页，编辑于2023年，星期三附：主动辞职的人员中，主动辞职率最高的是科研部门的人员，主动辞职率为38.9％（摘自11月9日《北京晚报》）2001年底对中国中关村科技园区企业人才流动的调查0%5%10%15%20%25%30%国有/集体企业股份制企业国有股份企业民营企业主动辞职率总流失率第二页，共四十五页，编辑于2023年，星期三案例故事：美国西南航空公司中的劳资关系作为连续多年获得“最佳雇主”称号的美国西南航空公司，其管理经验多年来一直为世人瞩目，然而尽管他们的管理“秘密”广为传播，却没有企业能够复制他们的经验。这也难怪，做到它那样赢得全体员工的普遍忠诚可不是件容易的事。在西南航空公司总部，一个巨大的门厅内，布满了公司历史上值得纪念的大事。当它的员工穿越欢迎区域，进入长走廊时，员工们就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中：令人激动地布置着有数百幅配有镜架的图案，镶着成千上万张员工们的照片，这些照片的内容有公司主办的晚会和集体活动，也有万圣节、复活节和棒球比赛。员工们的一些艺术品巧妙地穿插其间。除此之外，这里到处可以看到奖品。饰板上用签条标明各种奖项，甚至包括“幽默感奖”(这张奖状是倒挂着的)，并骄傲地写上受奖人的名字。在整个建筑里，员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己被指定的岗位。空气中洋溢着微笑和欢乐，谈论着“男女英雄们”。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”第三页，共四十五页，编辑于2023年，星期三案例故事：美国西南航空公司中的劳资关系1982年，彼得斯和华特曼在他们《追求卓越》一书中，以大量事例说明，企业成功之路并不需要什么神奇的魔力，也不是靠那些神乎其神的现代管理理论，而只是要求领导者紧靠顾客，多到下边去“转悠”，提倡按常识办事而已。说得好啊！西南航空公司的成功经验看来也并不神奇，它的创办人，被员工亲切地称为“赫布”大叔的赫布.凯莱赫，只是遵循着这样两个自然的逻辑而已：其一，企业对员工好，员工才能对企业好；其二，只有员工的微笑是发自内心的，才能为顾客提供真诚的服务。第四页，共四十五页，编辑于2023年，星期三组织承诺与组织凝聚力

第一节组织承诺一．组织承诺的概念和结构承诺(Commitment)，在牛津大词典中意为“一种约定，这种约定庄重而有约束力，限制了个体行动的自由。”通俗地讲，承诺就是承诺人许诺将来一定如何如何。（一）组织承诺的概念美国社会学家贝克尔首先提出了“组织承诺”的概念，从20世纪七八十年代开始，组织承诺得到了组织行为学家的深入研究，一些学者总结了组织承诺的定义，认为它们具有以下共同的特征：是一种稳定的心理束缚力；对个体的行为起指导作用。综合国外诸多著名学者的研究成果，给出组织承诺的定义：组织承诺就是指“一种束缚力（BondingForce）,它把个体约束到与保持成员身份相关的行动上”。第五页，共四十五页，编辑于2023年，星期三1.2组织承诺(OrganizationalCommitment)的定义Becker,H.S.（1960）：员工随着对组织的“单方投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的心理Buchanan(1970):更多地表现为员工对组织的一种感情依赖Porter(1974):个人对企业的一种态度或肯定性的心理倾向Salacik(1977):由个人对组织依赖而表现出的相应行为Wiener(1982)：实质为一种“内化的行为规范”O’Reilly(1986):反映了员工与企业的“心理契约”态度行为第六页，共四十五页，编辑于2023年，星期三组织承诺是员工对组织的一种态度，它可以解释员工为什么要留在某企业，因而也是检验职工对企业忠诚程度的一种指标。它除了受契约法规的制约和工资福利等经济因素的影响外，还受到价值观念、道德规范、理想追求、感情因素及个人能力、兴趣和人格特点的影响，而且这些文化心理因素对职工的承诺行为起着决定作用。对组织承诺的概括：第七页，共四十五页，编辑于2023年，星期三（二）组织承诺的结构上个世纪90年代初的时候，Allen和Meyer先是把组织承诺归纳为感情承诺（Poter等所作定义的内涵）和继续承诺（Beeker最初定义的内涵）二个维度，后又纳入Wiener所作定义的内涵，把组织承诺归纳为三个维度：感情承诺、继续承诺和规范承诺，也就是说，作者不再把组织承诺看作是单一的东西，而是复合的。一个员工对企业的承诺，很可能既有感情承诺，也有继续承诺和规范承诺，换言之，一个员工不离开企业，愿意在企业工作，可能既有情感性因素，也有经济考虑，还有社会规范内化后的影响。这三个维度逐渐被学界接受。第八页，共四十五页，编辑于2023年，星期三1.感情承诺感情承诺指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度，是个体对一个实体的情感，是一种肯定性的心理倾向。通俗地说，感情承诺就是指员工在心理上建立起与企业的感情纽带，在内心深处，已经把企业当成了自己的家。他们对组织所表现的忠诚并努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益。感情承诺包括价值目标认同、员工自豪感以及为了组织的利益自愿对组织作出牺牲和贡献等成分第九页，共四十五页，编辑于2023年，星期三2.继续承诺继续承诺是指员工为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺，这时候是否留在企业要考虑的是离开该组织是否划算。实际上就是Beeker最初所理解的那种承诺。继续承诺是建立在经济原则基础上的、具有浓厚交易色彩的承诺。也即：企业尽力满足员工的需要，造成员工“Side-bets”的累积。这种“Side-bets”指一切有价值的东西，比如：基于工龄的福利、退休金、经历、专用性技术、在企业中形成的人际关系等。如果员工跳槽，所有这一切都将丧失。在组织中工作时间越长，其继续承诺强度越高，不愿意放弃既得利益。否则，跳槽的机会成本越高。第十页，共四十五页，编辑于2023年，星期三

3.规范承诺。规范承诺是指人们由于受长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。个人在成长过程中，通过学校、家庭、社区和媒体，不断地被灌输这样一种观念，那就是忠诚于组织会得到他人的肯定，因此在其内心产生顺从这种规范的倾向。比较研究发现，中国、日本和韩国员工的规范承诺强度高于北美。事实上，中国传统文化中，具有强烈的“从一”思想，除了对待工作单位，其他方面的体现如：对待婚姻是“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”，对待职业是“干一行爱一行”。第十一页，共四十五页，编辑于2023年，星期三我国关于组织承诺的研究我国学者凌文铨、张治灿提出了组织承诺的五因素观点。他们在西方学者三因素模型的基础上，认为我国企业职工的组织承诺由感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺五个因素构成。组织承诺的五因素结构对于指导我国企业的员工管理实践具有更加现实的意义。（见下表）第十二页，共四十五页，编辑于2023年，星期三我国员工组织承诺的五因素模型因素包含内容影响因素感情承诺●对组织认同，感情深厚●愿意为组织的生存与发展做出贡献，甚至不计报酬●在任何诱惑下都不会离职跳槽●对领导的信任度●来自组织的生活支持●领导的团体维系行为●组织的可依赖性理想承诺●重视个人的成长，追求理想的实现●关注个人的专长在组织中能否得到发挥●组织能否提供各项工作条件和学习提高及晋升机会，以利于实现理想。●员工的社会公平交换水平●员工对同事的满意程度●员工所处团体的集体工作精神规范承诺●对组织的态度和行为均以社会规范、职业道德为准则●对组织由责任感，对工作、对组织尽自己应尽的义务●对领导的信任度●来自组织的工作支持●受教育成度●职位和晋升制度●领导的工作导向行为●对工作的满意度第十三页，共四十五页，编辑于2023年，星期三续表因素包含内容影响因素经济承诺●因担心离开组织会蒙受经济损失，所以才留在该单位●工龄●对领导的信任度●员工的社会公平交换水平机会承诺●留在这个组织的根本原因是找不到其它更满意的组织●因自己技术水平低，没有另找工作的机会●对报酬的的满意度●来自组织的生活支持●组织的可依赖性●员工的社会公平交换水平●受教育成度●对组织的总体满意度●改行的可能性●年龄第十四页，共四十五页，编辑于2023年，星期三二．组织承诺的形成“组织承诺”一词能够更好地帮助我们理解员工与企业之间的关系，比习惯中使用的“员工忠诚”在内涵上更加清晰。

对于管理人员来说，最关心的问题是：如何形成员工的组织承诺，如何提升他们的承诺水平。

这在方面，研究者共提出了五个解释的理论。第十五页，共四十五页，编辑于2023年，星期三第一解释的模型：个人----组织匹配模式

这一模型认为，员工与企业的匹配程度越高，员工越容易形成组织承诺，组织承诺程度越高。应聘者在进入一个企业之前，会有许多需求和期待，常见的共性需求和期待包括：薪酬待遇企业文化类型企业知名度企业规模企业前景管理风格除了上述这些共性的需求和期待，每一位应聘者还会有区别于他人的个性化需求与期待，譬如：企业所在地上司的报负水平部门的人际关系办公场所的风格……不管需求和期待是什么，每一位应聘者都希望将来雇主企业的实际状态恰如他们所需求和期待的，吻合程度越高，其组织承诺程度会越高，反之则越低。第十六页，共四十五页，编辑于2023年，星期三第一解释的模型：个人----组织匹配模式这一理论给我们的重要启示是：在招聘员工时，要增强彼此了解，对企业来说，要尽可能了解应聘者的需求和期待，向他们披露企业的有关信息，尽量消除信息的不对称，从而增加双向了解程度，提高匹配程度，为将来提高他们进入企业后的组织承诺奠定良好基础。第十七页，共四十五页，编辑于2023年，星期三第二个解释的模型：期望满足模型

这种模型与员工-组织匹配模型在思想上基本一致，它假定：当员工进入组织后的工作经历与他们进入组织前的期望相匹配时，员工对组织会产生更高程度的承诺。值得特别关注的是，有人发现，不管员工进入企业之前的期望是什么，他们进入企业后的前几个月中，积极的工作经历将导致更高的组织承诺。其潜台词是：即便员工的原来期待并没有得到很好的满足，但如果进入企业后的经历让他们的感觉很好，他们也可能不会坚持原来的想法，而乐于接受企业的现实，更容易融入企业文化之中。有研究还发现，虽然期望未满足对组织承诺有消极影响，但这种影响会由于与管理者或同事的积极关系而减弱，可见，新员工入职初期的沟通与社交关系扮演着重要角色。第十八页，共四十五页，编辑于2023年，星期三第二个解释的模型：期望满足模型实证研究发现，工作第一年的员工极容易产生所谓“现实震动”（realityshock），即员工进入企业之前的期待与进入企业后的现实之间的不吻合，由此会使新员工感到内心痛苦，这一现象就叫现实震动。如何避免和减轻员工的现实震动，是值得管理当局认真思考的大问题，因为大部分研究者都认为，就业的第一年是组织承诺形成发展最重要的一段时期。一些人几年后的跳槽，很可能其决策在入职第一年已经作出。一些人感受到的强烈现实震动甚至可能影响他们终生的生涯价值观和人生观。第十九页，共四十五页，编辑于2023年，星期三第三个解释模型：组织公平与组织支持模型

这一模型关注于“中介变量”的两个因素，即组织公平感和组织支持感，上文所指出的各类影响组织承诺的因素，在最终产生组织承诺之前，先经由这两个中介变量，也就是那些因素，在发挥作用过程中，先在员工心中产生特定强度的组织公平感和组织支持感，然后在这两种感觉的心理作用下，产生特定强度的组织承诺。实际上，公平感是职场中非常重要的心理基础，在没有公平感的组织环境中，一定是机会主义盛行，士气低落，各种设计精巧的管理措施也难以生效。相关的研究倾向于公平感分为结果的公平性和用来决定结果的程序的公平性。以往人们对结果公平关注较多，关心已经做好的蛋糕如何切割，现在人们发现，程序公平很可能是达成结果公平的基础。第二十页，共四十五页，编辑于2023年，星期三第三个解释模型：组织公平与组织支持模型组织支持感（PerceivedOrganizationalSupport，POS）是近年学术界提出的新概念，是指组织对员工需要和愿望考虑和满足的程度，可以指企业为员工提供的一切物质和精神资源。例如，关心下属的成长，关心他们的家庭生活质量，关心他们的福利待遇，提供良好的工作和生活环境，还包括把所有员工的目标凝聚在一起，使员工的信念、价值观、能力与企业的需要相一致。研究者发现，企业的各种管理措施在员工的心理作用下，产生一定程度的组织支持感，进而产生组织承诺。深入的研究证明，组织支持只与感情承诺、规范承诺有正面影响，而对继续承诺没有相关。这一结论的潜台词是：企业（及其管理人员）如果要想赢得员工的组织承诺，就必须首先证明他们对员工的承诺。第二十一页，共四十五页，编辑于2023年，星期三第四个解释模型：回顾性文饰作用模型

这一模型指出，心理承诺的形成和发展是为了努力使以前的行为或决策正当化。亦即：如果一个员工感到是自己自愿选择当前这家组织，他感觉这家组织对他个人很有价值，而且许多人都知道他（她）的这个决策，那么这个员工继续留在当前组织的可能性就大，组织承诺就高。从心理学角度来看，这是人们为了保证行为和认知的平衡而产生的一种心理反应。对于那些在个性上属于“一诺千金”的人来说，这种文饰作用会很强大，但对于那些朝令夕改的人，则作用甚微。

第二十二页，共四十五页，编辑于2023年，星期三第四个解释模型：回顾性文饰作用模型有人探讨发现，人们的一种决策一旦做好，将来被坚持的几类条件是：选择自由度、不可废除性、明确性、公开性和重要性。其中自由度更加重要，我们可以用婚姻决策来类比，如果一对男女的婚姻决策是家长做好的，一旦出现家庭矛盾，子女就会把婚姻的责任推给父母，而如果婚姻决策是年轻人自己做好的，即使在婚后经常吵闹，在外人面前还是会表现出恩爱的一面。第二十三页，共四十五页，编辑于2023年，星期三第五个解释的模型：因果归因模型

这是由中国学者刘小平等提出的解释模型，也是最完整的一个解释模型。这一模型从思维过程的角度进行解读，认为组织承诺的形成过程实际上包括三个依次相连的阶段。阶段一：组织支持的初步比较判断阶段。员工通过把企业当前的现状与自己的期望进行比较，比较的结果可能是：有些期望被满足了，有些期望没有满足，有些期望被超额满足了，在此基础上他们形成最初的情感方向。第二十四页，共四十五页，编辑于2023年，星期三第五个解释的模型：因果归因模型阶段二：比较结果的归因。这一阶段就是员工就第一阶段的判断结果进行归因，简单地说就是进行原因的解释，进而产生特定强度的组织支持感。就本质而言，这时形成的组织支持感是企业管理当局的管理行为经员工个人的主观因素作用后形成的心理感受，是员工个人主观因素和企业管理的客观因素混合作用的结果。不过，不管员工在归因上存在多大差异，企业管理行为这一客观因素都会强烈影响他们的归因结果，“公道自在人心”，只要企业管理得当，管理行为这一客观因素就会成为员工组织支持感的决定性力量。第二十五页，共四十五页，编辑于2023年，星期三第五个解释的模型：因果归因模型阶段三：是比较判断阶段。这一阶段就是在第二阶段所形成的特定强度的组织支持感的基础上，把外部机会纳入进来，把外部机会与内部的组织支持感放在一架心理天平的两端，简单来理解，就是把内部因素和外部因素放在这架天平上进行称量，然后看天平倒向何方。天平倾斜的方向和程度决定了这名员工是什么样的组织承诺及其怎样强度的组织承诺。第二十六页，共四十五页，编辑于2023年，星期三第五个解释的模型：因果归因模型就本质而言，在这一阶段，员工就是在两种交换关系之间进行选择，一种交换关系是存在于他（她）与当前企业之间，另一种交换关系存在于他（她）与外部潜在的新雇主企业之间，根据社会交换理论的观点，人们总是追求最大的利益，寻求最有利的交换对象和活动。心理天平倒向哪一边，取决于哪种交换关系对这一员工更有价值。如果员工有更好的外部机会，那么对当前企业的依赖性就会降低，因为他(她)可以终止这种交换关系，而与新的对象建立更为有利的交换关系。

不过，如果第二阶段归因后员工感受到当前企业的组织支持很高，第三阶段的作用也许会弱化，即对外部机会考虑较少，但如果归因支持度低，该阶段的作用就特别重要，即对外部机会将有较多考虑。第二十七页，共四十五页，编辑于2023年，星期三影响我国员工组织承诺的文化因素（一）对权威的尊重（二）“面子”与和谐（三）集体主义（四）人际关系组织承诺对个体行为的影响（一）对离职的影响（二）对工作绩效的影响第二十八页，共四十五页，编辑于2023年，星期三组织承诺与绩效的关系有关研究中提出：①情感承诺、规范承诺与组织成员身份呈正相关关系，持续承诺则与组织成员身份呈负相关的关系；②规范承诺比情感承诺、持续承诺更能解释在组织成员身份方面的差异，规范承诺更能决定组织成员身份行为，并且对员工的工作满意感有很大的影响。Schein(1986)的研究也发现，员工感觉到来自组织方面的支持越大、越会激发“利他主义”，或者，越是顺从的员工，则感情承诺就越高。持续承诺的影响因素主要包括文化程度、所掌握技术的应用范围、改行的可能性、个人对组织投入的状况、福利因素、任职时间长短和个人特性。影响规范承诺的因素包括：对组织规范要求、员工个性特征、所接受的教育等。总的来说，影响组织承诺感的因素大体归纳为五类：①管理因素，包括领导行为、结构体制、职务特征、组织经济效益及财务状况等；②文化价值观因素，包括组织文化和社会文化特征；③心理因素，即满意感及报酬分配的公正性；④个体因素；⑤环境因素。第二十九页，共四十五页，编辑于2023年，星期三工作体验与离职Steer(1997)新近的研究提出，工作体验包括三个方面：①价值取向，指坚持信念，员工选择，工作经历评价等；②满意情感，指员工如何评价职务，用来概括和组织来自于实际工作的思想和情感；③情绪状态，是人们如何感觉和在实际工作中的情绪状态。当岗位或职务有助于员工实现最终价值和经历愉快情绪，则工作满意感与离职倾向关系比较显著，反之较弱；当员工的岗位或职务无助于实现最终目标和经历愉快心情时，工作满意感与离职倾向呈负相关；当员工岗位或职务有助于实现最终的目标，但没经历愉快的心情，工作满意感与离职倾向有较强的负相关；当员工的岗位或职务有助于实现最终的目标，经历愉快的心情，工作满意感与离职倾向之间的相关较弱。第三十页，共四十五页，编辑于2023年，星期三组织承诺与职务投入职务投入与组织承诺的交互效应超越了组织承诺、职务投入等因素本身对离职倾向的影响。组织承诺是描述员工对组织的承诺程度，是缺勤行为、员工绩效、离职倾向和其他行为的预测指标。下图表明，组织承诺感与职务投入的不同组合产生四种不同的结果：①高职务投入与高组织承诺，员工留任的可能性最大；②高职务投入与低组织承诺，虽然对工作很感兴趣，但对整个组织没有形成依附感，游离于组织之外；③低职务投入与高组织承诺，员工表现出合作态度，但对职务的投入程度较低；④低职务投入与低组织承诺，员工离职的可能性最大。第三十一页，共四十五页，编辑于2023年，星期三组织承诺与职务投入第三十二页，共四十五页，编辑于2023年，星期三组织承诺的测量常用的组织承诺量表通过问卷的方式对于情感承诺、规范承诺、持续承诺进行测量，均采用5点量表进行评价。我们所做的实证研究的结果表明，以下的组织承诺因素结构可以较好地测量组织承诺度。(1)情感承诺因素●工作单位能激发潜能●价值准则与组织相似●已经选择最佳的单位●对组织形成自豪感●庆幸选择这家单位第一因素反映员工对组织目标的认同感和所表现的忠诚并努力工作，即对组织的情感承诺；第三十三页，共四十五页，编辑于2023年，星期三组织承诺的测量(2)规范承诺因素●为组织成功付出努力●很愿意留在组织工作●关心组织发展的前途●感到马上离职会难受●对于组织缺乏忠诚感第二因素反映员工由于受社会责任感和规范的约束，为了尽自己的责任而留在组织内的规范承诺。第三十四页，共四十五页，编辑于2023年，星期三组织承诺的测量(3)持续承诺因素●其他工作机会较少●可供选择单位较少●离职造成个人损失●离职会使生活混乱●为留任可做任何工作第三因素则反映员工为了不失去多年投入所得的待遇而不得不留在组织中的持续承诺。第三十五页，共四十五页，编辑于2023年，星期三不同职业发展阶段的组织承诺根据有关职业生涯发展的理论，可以把管理人员的职业发展阶段分为职业探索阶段、立业发展阶段、职业中期阶段和职业后期阶段。在有关职业中的研究表明，不同职业发展阶段中，工作特征各因素、组织文化与组织承诺之间的关系显示出动态变化和发展的模式。第三十六页，共四十五页，编辑于2023年，星期三不同职业发展阶段的组织承诺1.职业探索阶段在职业探索阶段，员工注重于建立职业映象，选择职业方向。在此阶段，工作特征因素与组织承诺无显著相关。组织承诺更多地受到组织文化和群体特征的影响。从研究结果来看，组织文化各个因素与情感承诺呈显著正相关，其中，探索阶段的适应导向与员工的情感承诺的相关最高；组织文化因素与规范承诺也呈显著正相关，并与领导风格联系最为密切；而持续承诺主要与适应导向、维持导向、团结协作、工作义务感、领导风格等相关显著。同时，情感承诺、规范承诺与多个组织绩效指标呈显著正相关，而与离职倾向则为显著的负相关。持续承诺与组织绩效各个指标缺乏明显关系。可见，在职业探索阶段，组织文化导向对于形成组织承诺是至关重要的，而组织承诺中的情感承诺与规范承诺两个成分会起正面的作用。第三十七页，共四十五页，编辑于2023年，星期三不同职业发展阶段的组织承诺2.立业发展阶段在立业发展阶段，员工在不断学习工作要求和掌握组织规范的同时，进一步适应选定职业，增长综合才能，追求发展目标。这时，工作意义挑战性、工作完整明确性等工作特征与组织承诺之间显示出密切关系。工作意义挑战性与工作完整明确性和情感承诺之间有显著相关，工作意义挑战性与规范承诺有显著相关，其他两个因素之间则相关较弱；持续承诺与工作特征各个因素相关较低。在立业与发展阶段，组织文化各个因素与情感承诺、规范承诺等都呈显著正相关，其中，目标导向与情感承诺相关最高，工作义务感与规范承诺相关最高，适应导向与持续承诺相关显著。情感承诺则与组织绩效的各个指标相关显著。在这一阶段，情感承诺和规范承诺越高，离职倾向越低，显示出培养正面的组织承诺对于立业阶段职业发展的关键性。第三十八页，共四十五页，编辑于2023年，星期三不同职业发展阶段的组织承诺3.职业中期阶段在职业发展的中期阶段，需要重新估价早期职业情况，进一步确认或修订职业目标，做出中期选择，保持工作进程。在此阶段，工作特征与组织承诺的关系更为密切。任务意义挑战性与任务完整明确性等工作特征对情感承诺、规范承诺的影响更为显著；持续承诺则处于更为次要的位置。组织文化各个因素与情感承诺及规范承诺仍呈显著正相关，而组织文化导向与持续承诺之间的关系更为弱化。同时，在职业中期阶段，经济收入与组织承诺之间的关系进一步减弱，起支配作用的是建立在组织目标认同上的情感承诺。第三十九页，共四十五页，编辑于2023年，星期三不同职业发展阶段的组织承诺4.职业后期阶段在职业发展的后期阶段，职业重点放在维持工作节奏，保持自尊自信，准备退休等方面。工作特征对组织承诺的影响趋于减弱。工作特征与情感承诺和持续承诺都没有