让平衡计分卡发挥效用

让平衡计分卡发挥效用第一页，共三十六页，编辑于2023年，星期三内容●建立平衡计分卡–以平衡计分卡推动绩效–让平衡计分卡发挥效用–新战略管理制度：平衡计分卡●平衡计分卡在产业的运用

–平衡计分卡导向的金融业战略信息系统

–物流企业平衡计分评价法–化战略为行动--平衡计分卡在台湾中国信托●实施平衡计分卡可能遇到的问题第二页，共三十六页，编辑于2023年，星期三建立平衡计分卡关键成功要素是什么?远景（任务）陈述如果我们的愿景能成功，我们必须有哪些不同？〈四个构面及基本精神〉关键衡量是什么?第三页，共三十六页，编辑于2023年，星期三建立平衡计分卡的过程筹备：组织必须先决定哪个业务单位适合实施计分卡。一般而言，计分卡适合用在那些有自己的顾客、营销渠道、生产设备、财务绩效指标的业务单位。可能的几个层次：公司层、事业部层甚至个人层访谈：第一回合

主管研讨会：第一回合

访谈：第二回合主管研讨会：第二回合主管研讨会：第三回合

第四页，共三十六页，编辑于2023年，星期三建立平衡计分卡的过程（续）实施：

成立一个新团队，开发一套计分卡实施计划，包括将指标与数据库、信息系统连结起来，与全组织的人沟通、鼓励及协助各分工单位开发第二层的评估指标。

定期检讨：

每季或每月，都要有一份平衡计分卡指标的相关数据给高层经理人看，同时也供各部门主管讨论用。平衡计分卡的指标每年检讨、修改一次，当做是战略规划、目标设定、资源分配过程的一部分。

第五页，共三十六页，编辑于2023年，星期三建立平衡计分卡的过程的探讨以上为常见的一种自上而下的方式建立平衡计分卡，应用于已有较明确的战略的企业，重点在于如何展开和实施战略。是否有另一种自下而上的方式？尤其是对于战略并不清晰的我国现阶段多数企业！或许可以通过平衡计分卡的建立使战略清晰化、可操作化。第六页，共三十六页，编辑于2023年，星期三建立平衡计分卡另一种途径探讨关键成功要素是什么?远景（任务）陈述如果我们的愿景能成功，我们必须有哪些不同？〈四个构面及基本精神〉关键衡量是什么?？？？?第七页，共三十六页，编辑于2023年，星期三建立平衡计分卡的过程的探讨当企业战略并不明确时，一种可能采用的方式：以客户的价值要素为切入点价值要素的提供、创造、定位、转移将客户的价值要素和平衡计分卡的四个构面联系起来——选择四个构面中的关键衡量指标——关键成功要素——战略主题第八页，共三十六页，编辑于2023年，星期三迎向新的战略管理制度

平衡计分卡可用来：１．理清及更新战略。２．向全公司沟通。３．让单位、个人目标与战略一致。４．将战略目标、长期目标及年度预算连结５．确认各项战略方案，并使之一致。６．进行定期绩效检讨，以了解及改善战略。第九页，共三十六页，编辑于2023年，星期三平衡计分卡在产业的应用第十页，共三十六页，编辑于2023年，星期三金融业战略系统的设计

金融业基于其产业特性，其经营的安全性、风险控管是银行管理者所应特别关注的焦点。因此，金融业主管战略信息系统的设计，应于平衡计分卡四大构面外，宜加入风险管理构面第十一页，共三十六页，编辑于2023年，星期三战略性指标：银行业平衡计分卡的五大构面构面说明财务构面为了成功的获取资金，我们要让股东如何看待我们？顾客构面为了达成我们的愿景，我们要让顾客如何看待我们？内部流程构面为了满足我们的股东及顾客，我们应该专精于哪些营运程序？学习与创新构面为了达成我们的愿景，我们应如何保持我们的能力，以持续改进和创造价值？风险构面在金融国际化和自由化背景下，银行业务将面临更多的风险，如何有效评估并及时控管各种风险？第十二页，共三十六页，编辑于2023年，星期三财务构面的战略与衡量指标架构图财务构面加强资产负债管理强化收益管理强化资本结构提高资金运用效率加强资产运用管理加强授信资产管理提高企业获利控管各项费用各类衡量指标第十三页，共三十六页，编辑于2023年，星期三顾客构面的战略与衡量指标架构图顾客构面发展全面性综合性银行拓展存款业务拓展放款业务拓展外汇业务拓展信托业务提升服务品质稳定旧户开拓新户各类衡量指标拓展信用卡业务拓展保险业务多角化经营提供最佳服务品质提升顾客满意度强化行销组织建构具有综效的金融版图海外发展战略增设营业据点第十四页，共三十六页，编辑于2023年，星期三内部流程构面的战略与衡量指标架构图内部流程构面研发新金融产品全面提升作业效率研发新类金融产品及服务，促使业务均衡发展提升作业效率降低人力作业成本强化营运设施提供现代金融服务各类衡量指标第十五页，共三十六页，编辑于2023年，星期三学习与成长构面的战略与衡量指标架构图学习与创新构面加强人力资源管理，厚植成长潜力加强人员专业训练各类衡量指标提升员工满意度第十六页，共三十六页，编辑于2023年，星期三风险构面的战略与衡量指标架构图风险构面加强各项风险管理信用风险管理各类衡量指标资本适足性管理流动性风险管理利率及外汇风险管理第十七页，共三十六页，编辑于2023年，星期三金融业战略系统的设计

——小结“没有评价，就没有管理"

「平衡计分卡」是“战略管理制度”的一环，并非“绩效评估制度”。「平衡计分卡」所选择的量度是用来指引战略方向，促使管理阶层和员工专注那些导致组织竞争胜利的因素。唯有「平衡计分卡」从一个衡量系统变成一个管理体系时，它的真正力量才会展现。第十八页，共三十六页，编辑于2023年，星期三物流企业平衡计分评价法：第十九页，共三十六页，编辑于2023年，星期三物流企业平衡计分评价法：第二十页，共三十六页，编辑于2023年，星期三物流企业平衡计分评价法：第二十一页，共三十六页，编辑于2023年，星期三物流企业平衡计分评价法：第二十二页，共三十六页，编辑于2023年，星期三化战略为行动，转账房成伙伴

--平衡计分卡在中国信托

化战略为行动的战略管理工具

谈战略的人只顾到如何制定战略，而不考量战略如何落实，谈绩效管理的会谈到制定指标，因此中间会有缺口，这一段落差一般就会联想到绩效；绩效管理的重点不在于控制，应该是如何由上到下去贯彻组织的战略、愿景，从管理愿景开始去解构

第二十三页，共三十六页，编辑于2023年，星期三化战略为行动，转账房成伙伴

--平衡计分卡在中国信托舍落后短期财务指标，就均衡长期领先指标

透过平衡计分卡的实施，开始重视客户指标，内部流程指标，还有学习与创新的指标。

与MBO相结合，改变内部思考与行为模式

针对一些重要的内部流程设立流程奖金，达到了就给予奖励。

第二十四页，共三十六页，编辑于2023年，星期三化战略为行动，转账房成伙伴

--平衡计分卡在中国信托指标设定最具挑战具代表能彰显为主要考量

做战略规划时，会要求找出关键的成功因子

重视股东权益着手，伤股东就是减损自己

除非收益足够，否则减损股东的价值，就等于减损自己的价值

与奖酬考核连结，促使员工从战略思考

结合BPR，产生控制的效果

因产业瓶颈有所不同，绩效与管理重点有异

人的管理，难点在于服务业较不懂流程，难点在于标准化。所以每个企业经营的重点不同，绩效提升的瓶颈也不一样。

第二十五页，共三十六页，编辑于2023年，星期三融入作业检定战略思想改造而非制度

透过项目战略的理清，了解这个项目的战略是希望得到财务面的结果，或只是流程面、客户面的一个价值

衡量指标为首要困难，连结性时间落差待克服

平衡计分卡的一个难题是衡量指标。此外，在指标好不容易建立起来以后，沟通也是一个难题

化战略为行动，转账房成伙伴

--平衡计分卡在中国信托第二十六页，共三十六页，编辑于2023年，星期三说服高层容忍产出滞后性，指标设定更均衡更具体

任何的变革管理一定有调整的成本，调整的成本所产出的效益一定在后面。

怎么去盯住为了调整所耗的成本，并在调整的后把盈余赚回来，才是真正所要掌握的。化战略为行动，转账房成伙伴

--平衡计分卡在中国信托第二十七页，共三十六页，编辑于2023年，星期三实施平衡计分卡可能遇到的问题第二十八页，共三十六页，编辑于2023年，星期三平衡计分卡：管理战略四流程第二十九页，共三十六页，编辑于2023年，星期三探索实施平衡计分卡可能遇到问题—BSC的实施程序图

开始决定是否采用BSC#教导执行团队有关BSC的知识#确定并明确表达组织愿景、使命及战略，设计初步的BSC#进行BSC的成本效益分析第一阶段：了解、评估BSC的可行性第三十页，共三十六页，编辑于2023年，星期三取得最高管理当局的核准#设计详细的BSC计划#定义组成要素、目标及衡量指标#连结奖励制度#设定专案进度#所有层级人员的学习与训练#发展个人的BSC#计划复校（包括员工）#更正/修正BSC计划第四阶段：持续的反馈与学习第二阶段：发展BSC第三十一页，共三十六页，编辑于2023年，星期三#认识每一目标与衡量指标所需的详细资讯#设计资讯系统#确定每一组成要素与衡量指标的责任归属#发展执行计划#完成BSC计划#监督BSC#复核BSC#调整构面、目标及衡量指标第三阶段：执行BSC第四阶段：反馈与学习第三十二页，共三十六页，编辑于2023年，星期三实施BSC的问题总汇表作者

年度

实施BSC可能遇到的问题

Olveetal.

1999

公司未明示项目优先性

项目小组未纳入足够的非会计部门人员项目涵盖太大的范围或太多成员

未根据公司战略发展计分卡

衡量指标没有清楚且一致性定义

衡量指标间没有平衡及因果关系

未根据愿景和整体战略设定个别衡量指标的目标

没有与现有控制系统相连

不确定衡量方法和衡量指标的可行性如何

没有连结以信息系统为基础的报导和支持系统

训练和信息不足

公司在学习型组织方面的发展不足

高阶主管或组织成员不支持，也不参与

第三十三页，共三十六页，编辑于2023年，星期三实施BSC的问题总汇表（续）Lingle&Schiemann

1996

目标模糊

对非正式回馈系统产生不合理的信任公司内部人员坚守原有的衡量系统，不愿改变衡量指标太多，且重视衡量作业本身，而非作业产生的结果

Ittner&Larcker

1998

需要投入的时间和费用太多

难以评估绩效指标的相对重要性

需量化质性资料

大量的绩效指标将稀释整体影响力

难以将目标细分给组织的基层人员

需