企业人员编制制定

目录1234人员编制相关概念制定人员编制目的制定人员编制原则制定人员编制方法目录1234人员编制的概念制定人员编制目的制定人员编制原则制定人员编制方法人员编制的概念人员编制定编定岗根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。目录1234人员编制相关概念制定人员编制目的制定人员编制原则制定人员编制方法制定人员编制的目的目录1234人员编制相关概念制定人员编制目的制定人员编制原则制定人员编制方法制定人员编制的原则岗位价值链分析以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。人与工作的有机融合强调岗位对未来的适应目录1234人员编制相关概念制定人员编制目的制定人员编制原则制定人员编制方法定岗定编岗位设计考虑的主要方面岗位设计的方法优点能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。缺点往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；岗位设计往往会过于复杂和具体；需要客户的大力支持。组织分析法适用：有一个相对稳定的业务环境和发展战略的大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。优点注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。缺点它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。关键使命法适用：由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整。缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果。流程优化法适用：适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。参与人员必须十分熟悉工作流程。优点简单易行，可以由企业自身人员设计；设计成本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。缺点照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了解。标杆对照法适用：不太精确的项目范围，需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解定编的方法定编分析方法不局限上述方法；定编分析的不同方法在复杂程度、准确程度、时间与成本等方面各有优劣；经验预测法经验预测法是人力资源预测方法中最简单的一种方法，就是用以往的经验（考虑现有的人员数量、业务规模、市场/产品/服务等变化因素）推测未来的人员数量需求。部门A部门B部门C20人25人32人2007年2008年部门A部门B部门C20人？25人？32人？经验预测法优点缺点基本假设适用单位或部门操作简便、方法简单准确性较差不能适应企业的新业务与新岗位等组织变化无法与企业的战略与价值创造联系只考虑企业内部的变化因素在一定的时期内企业的发展状况没有方向性的变化一般适用于职能部门财务预算法财务预算法主要根据企业制定的短期业务目标，基于公司历史的经营状况进行相应的人员预测。199819992000200120022003销售收入销售代表人数财务预算法优点缺点基本假设适用单位或部门根据一定财务数据作预测，准确性有一定的提高无法与企业的战略与价值创造联系只考虑企业内部的变化因素人员的数量与企业的业绩存在相对明确的正向或反向的关系企业的外部环境因素对企业业绩的影响较小适用于销售、采购、生产等部门标杆分析法标杆分析法主要根据行业中有关服务/产品相近的企业的人员编制数据进行标杆分析，并根据标杆分析结果进行人力资源预测的方法。竞争者A竞争者B市场标杆分析法优点缺点基本假设适用单位或部门关注企业外部的竞争环境因素是检验企业综合竞争力的有效诊断工具没有考虑不同企业的组织架构、工作流程的不同没有考虑不同企业的产品、服务种类不同行业中的竞争对手是可以比的汽车金融部、财务部、后勤部门（存在较强的市场/产品规范）人均利润分析法销售成本销售费用营业费用税前利润人均利润销售收入依据：07年人均利润/07年人员数量，０８年销售收入预算假设：08年效率提升目标推出：08年人员数量人均利润分析法优点缺点基本假设适用单位或部门计算数据比较准确计算过程比建立经济模型简便需要准确的假设（增值量、投资回报率等）不容易在计算过程考量其他变量企业进行人员配置的前提是投入必须能够带来目标产出销售、物流和采购公司等部门模型法模型法是通过数据模型对真实情况进行试验的一种方法。模型法首先要根据企业发展的历史数据通过数据分析建立数学模型，根据模型确定销售额增长率与人员增长率之间的关系。 收入边际成本边际收入Million’当边际成本等于边际收入时,企业利润最大模型法优点缺点基本假设适用单位或部门预测结果比较精确，可信性强可以根据数学模型进行多种变量的敏感性分析较难确定影响各变量因素与人员增长率的关系不易在管理实践中应用难度大，需时长影响人员编制应该时涉及企业内外部多个因素的公司整体人力资源预测和三五年规划劳动效率定编法劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位总人数的方法。即根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。建议生产系统采用时间定额，其计算公式如下：总定编人数=生产任务*时间定额（1-提升劳动生产率）/(工作时间*出勤率)

举例来说，若轿车公司每年生产整车48万辆，则轿车公司07年每人每年生产整车40辆，年平均出勤率为95%，08年劳动生产率提升10%，若单位整车的时间定额为60小时，则轿车公司08年定编人数计算如下：定员人数=480000(只)*60(小时)（1-10%）/8(小时)*(365-52-10)(天)*0.95=11255(人)本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例按机构、职责和业务分工定编这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度测算岗位的定额时间，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响： －管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； －工作因素： 工作的标准化程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度； －环境因素： 技术，地点，组织结构等等。

事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。具体岗位的定编：按机构、职责和业务分工定编样例业务流程分析法根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息：国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。预算控制法预算控制法欧美企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数5000元/月业务量(月)预算控制法:人工费用举例5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工费用人工费用合计:2万/月(4人)合计:1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本人员编制最后确定在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。定岗定编的硬约束是成本投入。公司的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。定岗定编工作中常见的弊病定岗存在的弊病：因人设岗，盲目扩大人员规模低效率的组织架构与工作流程，岗位设置不科学缺乏组织变革意识，企业没有清晰的战略方向组织信息框架落后，人员配置不合理定岗定编工作中常见的弊病定编存在的弊病：使用定编方法时忽视每种定编方法中的假设前提没有科学分析企业内