有关以目标管理和时间管理组合拳提升员工执行力的管理论文

1/1有关以目标管理和时间管理组合拳提升员工执行力的管理论文有关以目标管理和时间管理组合拳提升员工执行力的管理论文

在个人成长的多个环节中，说到论文，大家肯定都不陌生吧，论文是一种综合性的文体，通过论文可直接看出一个人的综合能力和专业基础。写起论文来就毫无头绪？下面是我帮大家整理的有关以目标管理和时间管理组合拳提升员工执行力的管理论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

员工执行力本质上讲就是员工通过专注组织目标，通过行为聚焦实现组织目标的过程。因此，高效的员工执行力是确保组织目标实现的核心环节，更是组织凝聚力、战斗力和精神风貌的集中体现，因此如何采用科学的管理方法提升员工执行力就显得尤为重要。但在任何组织，倘若缺乏外在压力和内在动力，员工很难自觉自愿地将组织要求转化为行动。因此，对于任何层级的管理者来说，如何通过向员工施加外部压力、激发内部动力就成为提升员工执行力的关键。众多企业多年实践经验表明，目标管理和时间管理两者有机结合可以促进员工执行力改善。

一、员工执行力不佳的原因

员工执行力高低的最直接辨别标准就是员工能否严格遵照组织设定的行动计划高效实现组织目标，其中的关键便在于员工必须同时能确保目标聚焦和行为聚焦，而实际情况却是经常面临各种挑战，从而导致员工执行力较差。

第一，员工缺乏清晰的目标规划。员工执行力不高的首要问题就在于员工缺乏目标或者缺乏清晰的目标规划，从而导致其行为没有明确的方向感。结果就是当员工缺乏独属于自己的目标，以及与目标相匹配的责任时，将面临着严重的压力缺失感和方向迷茫感，即压力和方向处于“真空状态”。同等重要的问题是，多数员工难以深刻认识到个人目标与组织目标之间的互动关系，特别是组织目标对个人目标的约束性，以及个人目标对组织目标的支撑性。也正是因为员工对两者互动关系认知的缺失，使得员工无法清晰地就自身工作与组织目标实现之间的关系建立清晰的认知和判断。

第二，员工缺乏阶段性目标的监督约束机制。帕金森定律告诉我们如何把目标设定在年底完成，员工常在最后时间段才去考虑如何完成目标，结果便是组织目标往往无法高质量的得以完成。因此，为有效防止此类现象和问题的发生，组织必须要为员工设置阶段性目标，并建立相应的考核机制以检查、督促员工定期关注组织目标的完成情况，从而为员工关注组织施加必要的外部压力和控制手段。

第三，员工个人利益诉求无法得到有效响应。精神回报和物质回报是人类两种最基本的利益诉求，也是人类各项活动开展的原始动机，充分尊重人的利益诉求就是尊重人性。而现实世界中，众多企业在推动员工围绕组织目标开展工作时，更多地采用宣传教育、鼓励引导等精神管理手段，而忽略了隐藏于人性中最原始的利益诉求动机，其结果便是员工在执行组织任务时缺乏源于内心的自觉、自愿和自发。

第四，员工无法专注于执行组织目标。即便员工非常乐意投入于组织目标实现过程，但例外事务的“干扰”总是无法让员工行为聚焦于组织目标实现。特别是面对各种突发意外情况，员工常倾向于将更多精力投入到应对新出现的“紧急”问题上面，但事后员工常会发现其所谓的“紧急”事情并没有太多价值和意义，投入的时间和精力并未达到预料的“满足感”。而另一方面，组织目标获得的关注度、连续性遭到破坏，难以高效、及时达成目标将进一步强化员工的“失落感”。

二、以目标管理确保员工目标聚焦

打造高效执行力的前提是员工拥有清晰的量化目标，而以员工参与组织目标制定、自主完成所承担的组织分解目标为特征的目标管理则是管理者可以采纳的重要工具。目标管理的核心就是通过自上而下、自下而上的员工参与式管理确定组织目标，并通过组织目标在组织内部的层层分解转化为部门、个人承担的目标，通过目标导向下的自主管理强化员工自我约束、自我控制，最终确保组织目标达成。

现实情况需要特别注意的是，组织目标分解细化为员工目标并不必然导致员工主动完成目标，这其中包括几个必要条件：

第一，员工个人有独属于自己的责任目标，并且明晰所承担目标与组织目标达成之间的关系。组织目标在分解过程中，除了要转化为部门目标之外，更要深入细化为个人目标，因为目标与责任相对等，员工只对清晰指向他的个人责任和个人目标负责，而不会对“我们的责任”和“我们的目标”负责。但与此同时，员工也必须清楚地认识到自己目标的完成对于部门目标和组织目标达成的重要意义，增强完成自己责任目标的内在荣誉感和自豪感。

第二，组织必须周期性地监控阶段性目标完成情况。组织目标分解要同时在时间维度和绩效指标维度等两个维度展开，既要明确要达成哪些绩效目标，更要明确达成阶段性绩效目标的时间节点和进度安排。这就意味着在实际操作过程中，组织必须对照各绩效指标的时间节点和进度要求对员工实际完成情况进行周期性监控，特别是对关键绩效指标进行重点监控。

第三，建立与员工利益关联的动力机制。组织要求员工为实现组织目标而努力，员工很自然地会要求为自己的劳动付出索取相应的回报。这就要求组织必须事前明确将依据员工目标达成情况建立对应的奖惩机制，从而构建一套员工个人利益诉求与组织目标实现有效融合的“兼容机制”，即员工出于个人利益回报而努力的客观结果就是实现组织目标，从而将实现目标实现逐渐内化为员工的自觉自愿行动。

第四，组织必须为员工绩效目标达成提供必要的资源支持和保障。员工在实现组织目标的过程中，常遇到能力不足、资源短缺和环境限制等诸多障碍因素，受限于自身层级以及信息等不利因素约束，员工自身常难以快速解决此类问题。此时，组织以及部门管理者就必须为员工目标的实现提供必要的组织资源支撑以排除万难，并充当“管理教练”角色提高员工处理各种挑战的能力。

三、以时间管理确保员工行为聚焦

前述已经讨论过，即便员工能严格按照目标管理要求开展各项任务和计划，实际管理工作过程中，受各种日常事务性工作的干扰，员工往往很难全身心地投入到组织目标的实现过程中，以至员工行为无法聚焦于任务计划。因此如何确保员工始终专注于组织目标就成为问题的关键，而时间管理法是一件非常重要的.工具。

第一，掌握不同事情的处理方法。时间管理法则依据20/80法则，强调时间资源要优先分配在最重要的事情上。该法则认为可以将事情按照重要程度和紧急程度两个维度分别列入四个象限，对于重要且紧急的事情要立即去做（Doitnow），对于重要但不紧急的事情要列入计划周期性地做（Drawit），对于紧急但不重要的事情要授权别人去做（Delegateit），而对于既不紧急也不重要的事情则是坚持不做（Dontdoit），即时间资源管理的4D法则。时间管理法则的科学应用必须注意以下几点。

第二，科学界定事情“重要性”。就事情的优先顺序而言，重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、既不重要也不紧急的事情分列第一至第四位，这正是传统意义上的做事情要分清“轻重缓急”。相比较于事情紧急程度较为容易辨认和识别而言，事情的重要程度往往被抛之脑后，多数人倾向于通过事情执行与否对当下结果的影响，而忽略了对事情重要性的判断。就组织目标实现和员工执行力提升角度而言，员工所要处理事情与组织目标之间的关联程度高低就成为判断事情重要程度的核心标准，即关联程度越高则事情重要性越高，否则越低。

第三，明晰四类事情的优先顺序。实践经验表明，对于重要且紧急的事情、以及既不重要也不紧急的事情多数员工将其分列第一位和第四位都没有问题，关键是混淆了第二位和第三位顺序的事情，即员工更倾向于把紧急但不重要的事情排在第二位，而将重要但不紧急的事情排列第三。而正是两类事情优先顺序的颠倒致使员工无效或低效利用时间资源，其关键问题就在于员工了将80%的时间耗费在仅能带来20%成效的事情上。

第四，制定每天行动计划路线图。正是员工必须围绕组织目标实现来规划时间资源配置，员工每天应首先依照目标规划和行动计划要求，并按照重要程度对行动计划排序，其次按照紧急程度排序，从而构成了每天的行动计划路线图，并严格按照时间资源配置顺序标准执行。对于未列入行动计划的例外事项，应遵照“重要性判断为先，紧急性判断为次”的原则确定是否应分配时间资源加以执行。

员工执行力提升是实现组织目标的关键环节，但员工并非“天然地”具有为组织实现目标的外在压力和内在动力。组织管理者可以综合利用“目标管理+时间管理”两个管理工具促进员工执行力提升，一方面目标管理可以将组织目标转化为个人目标，实现“人人头上有指标、人人头上有把刀”，并通过阶段性目标监控形成的外在压力，以及员工个人利益与组织目标联动产生的内在动力，形成促进员工目标聚焦的强大合力；另一方面，时间管理强调把时间优先分配在重要的事情上面，从而帮助